這個案例妙就妙在博伊德的老闆認為他用對了博伊德。第一，博伊德的判斷是正確的；第二，博伊德表現出了承擔責任的態度。所以大老闆這個時候的態度，也就是團隊領導對於自己選對的人所應有的態度，必須是在授權範圍和時間內充分相信和支持他。如果選對了人，也進行了書面授權，但是在具體做事的過程中，卻屢屢干預和否定他的決定，選人這一步就成了虛設。
周瑜與張昭
三國時期，孫策在臨終前向孫權囑咐道：「以後如果遇到麻煩的事情，外事找周瑜，內事找張昭。」
周瑜與張昭在當時都是可以獨當一面的天之驕子，然而孫策卻在使用上對他們區別對待，只因周瑜當時年輕氣盛，所以對處理外事比較擅長，但對內部的事情卻處理不好。
而張昭老謀深算，但生性膽小，對內部複雜的事務尚能處理，但對外部交涉卻缺乏果敢。
我在讀《三國演義》的時候，總是對孫策的英年早逝感到惋惜，孫策十分清楚，沒有十全十美的人，授權時盡量取其長、避其短。如果孫策沒有遭到意外，也許三國的歷史將會重寫。
第二步抓結果
在授權過程中，第二個關鍵點就是要盯緊授權任務的實施結果。在實際管理工作中最大的難點就是關照員工，有時也被稱為「支持性技能」（supportiveskills）。新上任的經理很少有，甚至沒有這方面的實踐經驗，缺乏傾聽、指導以及鼓勵等「支持性技能」。
從任務導向型領導的臉上你很難看到笑容或是其他情緒變化，他們看起來很嚴苛，自己也不快樂。在管理上他們細緻入微，每一個細節都不放過，總希望一切都按照他們的想法或以最快的速度完成，還希望讓所有人認同自己一相情願的決策。他們單調而刻板的聲音總是那麼四平八穩，除非最後期限就要到了但任務還沒有完成，這個時候他們就該「爆炸」了。
在這樣的領導手下，下屬大都還是會努力工作，因為他們必須如此，而不是真的想要這樣做。尤其是當面臨丟掉飯碗或在其他同事面前被大聲訓斥的危險時，恐懼感便迫使他們必須埋頭苦幹。可是如果員工得到一些鼓勵與指導、被友善地傾聽、被授權自己作決策，「任務導向型領導」的下屬便可以表現得更加出色。
同時，在過分強調任務導向的企業裡，員工普遍壓力很大，經常力不從心。「高壓」的工作環境會阻礙員工發揮最大的潛能，還會激發員工強烈的逆反心理，出現越來越多的健康問題等。
正確地安排和管理自己的時間，可以使事情變得井然有序。而做事情井井有條的最終結果是：能夠將你的精力、才幹和時間高效率地分配在你所遇到的問題上。領導者要學會通過授權來高效地利用時間，管理就是要借助別人去完成任務。授權要花費時間去訓練、解釋、指導、商討和貫徹等，但是解決這些問題後，得到的比親自去做會更多。
以任務為導向的老闆
劉磊是一個英國著名大學畢業歸國的高級白領，在一家外資企業當項目主管。熟悉他的人給他送了一個外號，叫劉催命，因為劉磊喜歡用任務進行管理，要求所有的屬下在提交項目任務時都用結果事實來說話，而不用向他匯報中間的細枝末節。正因為如此，有時項目進展中發生一點小的意外，劉磊從來不給下屬辯解的機會，他一直信奉著「解釋就是掩飾」的信條，不允許手下員工發生這樣的事件。面對這樣刻板的規定，幾個屬下自然是苦不堪言。
這次，下屬花紫蓉就碰到了點小麻煩，在審批一項市場活動時，恰巧碰到有政府領導來視察工作，活動當天活動地點周圍有三面被交通管制。紫蓉向劉磊匯報了這一情況，請示是否可以改期進行。劉磊沒有聽完紫蓉的匯報就直接拒絕了。紫蓉費了半天勁才得到了相關部門的允許，在當天可以進行這次大型市場活動。然而，活動當天，因為交通管制，參與活動的人只是陸陸續續來了一些，整個會場裡空空蕩蕩的。劉磊見狀，狠狠地罵了紫蓉一頓，紫蓉頓感委屈，第二天就辭職了。
任務管理是一種科學的管理方式，但是劉磊的做法缺乏靈活度，變相地拿任務管理當擋箭牌，直接辦起了「一言堂」，這樣的管理方式遲早會出問題的。
