新員工輪崗實習最令人難忘的要數客服中心，因為在這裡，每天各種繁雜的工作有時壓得人喘不過氣來，接聽電話、回訪用戶、製作報表、核對數據、完成各種報告文件、保持與各部門溝通合作……忙的時候一連十幾天都不能休息。客服部的員工抱怨過累，抱怨過忙，抱怨過壓力大，但她們依然堅持用自己甜美的聲音為成千上萬的用戶排憂解難——「一個電話、一份溫情、一路放心」。舉個簡單的例子，回訪用戶送貨情況時，如果用戶購買的是空調，但沒有註明安裝時間，客服要想到問一下用戶的安裝時間，是目前不需要，還是公司漏輸單或者漏改單了。類似這樣的小問題一個接一個，沒有驚天動地，甚至非常枯燥乏味，令人厭煩，然而，正是這樣的環境，才能磨煉出新員工的細心、耐心、熱心、恆心，特別是持續的熱情和激情。
流程四：傳、幫、帶——強化固化經驗與技能
在蘇寧，老員工都有一項不可推卸的做師傅的責任，他們必須點對點、人對人地指導、教練、督促新員工，幫助他們快速地融入到蘇寧大家庭，成為一個合格的蘇寧人。
對作業崗位的新員工來說，師傅傳授的主要是作業的技能技巧。而對管理崗位的新員工來說，師傅帶徒弟，更多的是體現在「掛職培訓」上，即新員工做副職，讓正職帶著做，圍繞組織架構學管理經驗，深層次理解企業文化。
傳、幫、帶這種看上去簡單甚至傳統的方法，被很多現代企業認為是過時甚至不屑一顧的東西。然而，正是它，成為蘇寧制度、流程、工作知識和技能學習與傳授的有效方式之一，尤其是在文化的傳承上。
有一位新員工在他的日記中這樣寫道——
「以前，有人問我誰是最可愛的人，我並不知道怎樣回答，現在，我可以告訴你，是我的師傅！」
只有順利通過上述四個流程，新員工才會被分配到各個管理職能部門或各個終端開始工作。
人才梯隊培訓——造就零售專業人才
美國心理學家馬斯洛提出人有五大基本需要：生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。員工實現了最基本的幾個層次的需要後，企業能否滿足其更高的需求，才是能否留住人才的根本。
蘇寧不但幫「1200工程」員工梳理了從畢業到此後7年的發展路徑，而且要求各體系各大區，在各崗位人群分析的基礎上，思考其員工從進公司到成為一個中高管的成長路徑。由此，產生了「百名店長工程」、「千名維修技術藍領工程」、「中高層管理梯隊工程」、「銷售突擊隊」等一系列人才梯隊工程，在實施過程中，不但用工業化的方式加速標準化人才的打造，「批量生產」「蘇寧化」的人才，還為更多年輕人提供了成就事業、實現價值的平台。
梯隊培訓就是幫助員工晉陞後適應更高職位工作的培訓，其特點是分體系、分層級並與績效考核緊密掛鉤。蘇寧要求每位新提拔上來的幹部，都必須進入到上一級部門進行相應的培訓，部長級別的要回到總部，其他的幹部至少要到大區或當地的公司進行培訓。內容涵蓋軍訓、體能、公共課程、各個體系專業課程、各實踐基地實踐學習和實際操作等系統培訓，安排輪崗實踐學習和掛職鍛煉，學員輪崗和掛職鍛煉，由總部梯隊項目部統一監管和考核評估。
梯隊項目啟動以來，先後為公司培訓了1000多名中層管理人員，為連鎖事業的快速發展，提供了強有力的支持。
「百名店長工程」
隨著全國連鎖的快速推進，蘇寧對人才的需求逐年加大。2004年8月，繼「1200工程」之後，又推出「百名店長工程」。專門針對蘇寧連鎖快速發展中店面管理人員的缺口進行人員招聘和培訓，通過外部招聘和內部選拔的方式，從全國上千名高素質的商界精英中挑選出160名優秀人才。
「百名店長工程」一期集訓約200個課時，課程內容包括軍事訓練、企業公共知識和連鎖店專業知識。至2004年年底，「百名店長工程」共儲備了100名優秀的連鎖店長。這些儲備店長，成為蘇寧2006年以1.5天開一家店的速度在全國開店的有生力量。
