思想全球化，作業本土化是寶潔公司的市場擴張戰略的一個重要組成部分，為寶潔公司全球擴張的成功奠定了堅實的基礎。寶潔從來都是思想全球化，作業本土化，所有好的主意，寶潔都想著將它推廣到全球，但它會時刻注意去適應當地的文化、人情風俗。
本土化
在寶潔公司的戰略中，強調的不僅僅是全球性經營，而是確實要建立全球性品牌。所謂全球性品牌，就是必須對各個地區的消費者有著清晰的、始終如一的資產或識別。從一個國家到另一個國家，大體上定位是相同的。它基本上擁有同樣的產品配方，傳達相同的利益，使用始終如一的廣告概念。然而，定義全球性品牌顯然要比實施容易得多，寶潔公司最大的16個品牌，如幫寶適、汰漬、舒膚佳、玉蘭油，也逐漸開始建立全球通用的定位，努力成為全球化品牌的候選者。
（1）作業本地化
寶潔到達一個國家之前，會花很多錢、很長時間對這個新興市場進行調研。寶潔聘請許多專家，有國外的研究該國問題和市場的專家，也有從該國到歐美去留學的本地學者，同時包括了採用去該國旅遊的方式、商業考察的方式，經過數年的時間來瞭解該國市場的特徵。在對其收入情況、政策環境、法律環境、風土民情、家庭架構、文化程度等，針對該國的特殊情況和一些具體的數據進行量化後，寶潔公司便將他們在歐美市場已經比較成熟的分銷體系的框架整體移植過來。移植過來的分銷框架已經根據該國的國情作了局部的調整，這樣就省下了建設這個框架的費用。
在寶潔進入一個國家時，往往是只帶了一摞軟盤和一張空白支票，它的生產線是該國的，人力也是該國的，廠房也是該國的。寶潔的分銷體系是整體移植過來的，那麼到了這個新市場之後，通過進一步地挖掘和瞭解，覺得對該國瞭解了，就瞭解該國的消費者。寶潔會用很高的年薪聘請專家來到這個國家，大量與該國的市場和非市場人士接觸。通過他們的視覺來瞭解該國的市場特徵，來研究該國消費者喜歡什麼樣的日化產品？喜歡在哪裡買產品？用途是什麼？買的理由有哪些？最信服他們的是什麼？如洗衣粉為什麼喜歡買這個品牌？又為什麼喜歡買那個品牌？在哪買？是在商店還是在百貨商場？是在小賣店還是在批發市場？是在專賣店還是在外匯商場？層層分級，哪些人在哪買。
寶潔公司還有一個非常大的特點，就是任何一個策略都不會輕易地實施，必須經過專家論證和市場測試。寶潔公司充分研究消費群體，包括消費者喜歡什麼樣的包裝，喜歡什麼樣的顏色等，為建立分銷體系之後全面鋪開。寶潔測試分銷體系是否適合當地的特徵，是否能夠有效地滲透到終端，是否能夠覆蓋更多的消費者和潛在消費群體。在進入一個國家幾年後，寶潔除了建立堅固的後台之外，整個測試分銷體系還在運行，他們開始分區域地進行測試然後去調整。
（2）產品本土化
寶潔的成功就在於能夠通過廣泛的市場調查，科學的市場細分方法，集中全力推出一種或幾種定位的產品，來滿足不同消費群體的不同需要。讓產品去滿足顧客，而不是讓顧客去適應產品。
在創業之初，寶潔公司的兩位創始人，看到當時辛辛那提生產的肥皂又黑又粗糙，與其本身的功能極不相稱。為了適應婦女和兒童的需求，他們要求自己的產品，一是顏色要漂亮，二是形狀要好看。於是，一種純白、圓角的肥皂問世了。他們還利用《聖經》中的一段話：「來自象牙宮的人，你所有的衣服都沾滿了沁人心脾的香氣！」給自己的肥皂取了個好聽的名字——「象牙」牌，很快「象牙」牌肥皂享譽全世界。
當寶潔把暢銷的洗衣精投向歐洲市場時，卻頻頻受阻，經調查發現，原因就在於歐洲的洗衣機只適用固態的洗衣粉，液態的洗衣精加入後，有一部分很快從底部流出。不久，寶潔設計出了一種名為「威液球」的產品，當洗衣機裡的水加滿時，才釋放出洗衣精，並可重複使用。這種「威液球」很快成為暢銷歐洲的產品。
對亞洲市場的佔領也是一樣。寶潔針對東方人對頭髮格外注意的習俗，就把洗髮用品作為打開亞洲市場的重點，寶潔在亞洲當地成立了分公司，生產多種品牌的洗髮精。寶潔生產的香皂、牙膏、食品等都因銷售地區的不同，而在香味、成分、包裝方面有所區別。
為了配合產品策略，寶潔自20世紀50年代起相繼在歐洲、東南亞、拉丁美洲等地建立了外銷事業部和科技中心。為了使產品更貼近顧客，寶潔十分注意日常對客戶的訪問和調查，此外還首創了「一日回憶法」和查詢電話制度。一日回憶法，即調查顧客對一天之內所接觸到和正在使用的生活用品的感受，有何不便之處，有無新的要求。查詢電話制度則要求，每天有50位職員從早到晚在電話裡回答顧客的詢問，以便從中受到啟發，使自己的產品不斷得到改進和完善，並及時設計出適應顧客需要的新產品。其中，低熱量、不含膽固醇的名牌保健食品「歐力寶」就是受顧客的啟發開發出來的。
重視產品的科學研究與開發，重視產品在不同國家和民族的文化品牌創新（尤其是寶潔公司在開拓國際市場時，具有明顯的文化創新特徵，即根據世界各國、各地區消費者不同的文化與習慣，創新產品和創出名牌），這是寶潔公司不斷取得新發展的重要原因，也是寶潔成為全球洗滌產品之「星」的重要保證。
