我們所學的原則如何帶我們走出創造力的迷宮
並非每一樣東西都能被商品化，只不過表面上看上去是那樣罷了。
我們網絡化世界的奇跡之一，就是買家對自己所買商品已有如此多的瞭解，這對那些曾經指望靠顧客的無知來發財的無數商家來說，是一個大麻煩。大多數人仍然不會直接在網上買車，但他們在買車之前會上網挑選；接下來，你會看到他們帶著從網上打印出來的訂單，走進某家經銷店。這就改變了勢力平衡。處方藥在加拿大價格較低，已經持續很多年，這一現象在網絡時代前對藥廠毫無影響，但現在則不然。有孩子上大學的家庭長期被大學書店裡高昂的課本費困擾，但他們有什麼辦法呢？現在，他們知道上網花少得多的錢，就能從英國訂購相同的教材。
在如今數字化時代，所有能被比較的，都會被比較，而且所有可以被直接比較的產品，都會被商品化。最殘酷的是，這種現象現在以反向競價的方式出現。例如，一個汽車製造商需要100萬個注塑部件，它指定8個值得考慮的供應商來競爭這單生意，告訴他們所需產品的規格、交貨時間和地點、以及付款條件，然後讓所有供應商在週二早上8點上線，在一個小時內互相打破飯碗。一個小時之後，價格最低的投標人獲得訂單。
以前，人們認為只有少數低質低價產品才會用這種方式購買，但實際上很多購買者已經習慣這種方式，這就是，一切東西都已經商品化，包括高質量的服務。泰科國際有限公司（TycoInternational）採用反向競標方式，來選擇律師事務所處理自己的產品責任訴訟案。最後，位於堪薩斯州的一個名叫SHB的律師事務所，以18個月的固定收費獲得了這單生意。
如果你好奇：為什麼創新是當今商界最熱門的話題之一，為什麼主流雜誌充斥著與創新相關的文章，為什麼會展公司竟然會對有關創新的研討會門票要價2700美元一張，為什麼一流的咨詢公司在建造針對創新的解決方案，那麼這是答案的一大部分。在這個一切事物都被推向商品化的社會，創造一些與眾不同的新東西，是唯一的生存之道。一個與眾不同的獨特產品是無法被商品化的。深深觸及購買者心靈的服務，永遠不會只是因為價格而被購買。創造這樣的產品和服務一直是有價值的，但在今天，它已經變得生死攸關。
如果無法持續不斷地創新，那麼與商品化對抗不會有什麼好結果。企業絕不能停止創新，因為產品的生命週期正在急劇縮短。在過去的好日子裡，箭牌公司生產的三種口味(荷蘭薄荷味、雙重薄荷味、多汁水果味)口香糖長達59年，取得了如此大的成功，以致威廉·裡格利（WillianmWrigley）在芝加哥建立了一幢非常雄偉的辦公大樓，又買下卡特琳娜島等還有很多。相比之下，看看21世紀箭牌在芝加哥的鄰居摩托羅拉公司所創造的傳奇。摩托羅拉最初是手機業的先驅者，但它未能迅速過渡到數字手機，成為被嘲笑的失敗者。當它開發出RAZR滑蓋系列手機時，它再次成為業界翹楚。但之後它無法繼續創新，再次成為競爭的犧牲品，宣佈完全退出手機業務。摩托羅拉過去創造了許多卓越的手機，只不過還不夠多。
同產品和服務的生命週期大為縮短一樣，銷售企業的商業模式的生命週期也縮短了。過去，一個好的商業模式，可以讓你舒舒服服地做上30至40年，有時更長一些。受到嚴格政府管制的公共服務行業模式，如美國電話電報公司（AT&T）和很多電力公司，就運轉了近百年。但現在，我們聽到了CEO們的驚呼聲，公開承認他們的商業模式行不通了。保羅·阿拉瑞（PaulAllaire）還是施樂公司總裁時，就大聲宣告這一事實；邁克爾·阿姆斯特朗（MichaelArmtrong）在AT&T公司這樣說過；比爾·福特（BillFord）在福特時也這樣也說過。
