以寶潔在亞洲推出的洗髮精為例，海飛絲的個性在於去頭屑，潘婷的個性在於對頭髮的營養保健，而飄柔的個性則是使頭髮光滑柔順。在日本市場上推出的產品廣告更是出手不凡：海飛絲洗髮精，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀髮更乾淨」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起海飛絲去頭屑的信念；飄柔，讓人明白了該產品使頭髮柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗髮護髮一次完成，令頭髮飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭髮的畫面，更深化了消費者對飄柔飄逸柔順效果的印象；潘婷，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果，「瑞士維生素研究院認可，含豐富的維生素B5，能由髮根滲透至髮梢，補充養分，使頭髮健康、亮澤」的廣告語，從各個角度突出了潘婷的營養型特點。
從這裡可以看出，寶潔公司多品牌策略的成功之處，不僅是善於在一般人認為沒有縫隙的產品市場上尋找到差異，生產出個性鮮明的商品，更值得稱道的是能成功地運用營銷組合的理論，成功地將這種差異推銷給消費者，並取得他們的認同，進而心甘情願地為之掏腰包。
能攻易守
傳統的營銷理論認為，單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，減少營銷成本，易於被顧客接受。但從另一個角度來看，單一品牌並非萬全之策。因為一種品牌樹立之後，容易在消費者當中形成固定的印象，從而產生顧客的心理定式，不利於產品的延伸，尤其是像寶潔這樣的橫跨多種行業、擁有多種產品的企業更是如此。寶潔公司最早是以生產象牙牌香皂起家的，假如它一直沿用「象牙牌」這個單一品牌，恐怕很難成長為在日用品領域稱霸的跨國公司。以斯柯特公司為例，該公司生產的舒潔牌衛生紙原本是衛生紙市場的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔牌紙尿布的問世，使斯柯特公司在顧客心目中的心理定式發生了混亂——「舒潔該用在哪兒？」一位營銷專家曾幽默地問：舒潔餐巾與舒潔衛生紙，究竟哪個品牌是為鼻子設計的？結果，舒潔衛生紙的頭把交椅很快被寶潔公司的Charmin衛生紙所取代。
可見，寶潔公司正是從競爭對手的失敗中吸取了教訓，用一品多牌的策略順利克服了顧客的「心理定式」這一障礙，從而在人們心目中樹立了寶潔公司不僅是一個生產象牙牌香皂的公司形象，還是生產婦女用品、兒童用品，以至於藥品、食品的廠家。
從顧客方面講，寶潔公司利用多品牌策略頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立了實力雄厚的形象；利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業的品牌偏好，提高其忠誠度。
品牌對競爭對手來講，寶潔公司的多品牌策略，尤其是像洗衣粉、洗髮水這種「一品多牌」的市場，寶潔公司的產品擺滿了貨架，就等於從銷售渠道減少了對手進攻的可能。從功能、價格諸方面對市場的細分，更是令競爭者難以插足。這種高難進入的障礙無疑大大提高了對方的進攻成本，對自己來說就是一塊抵禦對手的盾牌。
綜上所述，從寶潔公司的成功中看到了多品牌策略的多種好處，但並非是坦途一條。俗話說「櫻桃好吃樹難栽」，要吃到多品牌策略這個餡餅，還需要在經營實踐中趨利除弊。首先，經營多種品牌的企業要有相應的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調查，到產品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要耗費企業的大量人力物力，這對一些在市場上立足未穩的企業來講無疑是一個很大的考驗。運用多品牌策略一定要慎之又慎。
