1974年夏天，由於「水門事件」的影響，美國政府亂成一團，舉國上下都密切關注事件的發展。但是，對那些在反戰運動後成長起來的青少年而言，他們對「水門事件」的興趣並不大，比如喬布斯。當時喬布斯在阿塔裡（Atari）公司任職，他心中的渴望是到印度朝聖。
不久後，喬布斯終於爭取到了去印度的機會。他光著腳、穿著破爛的衣服到了印度。到印度朝聖的這次經歷對喬布斯來說，可謂又驚險又刺激，它完全出乎喬布斯的預料，也是喬布斯在熱鬧的硅谷所體驗不到的。
行動指南
人生的答案有時需要在一輪又一輪的冒險當中才能找到。
10月11日這輩子最好的決定之一：休學
我的養父母是藍領階層，他們把所有的存款都花在我的學費上。6個月後，我看不出念大學的價值到底在哪裡。那時候，我不知道這輩子要幹什麼，也不知道念大學能對我有什麼幫助，而且我為了讀大學，會花光父母畢生的積蓄，所以我決定休學，相信船到橋頭自然直。
在當時，這是個讓人害怕的決定；但現在回頭看，它卻是我這輩子下過最好的決定之一。
——喬布斯2005年6月12日在斯坦福大學畢業日上的演講
背景分析
崇尚自由的裡德學院孕育了喬布斯的藝術和設計思想，這所學校以極大的胸懷包容了喬布斯。比如，喬布斯雖然退了學，但他仍能住在學校，而沒有被學校趕出去，喬布斯也因此成為學校的「名人」。
趨勢專家丹尼爾·平克有一個說法：「左腦」所統治的以邏輯、線性、計算能力為主的「信息時代」即將過去，取而代之的是一個全新的以創意、共情、模式識別、娛樂感等「右腦」能力為主導的「概念時代」。
強調設計、創意、藝術的喬布斯，就是這樣一個右腦管理大師，他的關鍵修煉正是從裡德學院開始的。一言以蔽之，就是「追隨興趣」。
行動指南
右腦創造的根本就是要「追隨興趣」，因為興趣才是引爆個人能量與激情的原動力。
10月12日來自施樂的右腦衝擊波
為什麼你們不藉著它好好地表現一番？這個玩意太棒了！這簡直是革命性的大突破！
——喬布斯談及他1979年參觀施樂公司帕洛阿爾托研究中心時的驚訝
背景分析
當時，施樂所展示的就是bit拟mappedscreen技術的基本原理，它使用層層的點來顯示。當你注視著某一幅圖，並將影像放大至更深一層後，就可以發現這張圖是由很多的點構成的。對於喬布斯與蘋果公司中其他設計人員而言，在帕洛阿爾托研究中心的體驗，是那麼新奇。
施樂公司帕洛阿爾托研究中心所展示的世界，為喬布斯最終選擇浸淫於數字化的世界打開了認知之門。
行動指南
取長補短，樂於接受別人的創新之處，並化為己用，方是成功之道。
10月15日南轅北轍的兩個史蒂夫
一同開創蘋果傳奇的兩位史蒂夫真可以說是南轅北轍。
自青少年起，史蒂夫·沃茲尼亞克就對科技產生了濃厚的興趣，並且把大部分的休閒時間花在研究科技上面。而史蒂夫·喬布斯則把主要精力放在尋求人生的方向上，特別是透過精神層次方面的修行，讓自己體驗許多事物。
也可以就他們兩人的工作經驗來比較他們的差異性：在離開蘋果電腦數月之後，喬布斯在同一段時間內又成立了兩家公司，並且在超過15年的時間內，同時擔任兩家公司的總裁。反觀同樣也是在1985年離開了蘋果公司的沃茲尼亞克，則把主要精力投入到信息科技的教學和支持慈善事業。一直到了2002年，他才終於決定成立一家新公司，公司名叫WheelsOfZeus，公司致力於開發建設無線網絡。
——《蘋果熱與皮克斯瘋》一書對兩位史蒂夫作的對比
背景分析
這兩位史蒂夫按中國的說法算是「發小」，但是他們倆的性格截然相反，通過與史蒂夫·沃茲尼亞克的對比，更能反映出喬布斯那種獨特的作風。事實上，史蒂夫·沃茲尼亞克是典型的左腦思考者，他是技術主義者。而史蒂夫·喬布斯則是典型的右腦思考者，他思考邏輯的方式總是天馬行空式的。