按照工程的相關要求，「百名店長工程」項目組在蘇寧總部直接領導下，以打造中國最優秀的連鎖管理精英為目標，全面而持續地開展蘇寧連鎖店店長招聘和在職店長的培養考核工作，以確保每年向企業提供300~400名思想作風過硬、業務熟練、管理高效的優秀連鎖店長。
如今，「百名店長工程」項目的組織架構和各項制度流程日臻完善，形成了涵蓋「連管部經理」、「各業態店麵店長」、「督導」的三個子項目的項目體系；建立了完整的課程體系開發能力與內部講師隊伍。同時在組織體系建設方面，已經構建了連鎖店體系與人力資源體系聯合，從總部到大區、子公司、連鎖店的「雙體系聯合垂直管理的項目組織架構」。
蘇寧的一名店長說：店長在蘇寧的定位，除了是一個強有力的執行者外，還是一個中堅管理者，更是一個經營者。2007年以前，蘇寧強調執行，但從2007年開始，蘇寧對店長的要求是全面管理，門店實行店長責任制。作為店長，對經營、運營、人員、安全、市場行情都需要關注。既要執行，又要管理，更需要自主化經營，保障利潤。
張近東與在職店長輪訓班、店長儲備培訓班學員溝通時指出：店面是公司的經營工作的核心，連鎖店承擔實現銷售、創造利潤、塑造品牌的重要職責，是公司所有工作的立足點，企業所有的經營成果都要由店面來實現。
「店長就是未來的子公司老總」。隨著公司連鎖發展的不斷擴大和深入，子公司的主要職責已經開始轉變為純粹以銷售為核心任務。而在店長這個平台上，可以全面瞭解公司的管理情況，市場需求也可以從店長那裡得到最及時、最直接、最全面的反饋。店長能夠把公司的對內與對外工作結合起來，是企業中最有發展空間的崗位。
隨著整個連鎖企業的發展，競爭重點已從店面規模轉移到單店贏利能力上，店面的管理是決定其贏利能力的關鍵因素之一，而店面的最高管理者正是店長。以變應變，蘇寧對「百名店長工程」的規模和質量也提出了更高的要求。
為了培養店長綜合、多面的管理能力，蘇寧的店長培訓體系既注重理論知識的傳授，更強調實踐的重要意義。整個培訓課程在強調專業細分的同時，與實踐的結合也十分緊密，類似《如何組織和安排重大活動》、《如何提高現場銷售人員的積極性》這樣的實戰性講座在課程中佔了很大比例。具有豐富實戰經驗的講師們會從實際工作經驗出發，針對促銷活動的市場策劃、組織安排、落實重點、現場調控和突發事件的應對之策等方面進行指導，並對需要重點關注的內容進行案例分析。
「千名維修技術藍領工程」
如果說「1200工程」培養的是蘇寧未來的中流砥柱，那麼，「千名維修技術藍領工程」培養的無疑是蘇寧發展底層的基石。因為，越來越多的家電產品被掛到牆上，安裝質量的好壞，成為消費者關注的重點。「千名維修技術藍領工程」作為蘇寧打造的全國售後維修「正規軍」，正好滿足了消費者不斷升級的服務需求。
2003年，延續「1200工程」項目的操作思路及經驗，蘇寧啟動了「千名維修技術藍領工程」計劃，通過與職業培訓學校合作引進學生、與民政廳合作引進復員軍人、從社會招聘成熟的技術工人三種方式，在蘇寧的人才方陣中，組建了一支家電維修人員梯隊，以增強服務能力、提高服務質量、擴大服務內容、增加服務利潤等長遠的目標為出發點，建立起一套蘇寧維修技術隊伍培養模式。
這一人才方陣的特殊性，導致其培訓模式與傳統的培訓有很大的差別。其差別主要表現為以下兩點：
其一，在培訓內容方面注重動作分解、操作訓練和情景模擬。
其二，在考核方面，對所有學員進行資格認證，予以定級。
