蒸汽機和軋棉機曾經是最重要商業創新之中的兩個，創新產生的過程，至今仍沒有改變。從電報到飛機，再到互聯網，它們都是對已經存在的事物的改良和延伸，因為偉大的洞察力而成為可能，但除非有著關於過去成就的深厚知識，並牢牢建立在原有基礎之上，否則一切都不可能發生。其他那些不是那麼為人所熟知的發明也是一樣的。吉姆·馬格拉福（JimMarggraff）發明了流行的跳躍電子閱讀系統和FLY電腦筆，能把人們寫下的文字數字化並儲存起來，他告訴《紐約時報》說：「每一個新創造都基於現有創造之上。」他的經歷與其他發明家一樣，他說，「如果你遠離這個問題，創新不會更容易實現。」相反，他說，「靈光一閃的時刻，總是在很多個小時的思考和研究之後。」互聯網企業家道格拉斯·范·頓耶尼（DouglasK.vanDuyne）向《紐約時報》表達了同樣的觀點：「突然頓悟的點子是一個白日做夢者的天堂，在那裡，人們想相信，事情要比實際上更容易。」
創新者如何變得偉大
要認識到，FLY電腦筆的創新，雖然它的程度看上去與貝多芬的交響曲或愛因斯坦的相對論相差很遠，但它們沒有本質的不同。直到最近，研究者仍然把創新分為兩類：大創新（Big-C），指取得卓越成績和有巨大影響力的產品，如集成電路的發明，或者創作《哈克貝利·費恩歷險記》；小創新（Little-C），指每天都有所改善的進步，例如製作一個商業電視的廣告片，或者花店裡花束的擺放等。但是俄勒岡大學學者羅納德·貝格赫鐸（RonaldA.Beghetto）和加州大學學者姆斯·卡夫曼（JamesC.Kaufman）都認為，兩種類型的創新都處在「同樣的開發連續體上」，這個連續體甚至延伸到他們所謂的微創新（Mini-C）的層面。在這個框架下，「所有層次的創新都沿著這樣一個軌跡發展，從對個人而言新穎和有意義的創新開始（Mini-C），然後進步到人們相互認可的新穎和有意義的創新（Little-C），最後發展成為卓越的創造性成就（Big-C）。」
這種觀點非常重要，因為它歸納了一個事實，那就是，創新性成就和其他成就一樣，也是用同樣方式取得的。就像貝格赫鐸和卡夫曼指出的那樣，「大創新更多地是被某種領域內大量的刻意練習所影響，而不是一些人的某種基因遺傳天賦。」
那就是說，創新者變得偉大的方式，和任何人變得偉大都是一樣的。
然而我們仍然看到，很多研究確實發現這樣的問題：人們重複處理著相同問題的時候，經常會被陳規給牽絆住。這些現象如何能與現實中我們所看到的創新者的經歷對應呢？當我們更仔細看看這些研究時，答案就出現了。在前面提到的著名的水壺實驗中，研究人員給予受試者水壺和一系列五個問題，每個問題都可以用裝滿水壺後再轉移的方法去解決。然後研究人員再給受試者另一組不同的問題，其中一個問題只能以更簡單的程序來解決，但受試者無法做到。這種結果說明，對問題太熟悉會阻礙一個人看到創新性的解決方法。
但是，如果我們後退一步再看看這個情況，我們就會看到，它與現實中創新人士的情況是如此不同。研究者並沒有為這些問題付出很多心血，也沒有花費數千個小時時間去弄懂這一類型的問題。他們瞭解的所有關於這個領域的知識，都來自那5個研究人員提前設計好、向他們展示的能用同樣方法來解決的問題。如果從這個研究中得出這樣的結論：受試者並不能很好而不同地解決另一些問題，那我們也不應該感到吃驚。我們當然無法從這個研究結果中看到，有多少因素會促進或阻礙偉大的創新者。這個實驗被用來說明，當人們沉浸於解決某些特別類型的問題時，會發生什麼事情；而同時，它也可以用來說明，當人們沒有足夠沉浸於在他們的領域裡解決問題時，會發生什麼事情，後者可能會更有說服力。這個實驗中另一些沒有接觸到先前問題的受試者能夠發現更簡單的解決辦法，而更有經驗的受試者卻無法發現；但這個研究沒有涉及我們最感興趣的對象，那些花了大量時間去研究相關問題的研究對象。這個研究非常有趣且很有名，但與我們之前看到的有關偉大發明家和創新者的經歷毫不矛盾。