優秀的任務導向型領導往往有一個顯著特徵：賞罰分明。如果員工任務完成得好，可以得到獎勵，如果失敗或者完成得不好，會受到處罰，職場中最常見的懲罰方式就是被老闆罵一通。在這個案例中，任務導向的管理本身沒有錯誤，錯誤在於領導如何對結果進行要求，如何對過程進行監控，以及在結果沒有如願時，如何同下屬分擔責任。
人人都想要結果，尤其是領導。但是很多領導往往在求良好的結果時，眼睛只是死死盯住自己想要的。過程當中領導是否考慮到了員工實現結果的必要資源？在過程中，員工可能會遇到哪些困難？這些困難員工乃至整個團隊克服的可能性有多大？如果最後結果不滿意，原因是員工操作上的失誤和過錯造成的，還是資源不充分，客觀條件不足造成的？
諸葛亮以神算聞名，他給張飛三個錦囊並告知張飛在什麼地方、什麼時間、出現什麼情況的時候才能打開。張飛打開時，發現諸葛亮已經預計到了他會遇到的困難，並且提前告知解決方案。這就為諸葛亮的領導權威打下了雄厚基礎。所以，任務和結果導向型的領導從才智和經驗上需要能夠預見完成任務可能遇到的困難和解決問題所需的資源。這樣才能授權員工去完成任務。
很多時候，領導也無法預見會出現何種問題，節外生枝或不可抗力因素都可能出現，所謂人算不如天算。這種情況下，領導進行授權，以結果為導向時，如果員工不能完成任務，要分析失敗的原因。領導批評員工本來天經地義，如果批評得當，員工心服口服，會令領導威信大增。但是如果批評不當，員工一定會倍感委屈，甚至離開團隊。領導能批評員工的過錯和失職，但不能直接批評結果不滿意。同時，在有些情況下，失敗的結局很有可能完全或者部分歸咎於領導自己。這個時候，如何同下屬分擔失敗的責任，是第三個關鍵。領導不能武斷地把失敗的所有責任都讓下屬去承擔，有的時候領導甚至還要勇於承擔失敗的責任，鼓勵打了敗仗的員工。這樣，任務導向型領導才能放心地進行任務與結果管理。
「管家婆」式的經理
王亮是一個非常高效且非常注重把控細節的人。一直以來，他習慣於對每項任務都有計劃地進行具體、明確的拆分，在每個分割點牢牢地把握住進度和質量，所以最後完成的任務都非常有品質。因為工作表現出色，他被提拔為運營經理。
新官上任三把火，王亮要求下屬迅速對以往的工作遞交總結報告，並制訂出接下來一年的詳細工作計劃。同時，王亮要求下屬在任務的佈置、下達、完成的時候都要向他進行書面或者郵件形式的匯報。這一切改變對王亮的新下屬而言，顯得是那麼突然，每天的工作似乎也比以往煩瑣了許多，但是他們還是按照王亮的要求開始執行。
很快，王亮發現，他每天需要面對和處理的信息量較之以前有了幾何級數的增加，他幾乎每天都在忙於審查工作匯報和收發郵件；下屬們則個個埋頭苦幹，書寫著各種工作匯報和計劃，編寫著郵件和日誌。但公司的整體工作效率並沒有明顯的提升，所有人都顯露出一種疲態，每個人的臉上都是一副緊張的神情。
王亮是一名工作方式非常超前的員工，很顯然，他的工作方式和態度對提升工作質量有很大的幫助，這也得到了公司上層領導的認可，他本人也獲得了職位提升。但是所有的方法都有其適用空間和適用人群，王亮「分段控制」的管理方式針對個人無疑是非常出色的，推廣到團隊當中也非常有效，但控制的力度過深，幫下屬規劃好所有的一切，其實是一種對下屬沒有充分信任的表現，過多地干涉下屬的工作會讓他們喪失獨立思考的能力，損失的將會是團隊整體的協同作戰能力。
結果導向型的領導想做到完美，往前一步就需要對過程進行控制。過程控制的核心在於計劃管理。我們在研究世界500強企業的共同特點時發現，每個公司、每個部門都有嚴格的計劃，有的公司甚至有獨立的計劃部門。對於一些項目管理人員，甚至會有大量專業的計劃管理系統軟件。有經驗的領導對過程進行控制可以提高成功的可能性。但是計劃管理的難點在於計劃到何種程度，過程如果出現偏差又需要通過何種方式來干預。計劃太細，干預太多，直接導致的是授權的減弱；計劃太粗又可能喪失了計劃管理的意義。