（3）市場定位
全球品牌行銷，現已成為許多企業「全球化」的最大挑戰。品牌要邁入全球市場，企業首先要對進入國的相關行銷環境因素進行深入瞭解，越細緻越好，如果能用科學、適當的預測方法，探索市場的可變趨勢及其影響更佳。這勢必要求企業，要瞭解不同國家的經濟、人口與市場的差異性和複雜性，包括當地人的生活習俗和消費模式等，確認各國不同階層的消費者的購買能力與市場潛力，以推出滿足消費所需的優質產品或定位策略。
當然，把握行銷環境，還應考慮進入國未來市場機會與潛力增減趨勢，進入國的人口結構比例，目標消費者的鎖定等注意事項。企業要充分把握好行銷環境的變化，這是所有行銷人員不可忽視的。
海外化
寶潔制定的多品牌戰略，是寶潔海外擴張的一個重要戰略，也是獲取所進入市場的更多份額的撒手鑭。寶潔從1837年公司創以來，就一直沒停止過它擴張的步伐：從辛辛那提到北美洲、到歐洲、到亞洲，再到拉美……
1837年並不是創業的黃金時間，當時的世界正遭受金融危機的衝擊。然而，普洛克特和蓋博這兩位創始人依然決定開創自己的事業。他們的鎮定充分顯示出他們對商業所具有的長遠規劃策略，一種後來成為寶潔公司標誌的經營策略。
例如，在19世紀50年代，儘管謠傳內戰在即，他們毅然開設一家新廠，擴大生產力，以支持不斷擴展的業務需求。到1890年，寶潔已經具有幾百萬美元的資產。然而寶潔並不滿足於現狀，依然放眼未來。
1890年，寶潔公司共銷售包括象牙肥皂在內的30多種不同類型的肥皂。極具創意的廣告，包括在雜誌上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產品，對寶潔香皂的需求日益增長。公司開始在辛辛那提以外設立工廠，首先在堪薩斯州的堪薩斯城設立工廠，接著又在海外設立工廠。新產品一個接一個地出現：象牙皂片、一種洗衣和碗碟用的片狀肥皂等。也許更重要的是，所有這些創新產品都是基於對消費者需求的深入瞭解。公司以領先的市場調研方法研究市場，研究消費者。寶潔的營銷策略同樣具有開創性，包括在電台贊助播出「肥皂劇」，派發產品試用裝，以及促銷獎金等。
1915年，寶潔公司在加拿大設立其第一個海外公司，聘用75人生產象牙皂和Crisco植物油。
1930年，寶潔在英國購買了托瑪斯·亨德利（ThomasHedley）有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是托瑪斯·亨德利公司的主要產品。
1935年，寶潔在菲律賓設立製造公司，它是寶潔公司的第一個遠東公司，標誌著寶潔開始向國際化大公司發展。
1945年，寶潔公司已經成為一家近3.5億美元的大公司。
1946年，寶潔公司推出汰漬。汰漬比當時市場上的同類產品性能優越得多，因此很快就大獲成功。它的成功為公司積累了進軍新產品系列以及新市場所需的資金。在汰漬推出後的幾年裡，寶潔開拓了很多新的產品領域。而最重要的還是公司對拓展全球業務的高度重視。
1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一家公司。公司成立了國際分部，管理日益壯大的國際業務。
1954年，寶潔在法國馬賽租用了一個洗衣粉生產工廠，開始發展在歐洲大陸的生意。
1980年，寶潔公司在全世界23個國家開展業務，銷售額直逼110億美元，利潤比1945年增長了35倍。
1992年寶潔將洗衣粉引進俄羅斯的經驗，是較接近有關消費者價值認知的例子。那時，寶潔將歐洲領先品牌艾瑞爾（Ariel）引進俄羅斯；根據研究提出，俄羅斯的家庭主婦喜愛此產品。3個月後，已有85%的消費者知道這個新產品，但是只有5%的消費者買得起，其他95%的消費者根本負擔不起。因此，寶潔引進了低成本且低價格的惕克思（Tix）洗衣粉，但仍然不夠便宜。最後，寶潔引進了第三種品牌汰漬，既運用當地製造成本低廉的優勢，又改以塑料袋取代盒裝。儘管產品不同，但如今汰漬已是世界洗衣粉市場的第一品牌。
殖民化
早在20世紀80年代，寶潔就已發展成為美洲最大的跨國公司之一。通過收購NorwichEaton製藥公司（1982）、RichardsonVicks公司（1985）、公司活躍於個人保健用品行業；通過20世紀80年代末90年代初收購Noxell、密絲佛陀、EllenBetrix公司，公司在化妝品和香料行業扮演著重要角色。這些收購項目也加快了寶潔全球化的進程。為了充分發揮跨國公司的優勢，寶潔建立了全球性的研究開發網絡，研究中心遍佈美洲、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的潘婷、汰漬、佳潔士和玉蘭油等成為全球知名的品牌，是市場上的佼佼者。