每逢過節，張近東總是會先想到給員工發東西，即使是「六一」兒童節這個與成年人無關的節日，張近東也不會忘了給下屬的小孩送些禮物，並要求認真落實。直至現在，無論他多忙，這個傳統仍然保持著。
年終表彰甚至員工工資的發放，張近東都會親自過問，並要求按時發放，不允許遲發。很多外地員工的小孩在南京上學的事情，張近東也都會親自幫助解決。
有一次，張近東要外出參加一個重要活動，已經出了南京城，突然接到電話得知一名在蘇寧工作了10多年的老員工突然發病，而且情況危急，他決定不去參加活動，立即調轉車頭趕赴醫院，親自和醫生討論治療方案。為了老員工可以得到最好的診治，張近東還想辦法請來北京、上海的專家來南京會診，最後該員工轉危為安。
該員工說：「我覺得自己自始至終都受到了公司的關注。當我病重時，不是我一個人在掙扎，也不只是我的家庭在努力，整個蘇寧的同事們都與我站在了一起，給我溫暖和支持。蘇寧就是一個溫暖的大家庭。」
2008年，「5·12」汶川大地震發生後，蘇寧成都公司，有的員工家裡遭受了巨大損失，有的員工親人受傷，甚至永遠失去了親人。張近東很難過，他說：「為災區人民捐款的同時，也必須對受災員工進行慰問和幫助。」並當即宣佈公司向四川災區員工撥款100萬元，成立專項資金，用於對受災員工家屬的慰問，以及在抗震救災中表現優秀員工的獎勵。
領導關心下屬、下級尊重上級成為了蘇寧文化的一貫傳統，也是蘇寧家庭式氛圍的集中體現。公司大了之後，張近東無法做到一一關心，他就要求各級管理幹部把營造家庭式的氛圍當做重要的工作任務來抓，甚至連員工的婚嫁問題，都會仔細過問，安排專門的婚禮籌備小組幫忙籌備，安排公司的領導去發言、做證婚人等。作為這麼大一家企業的董事長，能親歷親為地做這些看似和企業發展毫無關係的事情，簡直難以想像。然而張近東不但做到了，而且做得很好。
蘇寧的家庭式氛圍文化，不僅讓企業內部員工深受感染和熏陶，而且還延伸到了人才工程的「預備營」——大學在校生中間。
2006年歲末年關，有很多大學生因買不起回家的車票，只能留在學校或趁寒假期間在外兼職以賺取生活費。得知這一情況後，蘇寧便在北京各大高校資助數百名貧困大學生回家過年，圓他們與家人的團圓夢。
北京林業大學的小李，是一名來自新疆的同學，她是受到蘇寧資助的同學之一。她說，起初蘇寧在她的印象中只是個大的連鎖家電賣場，與其他賣場沒有太大的區別。但當自己有幸成為蘇寧送大學生回家過年活動中受助的一名學生，而且連續兩年得到了蘇寧的資助後，深深地被企業的這種行為所感動，此後，蘇寧在她心中成為一家對社會有愛心，有責任心的企業。畢業後，她選擇了到蘇寧工作。
企業文化有時頗有點說不清、道不明的味道，然而，走進蘇寧，我們就會切切實實地感到它們的存在和力量。
發現與感悟
當蘇寧這20年成長的主要方面呈現在我們面前時，我們不難看到它的許多與眾不同，在理念、戰略、組織、流程、企業文化、做人、做事的要求和方式等方面，蘇寧都有自己獨特的東西，體現的正是蘇寧的組織智慧。
縱觀蘇寧20年成長的方方面面，我們可以發現，它實際上正在努力探索解決以下三個問題：
問題之一：企業的發展如何從個人為基礎轉向以組織為基礎
一個天才的企業家可以締造一個強盛的企業帝國，但僅憑他個人的智慧、力量和有限的生命，是無法讓這家企業持續強盛下去的，基業長青也將是一個遙不可及的夢想。
蘇寧的締造者張近東很清楚地認識到了這一點，他選擇的破解之道就是把蘇寧發展的基礎從他個人轉向組織。對此張近東的做法是：
首先，明確宣佈蘇寧不是他張近東一個人的蘇寧，蘇寧是全體蘇寧人的蘇寧，是社會的蘇寧；並且通過公司上市、高管持股、核心團隊期權期股激勵、員工收入福利保障、投資者持續豐厚的投資回報等，實現了共創共享，奠定了從個人轉向組織的利益基礎。
其次，通過上市，建立現代企業制度。通過建立科學的公司治理結構，實現社會公眾的有效監督，幫助企業健康發展，是蘇寧上市的首要目的。在上市之後，張近東積極服從和維護公司治理機構的權威，主動從一個民營企業老闆的角色轉化為社會公眾化公司管理者、責任人的角色。