如今，那些曾以擁有最成功商業模式而驕傲的企業，也不得不改變自己。西南航空公司曾以低價模式成為美國最有價值的航空公司，但他們拒絕給商務旅客任何特別優惠；後來，該公司的利潤開始下滑，現在，它開始給同樣的旅客提供特別優惠。戴爾公司憑其獨特的針對終端用戶的直銷模式，且只有直銷模式，成為世界上最大的個人電腦製造商；後來惠普公司也向這種模式挺進，現在戴爾通過百思買（BestBuy，全球最大的家電和電子產品零售、分銷商）和其他零售商銷售產品。亞德裡安·斯萊沃斯基（AdrianSlywotzky）曾經給美國最大企業做了30年的咨詢顧問，他說，許多大公司現在不得不每隔三四年，就更新商業模式，因為「在當今時代，8到10年已經是天堂」。
創造和創新可能成為美國及其他發達國家未來經濟繁榮的關鍵，至少從某一方面來說是這樣。儘管這種理論有些激進，但卻與多種趨勢共鳴。說它激進，是因為三百年以來，經濟優勢明顯來源於領先的科學技術，技術最發達的國家和地區也是最繁榮的。但現在，相當一些分析家，包括丹尼爾·平克（DanielH.Pink）在他的《一個全新的思想：為什麼正確思維者統治未來》、弗吉尼亞·帕斯楚（VirginiaPostrel）在他的《風格的本質：美學價值的形成如何重塑經濟、文化和思想》中都提出，這個時代也許到頭了。他們說，科技將被中國和印度商品化，因為科技創新一出現便被分散和立即採用。從來自正確思維的力量，包括創意、想像力、同理心、審美等，都變得越來越有經濟價值。
最典型例子就是蘋果iPod。蘋果並不是第一個發明MP3音樂播放器的公司。在人們還沒聽過iPod的時候，市面上就有好幾種類型的MP3好幾年了，但沒有一個公司在這方面成大氣候。蘋果公司拿過來一個現有的產品，給了它優雅的外觀設計，創造一個簡單直觀的用戶界面，增加了上線音樂商店的新式業務，並且以極酷的方式，把整個產品打包，砸向市場。結果是，蘋果公司佔據了音樂播放器和在線音樂銷售75%的份額，重新給音樂工業排序，蘋果公司的市場價值暴漲了數十億美元。在裡，技術不是最關鍵的。最關鍵的是創意，以及對消費心理的深切體察。
在另一個領域，塔吉特百貨(Target)作為一個折扣零售商，卻能夠與沃爾瑪這個規模比自己大超過五倍、且由當今世界最先進的零售業計算機系統所操控的巨鱷相抗衡，是如何做到的呢？部分原因是，他們聘請一些世界頂級的設計師，像邁克爾·格瑞沃斯（MichaelGraves）和伊薩貝爾·德·博思格瑞沃（IsabelledeBorchgrave）等，為公司設計一些最時尚的產品，比如茶壺和麵包籃，然後以折扣價大量出售。按照這個策略，塔吉特絕不會被商品化。
這種現象如此普遍，以至那些想在商界大展拳腳的年輕人來說，MFA（藝術碩士）是MBA（工商管理碩士）學位之後人們首選的另一個碩士學位。紐約大學已經開始提供MBA和MFA的雙學位。
創造和創新一直以來都是重要的，與過去相比不同的是，如今他們在經濟上變得更有價值了。現在的問題是，企業和個人如何應對。為了幫助他們，所有的顧問公司、研討會、書籍和雜誌聯合起來形成了一個廣泛的創新工業，給他們提供幾乎是無限多的建議和指導。我們的任務不是去檢視它，這是吃力不討好的事情，而是想看看，傑出成就原則是否可以向準備在創造和創新方面成就一番的人提供有用的洞察力。答案是肯定的，這些洞察力非常有價值，正如偉大成就那樣，這與很多人的固有想法是截然相反的。
我們認為自己知道的
人們對創新和創造通常有著兩種觀點。一種觀點是，創意的產生就像阿基米德產生某個偉大想法的過程一樣，所有的事情在突然之間變得如此清晰，一個新發現突然之間產生了。
我們這樣想是有道理的，因為我們在學校學習時，歷史就充滿著這樣的故事。通常這些故事都是令人難忘的。當阿基米德洗澡時發現，可以通過排出的水來計算不規則物體的體積後，狂喜地在大街上裸奔，這個畫面，沒有一個學生會忘記。同樣，我們看到亞伯拉罕·林肯在去蓋第茨堡的路上突然靈感大發，寫下了美國歷史上最具雄辯力的演講詞；或者我們想到薩繆爾·泰勒·柯勒律治（SamuelTaylorColeridge），他說，他從吸食鴉片後的睡夢中醒來，《忽必烈汗》中的兩三百詩句已經在他心中形成。偉大創造者似乎總是一次次被閃電擊中，進而看到了一些以前從未被其他人看到或想到的景象。
