哈佛大學曾經作過一項「目標對人生的影響」的社會調研，以25年為期，調查一群同等學歷、智力和環境下的年輕人，發現他們中有清晰的長期目標的人不超過3%，有清晰的短期目標的人占10%，60%的人處於目標模糊狀態，剩下27%的人沒有目標。25年後，有長期目標的人成為了創業家、行業領袖或是社會精英；有短期目標的人成為了專業人士；目標模糊的人，處於中下游，相對穩定；而沒有目標的人則淪落為社會底層。這項調研至少從某種程度上證實了目標在人生中的重大意義。
下面我要講的則是設立目標的具體步驟，以及如何保證目標的有效性。一個有效的目標可以激活你的能量。
首先要注意目標不宜定得過高，太高的目標只會讓你產生嚴重的焦慮，就像舉重運動員剛開始練習時不能馬上就向世界紀錄看齊，而應該結合自身實際循序漸進。
這一點馬拉松選手更有經驗。他們一般會將賽程分解成若干個區段，奔跑中會盯著每個區段設立的具體目標，逐個超越，因為他們知道，馬拉松不是百米衝刺，不可能一口氣完成。
制定目標不是為了折磨自己。
但如果目標過低也形同虛設，過低的目標不過是沒有挑戰性的自我安慰。那麼到底該如何設定有效的目標呢？
我注意到一個普遍的現象：當企業決策者公佈年度目標時，常常會引起執行團隊的心理波動。大部分情況下，他們並不是認為目標過低，而是覺得超出了他們的預計，所以在簽訂目標責任書時，他們通常有些信心不足。
這種認識的落差是如何造成的呢？我發現，真正的根源不是抱負不同，而是思維方式的差異。
1999年我剛到青島啤酒華南營銷之初，客觀地說，當時我們的條件並不好，沒有足夠的人力資源，沒有成熟的產品渠道，也沒有強大的品牌影響力。青島啤酒制定了以品牌為先導，以「高起點發展，低成本擴張」為主導的資本運營模式，儘管這個模式十分合理，但至少在華南，實際情況卻並不樂觀，再加上朝日啤酒設在深圳的年產10萬噸的合資工廠即將投產，如果沒有業績的超常規增長，我們將面臨來自各方的壓力。
即使面對這種情況，我還是迅速制定出三到五年的戰略目標，即用四年的時間完成60萬噸的銷量，而此前青島啤酒在華南的銷售量一年只有1萬噸，應該說，這的確是個超乎想像的計劃。
意料中的情況果然出現了，團隊一聽到我的目標後就炸了鍋，紛紛表示這個目標不切實際，難以實現。儘管內心焦急，我卻像吃了秤砣鐵了心，對於目標一點兒也不肯打折扣。爭論之下沒有結果，我只好不客氣地對大家說，無論如何，這個目標都不會改動，不同意也要同意，不執行也要執行，誰不認可誰就走人。
決策者對於目標千萬不能模稜兩可，更不能因為環境的變化而動搖，反而是要抓住一切機會反覆強調，即使一段時間裡只有你一個人相信，也要用最大的熱忱和激情去傳導，一次次為目標加溫。
其實，我之所以充滿信心，是因為我在設定目標時有個訣竅，那就是不單單依據現有的能力設定，還結合了市場的發展態勢，根據整合資源的發展空間來判定。簡單地說，我的目標基於未來。
只有基於未來的目標才有挑戰性，才能真正調動團隊的激情。我設定目標時思考問題的方法不是傳統意義上的順籐摸瓜，而是順瓜摸籐。如果你順現有的籐摸瓜，就不會有意外的收穫，但如果你看到了明天的瓜該是什麼樣，就會懂得該如何編織自己的籐，看清楚該走的路。
道理雖然簡單，卻不是每個人都能自如運用的。一般來說，我們的思維總會受現有的視野的限制，從這個意義上說，你在設定自己的人生目標時，要跳出現有的框架，打破常規思維。
我體會到，設立有效的目標不能僅靠勇氣和自信，還要有度量未來的思維方法，要學會以動態的眼光審視未來。因此，我對目標的真正定義是：建立在趨勢判斷基礎上的自我追求。
也可以說，一個有效的目標建立在三大要素之上：自信、勇氣、遠見。自信是相信自己的潛能，勇氣是敢於挑戰自我極限，遠見則是一種戰略素養。作為決策者，你必須對自己和集體的未來負責。
有效的目標應該根植於你的內心，也必將承受外部的陽光雨露，它象徵了你未來的高度與強度。
請記住：沒有有效的目標，也就沒有真正的動力。目標一旦設立，你就要時刻提醒自己它的存在，如果你覺得自己的記性不太好，那麼就每天在心中默念兩遍。設定好有效的目標，就好比箭已上弦，刀已出鞘。
人生需要想像，同樣，你為自己設立的目標也要有足夠的想像力，接下來，你每一天都要為目標負責。當你圍繞著一個既定的目標而不懈努力時，我敢說，你的每一滴心血都不會白費。