不妨看看20世紀70年代的喬布斯和沃茲尼亞克。按沃茲尼亞克的說法，他不喜歡喝酒，算是好學生。而喬布斯則不同，他喜歡禪學修煉，不怎麼刻苦學習。不過，書法課是喬布斯很感興趣，甚至花費了不少精力學習的課程。這是因為喬布斯注意到裡德學院的校園裡，比如抽屜的標籤上或者是張貼的海報上，到處是漂亮的手寫書法，於是他跑去旁聽了書法課。
在蘋果公司的設計哲學中，「美學主義」仍是第一要素。也許喬布斯「美學主義」式的想像，來自於裡德學院中的某一張海報所帶給他的美學震撼，讓他醍醐灌頂，牢牢抓住了這種感覺，並把它放到第一代麥金塔電腦的設計裡，把它放到蘋果公司的設計哲學中。
行動指南
創新需要DNA，過去，這種DNA更多來自於技術主義者，喬布斯的成功證明，美學主義者也擁有一種能量巨大的創新DNA。
10月16日我受夠了方正、矮胖的電腦
有一天，喬布斯帶著一本電話簿走進一場設計會議，並把電話簿扔在桌子上。喬布斯說：「這是麥金塔電腦能夠做的最大尺寸，絕對不能更大。如果再大，消費者會受不了。」
「還有，我受夠了所有這些方正、矮胖的類似箱子外觀的電腦。為什麼我們不能製造一台更高，而不是更寬的電腦呢？大家想一下。」
——喬布斯對麥金塔團隊說的話
背景分析
當時是20世紀80年代，喬布斯對麥金塔電腦外觀的一個靈光一現的點子，震驚了房間裡的所有人。那本電話簿只是過去出現過的電腦的一半大小，大家認為實現它是根本不可能的，電腦所需的配件、CPU等絕對無法放進那麼小的箱子裡。
這就是喬布斯的風格，他就是要征服不可能，他期待著一台具有革命性的電腦出現。而喬布斯是絕對不會允許手下直接說「不」的，儘管不合理，麥金塔團隊仍然積極行動，努力實現喬布斯的目標。
人們之所以可以容忍喬布斯的這種令人不爽的個性，是因為他多半是正確的，或者是因為他擁有絕對的威信。正如《i狂人喬布斯》一書對這一細節的評價：「一方面他們覺得喬布斯令人討厭、沮喪、無法容忍，然而另一方面又自動甚至是高興地回應他的號召，跟著他擊出的古典節奏前進。」
20世紀80年代，喬布斯在23歲時就成了百萬富翁。在這段時間裡，喬布斯似乎對自己的「左腦短板」已經有所發覺，他下決心當一位經理人，通過經營蘋果公司，來學習如何管理及經營企業。他雖然繼續堅持經常打坐冥想，但他不再每個週末到禪道中心靈修參禪，原因很簡單，他沒有時間。當時的喬布斯頭髮梳洗得整齊妥帖，在必要場合就穿西裝，不打算標新立異。而這時的蘋果電腦也步入正軌，雖然它還是擁有人性化的大目標，但公司早期那種無組織、混亂的情況不再出現。
行動指南
不管是左腦思考，還是右腦思考，關鍵是你能否創造價值，是否擁有看穿表象的未來之眼。
10月17日遭遇管理衝突
1980年，蘋果公司開始遭遇公司管理風波。當公司規模還小時，公司的一號人物又瘋又衝動倒也不錯，反正有其他幾位較冷靜的創始人進行調和。早期的蘋果公司有一種「不分你我」的作風，大家精誠團結、緊密合作，一位工程師只要說得出理由，就能請市場營銷經理支援，這種氛圍是喬布斯有意無意間營造出來的。不過，當公司的員工數從200人膨脹到600人，然後在1980年又增至1000多人時，這種氛圍變得越來越淡薄了。蘋果公司已經變得和一般公司一樣，人人都緊張兮兮地關心公司所生產產品的品質，而不再像過去一樣熱情洋溢。
——喬布斯在1980年左右遭遇到了公司管理風波
背景分析
喬布斯創立的蘋果公司被認為是最具創新的公司，同時也是管理最差的公司，這也許是右腦管理者的最大軟肋。
一直以來，喬布斯積極地在推行一套啟迪式的管理風格，這部分源於喬布斯對當時流行管理風潮的感悟，像惠普公司就建立在啟迪式管理的基礎之上。在喬布斯的心中，蘋果公司就是要超越惠普。此外，因為電子類消費產品的爆炸性增長，硅谷有不少新公司成立，造成當地的一個不成文的規定——這些從業者要求公司必須提供最先進的工作環境。