第三，強化公司的組織建設、制度建設和文化建設。強調個人服從組織，制度大於權力，所有人都必須把自己置於組織與制度的管控約束之下，而信息化則進一步強化了制度流程的權威和實際的管控力。樹立明確的企業價值觀、理念和員工行為準則，把企業文化的要求落實到具體工作中，特別是業績考核、晉級晉職之中，讓軟性的文化起到剛性的作用。
第四，在打造公司上下的團隊意識與團隊文化的同時，特別關注公司接班人問題。張近東並沒有去複製一個自己，把蘇寧的未來寄希望在另一個「張近東」身上，而是著力實現分佈於企業各個管理層級的梯隊式整體接班。創建蘇寧大學的目的之一，就是保證這一接班模式和計劃的實現。
問題之二：企業如何從一時的成功走向持續的成功
改革開放30多年來，中國出現過許許多多因為有一個好主意、好產品，抓住了一個好的機會，而火箭式上升一飛沖天的明星企業，卻往往好景不長，風光不過三五年，隨之而來的常常是雪崩式垮塌，甚至是銷聲匿跡。昨天還被作為成功經驗到處宣揚，今天就已成為失敗案例供人研究。
蘇寧耳濡目染，不得不思考自己如何才能不蹈他人的覆轍，從一時的成功走向持續的成功。
對此，蘇寧的做法是：
第一，回歸到事物的本質和起點，牢牢地把握企業發展的方向。
2000年，當蘇寧第一次創業大功告成，第二次創業即將啟動，前途既非常光明、又面臨諸多不確定性時，蘇寧頒布了《企業基本法》，對企業未來發展的宗旨、目標、方向、模式、手段進行了規定，保證企業未來沿著正確的方向和道路前進。
事實上，蘇寧後10年的二次創業正是完全按照《企業基本法》的要求去做的，並且取得了巨大的成功。
第二，堅守企業的核心價值理念，展開持續不斷的創新。
蘇寧20年的發展歷史，是一部持續創新成長的歷史。但是不管創新的內容和形式是什麼，它都始終堅持圍繞企業的核心價值理念展開，這就是：服務於上游供應商、服務於下游消費者，推動產業生態圈的建設，合作共贏，共創現代商業文明。
在蘇寧看來，競爭是現實的，甚至是殘酷的，但競爭的結果不應該是毀滅，而是要讓產業更好地發展。
張近東曾就這次由美國次貸危機引發的全球性金融危機說過這麼一句話：「這場金融危機是在道德缺失、價值導向缺失、法律與行政監管缺失的情況下，由所謂金融創新製造出來的魔鬼！」
因此蘇寧堅持，作為與競爭相伴而生的創新，必須要有自己的價值導向。否則，創新帶來的可能不是福音，而是魔鬼，而人們期盼福音，拒絕魔鬼。
第三，堅持組織變革，持續不斷地做「組織保健操」。
許多企業在成功達到輝煌的頂點後，便是盛極而衰，「大企業病」纏身。蘇寧堅持通過組織變革和「組織保健操」來保持組織機體的靈敏性與活力。
第四，堅定地培養和依靠事業經理人。
通過蘇寧大學及其他方式的培養，形成梯次化、團隊化的事業經理人群體，把蘇寧的事業發揚光大、傳承下去。
第五，不斷優化人才結構，為企業的持續發展打下人才基礎。
通過以「1200工程」為代表的大規模定制化人才生產工程，源源不斷地生產出符合蘇寧事業需要的人才，以人才保障事業的發展。
問題之三：如何從經驗基礎上的發展轉向以規律為基礎的成長
我們不得不承認，一家企業的發展，特別是第一次創業時的發展或多或少帶有一點機遇或巧合的成分，許多時候都是在「摸著石頭過河」。毫無疑問，由此積累起來的經驗是企業的寶貴財富。但是，只靠這種機遇巧合和經驗是難以引領企業走向變化、充滿不確定性的未來的，必須用科學和理性來研究發現事物發展的趨勢和規律，在準確把握趨勢和規律的基礎上贏得企業的成長。
正是基於上述認識，蘇寧力求通過各種方式，把蘇寧建設成為「學習型的蘇寧」、「研究型的蘇寧」、「智慧型的蘇寧」。
為了打造「學習型的蘇寧」，蘇寧構建了以蘇寧大學為核心的包括各培訓基地、培訓點在內的覆蓋全體員工的培養培訓體系，學習已成為蘇寧人工作的一部分，是每位蘇寧人最珍視的福利。
為了打造「研究型的蘇寧」，蘇寧在新建的南京徐莊軟件園蘇寧新總部基地裡，專門設立了一個有2萬平方米的「未來概念店」，整合思科、三星等世界一流的企業共同開展家電連鎖經營的未來研究；而蘇寧大學、蘇寧研究院更是成為蘇寧的研究中心與思想庫。
為了打造「智慧型的蘇寧」，蘇寧聯合IBM，以SAP/ERP為基礎，深度挖掘數據，全力推進智能化應用，把蘇寧的商業經驗、模式與智能化的工具相結合，擺脫人腦、人手、人力的限制，形成強大的智慧競爭力。