著名的美國西點軍校對違反學校校規的一切行為毫不留情，輕則記過、罰步操，重則開除。剛剛進入蘇寧培訓基地的「准藍領工人」，讀的第一本書就是《西點軍規》。蘇寧很清楚，要打造一支優秀的「藍色人才」方陣，必須要用鐵的紀律、鋼的制度，經過「高爐式」的磨煉。為了提高「准藍領工人」的職業素質，培訓期間，加強了嚴格的日常生活管理，每天早上6點起床號一響，所有工人必須立即起床，做個人衛生，整理內務，然後出早操。7點30分到12點全是訓練時間，中間不准休息。下午要進行1小時的企業文化課，其餘時間全都是實際操練。晚飯後休息30分鐘就得上晚自習，自習方式是教官講解蘇寧紀律、蘇寧勞動規範，宣佈當天違紀人員及處分情況；教員總結當天訓練結果、分析存在問題，「准藍領工人」們也可提出疑問，現場解答，還可以進行實物操練，現場動手，排除故障。
培訓期間，每批「准藍領工人」，還設定了20％的強制淘汰率。按照每批工人的總數進行排名，凡是排名靠後的都無條件淘汰。被淘汰的人員可以進入下一輪培訓，直到合格為止。這種殘酷的淘汰是一種壓力，更是強大的動力，造就了一批批優秀的蘇寧「藍領工人」。
世界知名商業咨詢公司世邦魏理仕發佈的一份調查顯示，中國零售市場的國際化程度位列全球第九。該報告顯示，目前全球排名前250名的零售商中，2006年年底進入中國的只有41家，2007年已有100家進入中國。面對「狼來了」的中國零售市場局面，張近東敏銳地意識到，中國家電連鎖業以規模化為主的發展模式已經到了一個新的歷史拐點，即邁入後規模化時代，業內企業必須開始考慮全新的可持續發展模式。為此，2008年，蘇寧開啟全國服務維修工程師認證的工作，旨在培養大批業務精良的工程師，積極應對本地「國際化戰爭」。
蘇寧近5000名安裝服務人員和1000名維修人員參加了第一屆工程師資質的認證，100%持證上崗。
5000名安裝技師專業化資質認證共涉及六大品類，包括空調、中央空調、生活電器、冰箱、洗衣機、平板電視和電腦。通過理論和實踐操作的培訓考核，達到評定標準的高級安裝工程師約占20%，中級安裝工程師占30%，初級安裝工程師占50%。
1000名維修服務人員參與考核認證，其中10%參加國家高級維修工程師的資質認證培訓，通過國家資質認證機構共同對蘇寧的高級工程師進行系統培訓，使他們能夠取得國家認證後的正規資質證書；20%高級維修服務人員取得蘇寧的高級維修工程師資質；30%取得中級維修資質認證；40%取得維修工程師資質。
現在，每年的3、4月及10、11月是蘇寧企業內部全國售後服務工程師春秋兩季定級考核的月份，這期間，全國售後服務的技術人員都必須集中接受封閉式的提升專業知識、服務技能及實際操作能力的培訓與考核，獲得各崗位資質等級證書後方可返回崗位。這種在大量實踐基礎上總結出來的模式非常實用、效果顯著，極大地提高了技術人員售後安裝與維修的能力。
2009年5月15日，為迎接全國「服務日」創立一週年，蘇寧在全國推出「服務管理師」認證工程，也順勢啟動了新一輪的人員技能培訓。課程包含了企業售後服務的核心要素、服務質量管理、企業售後服務體系的建設及完善等諸多方面，從法律和實踐的角度剖析點評典型案例，採用專業理論和實務操作相結合的教學手段，為學員提供一整套便於理解、易於掌握、操作性強的售後服務方法與技巧。在此次培訓結束後，蘇寧將課堂上的內容與自身的工作結合在一起，開展了再培訓，務求服務品質提升的最大化，從而促進國內家電售後服務行業服務標準化的完善和普及。
如今的蘇寧已經擁有5萬人的服務正規軍，上萬名的「藍領服務工人」和數千名的「藍領工程師」。蘇寧目前每年有高達1000萬人次的配送、
2000萬人次的售後作業，這組數據令人驚歎，也證實了「千名維修技術藍領工程」與「1200工程」一樣，成為蘇寧快速發展背後強大的人才支撐。
「中高層管理梯隊工程」
這是蘇寧為未來培養儲備幹部的重要人才戰略，以確保蘇寧持續發展的後勁。根據梯隊建設整體計劃，梯隊項目緊緊圍繞蘇寧連鎖發展規劃，分期分批從公司內部和社會集中選拔具有一定工作經驗和培養潛力的優秀人員，從軍事訓練、體能、公共課程、各體系專業課程、實踐學習等方面進行系統培訓。