如何克服右腦領導者的短板？《哈佛商業評論》的一篇文章認為答案就是「雙腦執政」。這在商界的確很普遍，如蘋果公司CEO喬布斯和COO庫克，寶潔公司全球設計總管克勞迪婭·科奇卡與CEO雷富禮，惠普公司的工程師比爾·休利特和商業領袖戴維·帕卡德。雙腦執政也極大激發了創新力：一個右腦發達，每天都迸發出新的想法，能夠開拓目標客戶群的未來需求；另一個左腦發達，深諳經商之道，喜歡基於細緻嚴密的分析來作決策。
在中國，「雙腦執政」也比較普遍，但更多的是「男一號」加「女二號」的組合，比如海爾集團CEO張瑞敏與總裁楊綿綿，華為總裁任正非與董事長孫亞芳，格力電器董事長朱江洪與總裁董明珠，巨人網絡董事長史玉柱與總裁劉偉。
行動指南
世界上最具創造力的公司大多是「雙腦執政」模式，因此，「左腦」加「右腦」的決策配合也許是一個絕佳的組合方案。
10月18日左腦和右腦的配合
「這裡的每個人都可以離開——除了我。」在NeXT總部召開的一次會議上，喬布斯掃視了一圈留下的管理層後痛苦地說。
1992年全年，NeXT只賣出了2000台電腦，少於蘋果公司一個星期的銷售量。佳能只好提供NeXT公司5500萬美元的信用貸款額度來支撐它。
獲得這筆資金的代價很高，佳能強迫喬布斯從外界引進更有經驗的管理人員和他共同管理公司。喬布斯僱用了彼得·馮古藍伯格，一位曾在德州儀器工作過6年的英國經理。這位新人將和喬布斯共用新的「總裁辦公室」。
——喬布斯1992年面對NeXT失敗時被迫引入管理者
背景分析
喬布斯天馬行空式管理的缺陷在他後來創立的兩家公司裡都表現明顯，特別是NeXT。喬布斯不是唯一的股東，NeXT還有其他的大股東，比如佳能。對於喬布斯的管理短板，投資者以及員工都非常明白，最後，佳能強制性地給喬布斯配備了一個左腦管理者，在德州儀器工作過的英國經理，看看他的經歷，你就能發現這位馮古藍伯格該是多麼的「左腦」了。
但是，這並不能挽救NeXT的頹勢，除了戰略上的原因，還有一個管理上的原因是，大部分成功的左腦加右腦的雙人執政模式，雙方大多是多年浴血奮戰後的合作關係，而不是強扭的瓜。事實上，蘋果公司歷史上不乏優秀的左腦經理人，公司前CEO阿梅裡奧就是這麼一位高手，但是他們不一定能和喬布斯建立長久的「婚姻」關係，反倒是蘋果公司COO庫克成為了喬布斯重要的雙腦執政夥伴。
行動指南
就像天才往往是偏才一樣，右腦高手往往是左腦低手，他們不缺少大夢想、酷產品，卻在管理環節上落入陷阱，這也是喬布斯所帶來的管理魔咒。
10月19日我懷疑我是否還會買皮克斯
如果我在1986年時知道維持皮克斯公司營運需要多少錢，我懷疑我是否還會購買這家公司。
——喬布斯後來談及1986年購買皮克斯公司的決策
背景分析
喬布斯1986年購買皮克斯時的決策背景很簡單，盧卡斯的工業光魔公司的電腦動畫部深深打動了喬布斯，但是喬布斯在談判時殺了一個低價，他這一決策還是有鮮明的右腦風格——跟著直覺走。
這種直覺後來一度讓喬布斯陷入財務黑洞，比如1993年，當NeXT顯示出要失敗的跡象時，皮克斯也好不到哪裡去，不少崇拜喬布斯的媒體像被欺騙了似的對他充滿了憤恨。美國最有聲望的商業記者之一約瑟夫·諾塞拉就說：「我認為，喬布斯悲劇的真正原因是他用強大的聲勢欺騙了所有人，沒有人比喬布斯更相信自己，也沒有人比喬布斯自己更沉醉。」
這一年，《財富》雜誌刊登了有關喬布斯的封面文章《美國最粗暴的老闆》，文中評論說他是「不近人情的追求完美者」，「能毀滅最有激情的員工」。
行動指南
很多時候，數據和數字只是參考系統，真正的決策仍需要直覺。
10月22日財務混亂的皮克斯