那麼，那些偉大作品突然出現，在創作者的頭腦裡完整形成的神話故事是真的嗎？答案很簡單：那不是真的。柯勒律治的公共關係也許和詩人做得同樣好，因為一個批判家說，柯勒律治編造一些夢境故事來促使其詩歌的銷售。但無論如何，後人發現了這個詩作的早期版本，從中可以看到，它在出版前經過大量修改。甚至在柯勒律治自己在這個故事中也說，他正在閱讀17世紀一部名為《朝拜之旅》（Pilgrimage）的著作時，逐漸沉醉於吸食少量鴉片的睡眠中，醒來後創作了著名詩句「上都坐忽必烈汗，恢宏皇城樂御邦」。但正如評論家約翰·諾威斯發現的那樣，《朝拜之旅》描繪的可汗市也是以這樣開始：「上都坐忽必烈汗，恢宏皇城樂御邦」。像所有偉大創作者一樣，柯勒律治的作品同樣建基於現有的基礎之上。
亞伯拉罕·林肯的筆並沒有提到，當他騎馬上戰場時，他在一個信封上寫下蓋茨堡演講的不朽措詞的事實，然而，在白宮，人們發現了有關這篇演講的幾個草稿。就阿基米德而言，在他當時大量的著作或者同時代人的著作中，都沒有提到這個浴盆故事，或者發現可以支持甚至暗示這個故事發生的隻言片語，所以學者們認為這只是一個傳說。
使機構具有創新精神
正如在個體中產生非凡的創新成就的原則，和產生普遍性的偉大成就的原則一樣，同樣的理論也適用於機構。在上一章中描述的所有幫助機構提高成績的步驟，都會促使它變得更具創新性。另外，機構還可以遵循著一些原則，以便給自己帶來更多有價值的創新成果。巨大的創新產業已經製造出大量關於機構創新的書籍，但在刻意練習和傑出成就原則下，有少數觀點值得我們留意。
在針對偉大發明家的研究中，我們印象最深的是他們富有激情地沉醉在自己的研究領域中，並且因此而得到這個領域的深厚知識。由於組織本身並不具備創新精神，只有個人才有創新精神，所以很自然的結論是，為了建立創新精神，組織可以採取的最有效步驟是幫助員工拓展和加深他們所在領域的知識。我們在前一章已看到，機構可以採取的一些方法。由麥肯錫公司總結出來的另一種方法是，在組織內建立創新網絡：找到把員工聯繫起來的方法，讓他們能就他們正在解決的問題交換意見，包括他們正在嘗試的方法，以及他們學到什麼。正如麥肯錫公司的喬安娜·巴若斯、馬拉·卡頗茲、喬納森·戴維德斯解釋的那樣，它的理論是，「由於新想法會刺激新想法，創新網絡可以製造一個創新的良性循環」。我們已經看到，卓越發明家通常是建立自己的創新網絡，霍華德·加德納就留意到這個規律，那個模範創建者（EC）搬到一個大都市是為了讓自己能和所在領域的領先人物在一起。
在企業裡，人們不會有更多創新，主要原因在於企業文化不夠友好。新想法不被真正歡迎，企業不願意擁抱冒險。企業調查研究發現了這一點，但我們不需要這種調查，從經驗也可以知道這一點。麥肯錫做的一個調查研究發現，通常情況下這個問題得不到解決，原因是高層管理人員認為它不是一個問題。在一個對600位高管的調查中，高級管理人員認為，企業缺乏創新的原因在於沒有足夠正確的人才，低級別管理者的觀點則截然不同：公司有正確的人選，是企業文化在阻礙他們創新。任何在企業裡工作過的人都能分辨出，兩個小組中哪個小組更貼近事實。讓企業文化改變到更加鼓勵創新，這是一個巨大、長期的項目，我們在這裡無法展開細緻探討，除了提出這樣一個觀點以外：文化的變化是從高層開始的。只要那些高級管理者覺得企業文化沒問題，它就永遠不會發生任何改變。這就是在麥肯錫的調查中，那麼多企業不能變得更有創新精神的原因。
按照創新產生的過程，企業可以採取兩個特別有效的步驟：告訴員工需要什麼，並且給他們充分的自由去創新。