另一種觀點是，創造力有時候會被過多的知識所耽誤。我們經常會說，某個人「離問題太近了」，以至於看不到解決方法。更廣泛的原則是，如果一個人對某種情形、某個生意或某個領域知道得過多，他就不會有那種沒有被該領域牽絆太多的人才會擁有的洞察力。愛德華·德·波諾（EdwarddeBono），世界上最著名的關於創新思考的商業顧問，非常明確地闡述了這種觀點：「某個領域太多的經驗會限制創造力，因為你非常瞭解一件事『應該如何做』，以至於不能跳出框框，想到新主意。」
但我們有很好的理由相信這種觀點。我們已經在無數組織中看到這樣的例子.為什麼西聯匯款沒有發明電話？為什麼美國鋼鐵公司沒能建造小鋼鐵廠？為什麼IBM沒有發明個人電腦？諸如此類，那些組織都知道需要新技術或者進行創新，但是他們很多都失敗了。
在個人層面，故事也是相同的。迪安·基思·賽蒙特，加利福尼亞大學經濟學教授，對在1450年到1850年之間出生的300多個創造力強的傑出人士進行了一個大規模研究，如達芬奇、伽利略、貝多芬和倫勃朗等。他考察了以上每個人所接受的正式教育，並且用眾多參考書描述和引用他們的多少來衡量每個人的卓越程度。他在教育水平和卓越程度之間繪出一個曲線圖，曲線看起來就像一個倒過來的U形：最傑出的發明家接受一個程度適中、基本上等同於大學中等水平的教育。教育程度過高或過低，都會減弱他們的創造力。
其他研究者似乎也認同德·波諾的觀點。在60年前開始的一系列著名研究中，亞伯拉罕（Abraham）和艾迪思·路金斯（EdithLuchins）讓一組研究對像使用一套不同容積的水壺來測量特定數量的水。例如，這些水壺能裝127單位、21單位和3單位體積的水。然後他們讓受試者用這些容器來精確測量100單位體積的水。開始的時候，受試者學會用一套例行程序來完成幾次測量任務。接著，研究人員佈置這樣一個測量任務，受試者可以用他們學到的程序去測量，也可以用更簡單的方法去測量，他們總是沒有想到那個更簡單的辦法。當他們再被要求去完成一個任務，且必須用一個簡單的新方法才能完成時，他們根本沒有想到新方法，而是繼續使用他們已經知道的方法；那些從未學會舊方法的人卻很容易發現那個簡單方法。
這些概念已經滲透到我們關於創新的觀點中，我們大多數人已經形成了這兩種核心觀念：靈感會在準備充分或好時機突現；如果你想找到一個問題的創造性解決方法，你最好找到某個對情況有所瞭解、但知道得並不是很多的人。這兩種觀念看上去雖然有據可依，但卻會誤導我們，他們阻止我們不去進行我們可以做到的創造和創新。刻意練習和傑出成就原則的本質告訴我們，為了尋找解決問題的創造性方法，知識是你的朋友，不是敵人，越多越好。它還告訴我們，創新並不是一次閃電，稍縱即逝、無法預料。
知道越多，創新越多
眾多領域內的最偉大創新者，如商業、科學、繪畫、音樂等，他們至少有一個共同點：在取得任何突破性進展之前，他們都花費了多年時間去做大量準備工作。創造性成就從來不是不速之客，即使有些創造者後來宣稱他們突然發明了一樣東西。不論是晶體管收音機，或是甲殼蟲樂隊的經典專輯《佩珀軍士孤獨心靈俱樂部樂隊》（Sgt.Pepper』sLonelyHeartsClubBand），還是移動電話，還是畢加索的偉大作品《亞威農姑娘》（LesDemoisellesd』Avignon），它們都是創作者或發明者經過早期極其艱難的工作後才實現的，大多數創新性產品本身也經歷了一個較長的開發時期。偉大的創新就像是玫瑰，它需要長期的細心呵護培育才會開花。