其次，在具體操作中，一定要通過縝密的調查，尋找到產品的差異。有差異的產品品牌才能達到廣泛覆蓋產品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業加大生產、營銷成本，給顧客的心理造成混亂。
最後，要根據企業所處行業的具體情況，如寶潔公司所處的日用消費品行業，運用多品牌策略就易於成功。
在全球經濟的大潮中，眾多公司都在參與企業競爭的角逐，唯有勝者才能夠引領世界，號令群雄，於是，企業的經營模式就變得越來越多，也變得越來越靈活。因此，企業在擴展自己的業務時，採用多品牌還是簡單化戰略，都應看企業自己的具體情況，因為利潤才是企業生存和發展的前提條件。
縮減
當人們還未品味夠寶潔優秀的品牌延伸策略帶來的啟示時，寶潔又一次走在了前面。它正在做一件不可思議的事情：縮減。
這個世界是否真的需要有31種不同的海飛絲香波，或52個版本的佳潔士牙膏呢？經過數十年對改進型的甲產品，檸檬香型的乙產品，以及超大型的別的東西進行推陳出新之後，寶潔公司這個當今世界卓越的營銷者發現，它銷售了太多種不同的產品品種。現在，它已開始幹一件
不可思議的事情：縮減。現在寶潔公司的產品名單較20世紀90年代初已減少了13。單是在頭髮護理用品一項上，必須砍掉了近一半的產品品種。更少的型號、大小、包裝以及配方意味著消費者擁有更少的選擇，所以銷售額將會下降。但事實上，護髮用品的市場份額在過去的5年中並沒有下降，反而增長了近5個百分點，達到36.5%。寶潔的總銷售額，憑其全球性的擴張，在同一時期內也已增長了13。所以寶潔簡單化戰略明顯是一種成功的突破。
寶潔調整其產品名單的活動，僅是其龐大的簡單化戰略的一部分。這家公司正大刀闊斧地削減其大部分的營銷活動，從而在削減成本、更好地為顧客服務以及全球擴張的活動中，於各種複雜的層面中開闢出一條道路。除了對失去控制的產品繁衍說「不」之外，它正在全世界範圍內將其產品的配方和包裝標準化，出售邊緣品牌，砍掉低效的促銷活動，並減少新產品推廣。
減就是增
商店常常充斥著那些人們從未購買過的商品，這種浪費是驚人的。根據科特·薩爾蒙公司的研究和佩因·韋伯公司的分析家安德魯·肖爾的研究結果顯示：7.6%的個人護理和家用產品佔據了該領域全部銷售額的84.5%，其餘許多產品幾乎從未被消費者注意過。
同時，複雜的產品隊列和定價給零售商們造成更為嚴重的問題，他們不得不在大量的特價和折扣價中努力弄清楚發票金額——它會經常性地失誤。根據安德生咨詢公司的研究，所有食品雜貨發票中有令人吃驚的38%的比例出現了需要特別處理和修正的錯誤。
1995年前，寶潔率先通過大量削減超級市場特價商品的供應以獲得更低標價的方法，施行了更為穩定的定價。起初，零售商們被它的折扣商品和特價商品交易的損失驚呆了，寶潔的銷售額也下降了。但從1996年5月份開始，它的總市場佔有率不是保持平穩，而是以直線快速增長。
臃腫的體系減重
許多公司還在揮舞著微觀市場營銷的旗幟，將經過仔細校準過的產品和信息定位在更小的消費品市場細分中。然而，無可否認，在20世紀70年代和80年代成長起來的臃腫的包裝商品營銷體系需要減重。根據一家行業出版物《新產品新聞》的報道，消費用品公司每年推出2萬多種新產品，但死亡率很高。市場調研公司說，由全美最大的廣告商推廣的新產品中只有約14在銷售渠道中保留了超過兩年的時間。
寶潔減少複雜性的活動始於20世紀80年代全面質量管理運動（TQM）。它通過削減專門化產品的數量，集中供應商以及提高生產廠效率的辦法，實現了大量的節約。令人難以置信的是，寶潔曾擁有61種永久品牌的筆記本封面，現在它只有13種。這些行動，連同1993年裁減了13000個工作崗位和30家工廠的結構重整，將該公司每年的生產和銷售成本壓縮了近16億美元，即過去五年中超過8%的總成本。寶潔相信，還可以壓縮20億美元的成本。「世界正在更快地變化，它使簡單化更為重要。」皮普說。