本傑明·詹德（BenjaminZander）是波士頓愛樂樂團的指揮，經常給商業團體演講，並且總是帶給觀眾一個小練習。他從聽眾中找到一個生日剛好是演講當天、前一天或後一天的人，並把那個人叫上台來。然後他對大家說，「今天是瑪麗的生日，讓我們一起為她唱歌吧！」無須多說一句話，整個會場的人都會立刻開始給瑪麗唱生日歌。接著詹德說，「這太好了，但你們知道嗎？我認為你們能唱得更好。現在，讓我們再來一遍，一定要唱得更好。唱吧！」當詹德說完，全場安靜。沒有一個人發出聲音。在幾秒的尷尬後，詹德指出，當每個人都知道該做什麼時，他們很容易一起完成，不需要有人引導。但是當他們不明白該做什麼時，也就是說，你籠統地告訴他們要唱得更好，他們反而會蒙住了。
通常情況下，企業創新也是如此。領導者勸導大家要更有創新精神，但是沒有人能清楚明白其中的意思。他們不知道要去哪裡，所以就哪裡都不去。對於那些想有更多創新的企業來說，他們需要告訴人們，什麼樣的創新是有價值的，這樣才能得到回應。簡單地靠雷鳴閃電地創新是不行的，人們需要耗費大量時間、付出巨大努力在他們想創新的領域裡，如果一開始的方向錯誤的話，就會浪費大量的資源。正確的方向應該被清楚表達出來，例如擴展產品線的新方法，或者使公司在拉丁美洲更好拓展市場的新方法，或者去發現顧客需求的新方法，或者降低資本投入的新方法等等。最重要的是，人們明白公司的優先事項，因而知道什麼樣的創新能夠產生最大收益。
第二個步驟，給員工充分的自由創新，這是一種激勵方式。為什麼人們願意讓自己付出最艱辛的努力，經歷嚴酷的掙扎，去達成傑出成績，我們將在最後一章討論。這裡值得我們注意的是，某些研究發現，當人們沒有額外獎勵的時候，他們更容易有所創新，提供額外獎勵反而會減少他們的創新精神。不是所有研究都支持這個觀點，但在直覺上，這個觀點很有道理：有著內心動力的人，似乎比為了錢才去創新的人更有創新性。正如我們看到的那樣，金錢一直不是最大的幾個激勵因素之一。當我們研究人們為何成為某個領域的大師時，我們當然希望知道什麼是他們的最大動機。這個觀點能夠解釋，為什麼那些最富創新性的公司，例如3M和Google，會讓人們花費一定的工作時間，一般是10%至20%，花在任何他們自己渴望探索的領域裡。這樣的計劃並不一定能幫助公司的業績，這是一個冒險，但這個「跟隨你的心」的政策，其實是一個對人們的信任，它大大地促進了每一個人的創新精神，這幾乎是很多公司無法模仿的，這也是採取這種方式的公司都具有巨大競爭優勢的原因。
明白創新從何處獲得是非常重要的，因為我們傾向於深信，這種品質比起其他所有品質來，更是一個神秘的天賦。大多數人更容易相信，網球手運用刻意練習原則而達到成功，但我們很難相信，一個偉大發明家也是這樣走過來的。然而，證據證明，兩者取得卓越成就的最重要因素都是相同的。雷蒙·尼克森（RaymondS.Nickerson）是塔夫斯大學的教授，他寫道：「領域專有知識作為創新的決定性因素經常被嚴重低估了，儘管研究人員給予了它大量的強調。」造成這個差別的最大因素在於，人們不願意在一段長時間內，經歷一個高強度的過程，才能得到相關知識。哈佛大學的戴維·皮爾金斯教授（DavidN.Perkins），針對許多被認為能對創新產生重要作用的因素做過調查，他寫道，「所有最清晰的證據都證實，創新思維是和價值觀緊密聯繫在一起的，也就是一個人的承諾和動力……比我們通常猜想的程度更甚，創新是一種目的性很強的行為。」想要精通某個領域，先要承諾於長期艱苦的工作，然後想方設法去創新——這就是它發生的過程。
大量強有力的證據都指向，我們能得到創造力的程度比我們以為的更高。正如其他卓越成就那樣，最大的制約因素在於我們內心是否願意去做那些艱苦的工作。在這一點上，有關創新的研究，又為各種偉大成就的產生提出了一些非常實際的問題：刻意練習最好應該在什麼時候開始，它最晚有效又是什麼時候呢？在某些創新領域，例如音樂，人們很小就開始訓練，一直練習到他們很老的時候。這樣做的更大意義是什麼呢？取得傑出成就所花費的時間，是否比以前更長了？如果是這樣，一個支持的環境又扮演什麼角色呢？
結果證明，刻意練習的力量在生活中起著非常廣泛的作用。接下來，我們要研究，為什麼是這樣，它有什麼含義。