對於這個管理實踐當中常見的「度」的把握問題，也沒有一個鐵的標準去衡量。基本的原則在於，對於常規工作，風險和變數小的，可以減輕過程控制；反之則可能需要加強過程控制；對於高層或者團隊中的小組領導，需要的過程是偏向宏觀的計劃和控制，而對於基層員工，則需要的是細節管理。
第三步重反饋
授權的第三個關鍵點就是要不斷地對授權任務進行跟蹤、反饋和控制。其中，我們要注意以下幾個要點：
1.授權是團隊領導者在團隊成長到一定時期後必須採用的一種管理方式。對於大的團隊而言，領導者每天都會面對大量的工作和事件，其中包含很多重複、瑣碎的事務性工作及僅需簡單處理的問題。他肩負著指引團隊前進方向的重任，在團隊不成熟時指導細節工作無可厚非，而團隊成熟後仍消耗精力在這些瑣碎問題上就會拖緩團隊前進的速度。授權可靠的跟隨者完成這些工作是一個比較好的選擇，也是大多數團隊領導者都曾使用的方式。
2.授權並非將事情一推了事，將事情佈置下去而不加以監控，這種任由事情發展的做法會產生更多的麻煩需要領導者處理。授權的目的是更快捷地處理完，要達到這個目標，被授權人一定是經過考驗的。授權人需要在授權時與被授權人充分地溝通，確認其中的關鍵環節，並確定反饋點，控制任務的進程。
3.團隊領導者對團隊成員進行授權不應是一時的心血來潮，而應當在之前工作時就有意識地去對被授權人進行關鍵任務的檢測。檢測可以從一些容易入手、低風險的工作開始。當被授權人達到標準後，再升級測試任務，逐步將手中的工作進行授權，不可一蹴而就。
4.對於被授權的任務，授權人心中應有明晰的思路，需要通過反饋點，不斷地與預期進行比較，及時地進行調整。當被授權人沒有按照預期的質量完成時，切不可對其橫加指責，因為任務的責任人始終是授權人。此時，要耐心地對被授權人進行方法的指導。
5.對於授權工作要有激勵機制，同時為被授權的任務盡可能地提供資源，以確保被授權人能安心、順利地完成任務。
6.隨時保持與被授權人的溝通，只有授權人與被授權人之間保持某種程度的默契，才能使任務最終保質保量地按時完成，而不是最終收穫一個不符預期的結果。
10%到1%
李開復在蘋果公司工作期間，曾有一次帶著他們的「小精靈」——語音識別系統在全美直播的電視節目中，與當時紅遍美國的美女主持人瓊恩·倫敦進行對話。
出發前，上級主管斯卡利要求李開復將系統死機的概率控制在1%以內。李開復經過思考同意了，最終節目錄製非常成功，播出後，蘋果的股票上漲了3美元。
之後，斯卡利問李開復是如何控制死機概率的。李開復說：「這很簡單，我把兩台系統同時進行了連接，當一台出問題的時候就會立刻切換到另一台。每台的死機概率是10%，那麼兩台同時死機的概率就是10%×10%=1%。
李開復在自己的自傳中寫了這個小故事，我更是在和他聊天時聽他說起過他當時的理念：授權時的風險可以在拆分、分散佈置任務上進行控制，降低風險。
任何流派的管理學理論和管理實踐都反覆強調一個要點：充分儲備和培養人才。人才儲備充分的意義對於團隊的成功如何評估都不為過。從授權和風險管理的角度講，控制風險和保障結果最簡單常見的方法就是分散授權，和更多地授權。用通俗的話說，叫「雙保險」甚至「三保險」。
對於有戰略意義的任務和目標，為了保證其充分實現，領導人往往不敢將所有賭注都壓在一件事情或者一個人身上。萬一這個人出現任何閃失，整個戰略都會受影響。但是在進行分散授權和多點佈局的時候，領導需要保證的是，你所授權的人，都是值得托付的人。
要知道，每一位員工都是一座移動的寶庫，優秀的領導總是會去尋找開啟寶庫的鑰匙，其關鍵就是讓員工自行鍛煉。手把手地教短期內能解決問題，但卻會讓員工產生依賴心理。
忙碌的老闆