與此同時，超級貿易商如沃爾瑪（Wal-Mart）的興起也刺激了簡單化。這個極富效率的零售商已成為寶潔最大的貿易顧客之一，它日益強烈地向其賣主要求簡化的定價和運輸。在向沃爾瑪學習的過程中，寶潔創造了一種更為精幹的後勤供應系統。現在40%以上的寶潔訂單是根據顧客倉庫的提貨情況而自動傳送，這樣就減少了大量的文書工作，並使得庫存成本大減。事實上，寶潔的體制已成為其他生產商競相效仿的對象。
「生育」控制
簡單化迅速地顯示了效果：護髮用品領域中，每個品種的銷售額都翻了一倍不止。在日本，寶潔將其化妝品的種類由1995年7月的1385種減至9個月後的828種，銷售額攀升了6%。
1996年7月份，當寶潔出售了銷售止疼藥Aleve的合資企業股份以擺脫困境時，它使整個行業為之震驚。由於未能將Aleve在全球推廣而與另一合資方Rochc控股公司就財務條款達成一致，寶潔以1.2億美元的稅後收益賣掉了其50%的股份。這種行動幾乎難以與這家長期以來為追求其戰略目標而不顧財務後果的公司聯繫起來。寶潔不但砍掉了低收益的品種與品牌，而且也通過在經理們推行新產品時實施預算監控的方法來對新產品實行德克·雅格所謂的「生育控制」。一位寶潔的經理說：「在公司內確實有真正的趨勢在做更少、更大的事。」
寶潔同樣也致力於減少提供給零售商及分銷商的特價交易所導致的混亂與費用，這些交易是營銷複雜性的又一種高費用以及令人迷惑的形式，它們造成貨架價格每週波動，並使消費者依據價格而不是品牌優劣來作出購買決定。
無休止的商業促銷不僅僅使消費者迷惑，它們同樣也使得那些忙碌於折價商品的商店在將賬單輸入計算機時變得不知所措。當一次性的交易使批發商與零售商因低價而大量購入時，工廠不得不經常應付人造的需求膨脹。
在1995年的行動中，寶潔將其提供給零售商的無止境折扣活動大量減少，而相應地降低了大多數產品的標價。寶潔銷售經理皮普說這種戰略是「為了試圖避免由於不斷漲跌而造成的品牌忠誠度下降的價格模式」。通過削減特價交易，寶潔已成功地將那些須由手工校正的發票的錯誤比例由2年前的31%降至6%。在歐洲它也正在引入同樣的概念。
寶潔同時也大幅削減了消費者的贈券。從1980年4%的回收率降至現今的2%，贈券已成為一種越來越低效的吸引新顧客的方法。相應地，寶潔將大部分錢用於降低價格和其他的促銷活動，如品嚐和店堂內展示之中。目前，它已減少一半的贈券使用量，並且可能會更進一步減少。寶潔已試著在紐約州的偏遠地區消除贈券的使用。該試驗地區的操作人員魏格曼說寶潔產品的銷售額在商店裡是上升的，減少贈券並不影響產品的銷售。
寶潔，當今世界最大的廣告主，甚至在重新考慮它應該花多少錢來做廣告，這是對傳統的一次大突破。即使是在1993年的結構重整中，廣告仍保持著超然的地位。21世紀的廣告支出可能仍會有所增長，但會是一個更低的速度。「主要的事情是注意那些無效的運作。」皮普說。這家公司通過把大多數媒體購買費用集中在一個廣告代理機構的做法，節約了數以百萬計美元。同樣，通過使用更少的製片廠和利用同一地點為數個國家製作廣告，減少了25%的電視廣告製作成本。
簡單化不簡單
並非每個人都信奉寶潔「更少就是更多」的信條。克拉夫特的鮑林說，食品行業就是一個與寶潔的家用產品行業不同的種類。「品種是重要的，」他說，「拿冰淇淋來講，香精和巧克力構成冰淇淋的主要成分，但如果冰淇淋中只有香精和巧克力的話，有多少人去重複購買呢？」
很難說寶潔的全面效果會是怎樣。1996年7月30日結束的財政年度中扣除非經常項目的贏利上升了12%，達到30億美元，即使銷售額僅上升了5%至35.3億美元，8.6%的利潤率也是過去45年之中最高的，海外市場的大幅增長幫了忙，在日本的銷售量的增長率超過50%。可以說，這些異常大的利潤率是簡單化的能量的明證。