在這種戰略思想指導下，華晨先後與5家國際大汽車公司開展了廣泛的合作，仰融得意地稱之為「五朵金花」：與寶馬公司達成意向，合資生產寶馬在全球銷售最好的3系和5系轎車；與美國通用共同投資2．3億美元組建合資企業，生產雪佛蘭卡車和SUV；接手位於湖北孝感的三江雷諾，控股55％，計劃引進雷諾家用型經濟轎車「甘果」；收購瀋陽航天三菱，與三菱合作生產轎車發動機；與豐田公司合作，開發適合中國市場的豐田經濟型轎車。此外，華晨還與世界第一大汽車零部件生產供應商德爾福公司共同開發491Q－ME汽油發動機，準備將之裝備在金盃客車和皮卡車上。
「五朵金花」使華晨從一開始就跟巨人們站在了一起。在「金花」們的擁圍下，自主產權的轎車研發便不再是閉門造車：仰融請世界著名設計大師喬治·亞羅主持車型設計，整車性能驗證由國際權威機構——英國MIRA公司試驗鑒定，沖壓、裝焊、塗裝、總裝四大工藝設備均由世界著名汽車設備製造公司提供，其重要的總成件、配件則由國際著名汽車廠商供應。他將新轎車起名為象徵意味十足的「中華」牌。
除了圍繞汽車構築產業和資本平台之外，仰融還頻頻出手，涉足其他領域。2001年3月，他出資4．1億元，認購廣東發展銀行3．43億股股票，並以4．4億元參與設立民生投資信用擔保有限公司。同月，他受讓上市公司中西藥業26．41％的國家股，成為該公司的第一大股東。
就這樣，在仰融的強勢運作下，華晨如大章魚般地伸展出眾多腕足，到2001年前後，仰融打造出了一個市值高達246億元之巨的「華晨系」。旗下有5家上市公司，分別是內地的華晨集團、華晨金盃、中西藥業，香港的華晨中國，紐約的華晨汽車。系內各種關聯公司158家，其中控股138家。華晨擁有8條汽車生產線，10多家汽車整車和部件工廠，在中國汽車行業形成了一個前所未有的、「金融—實業」混業體系。在仰融的規劃中，未來的華晨將在一家金融控股公司之下，形成汽車、金融和基礎建設等三大板塊。其中汽車占總產值的80％，到2010年實現150萬輛的產銷、2000億元的營業收入、200億元的利潤。無疑，如果這個目標得以實現，華晨就將成為中國最大的汽車公司。
缺乏想像力的人很難讀懂仰融的佈局。仰融認為，對於華晨來說，最重要的競爭對手是時間。因而，必須在中國家庭轎車消費井噴及價格大戰開打之前，構築起一個龐大的、有持續競爭力的製造和研發體系。為此，在穩健與冒險之間，他毫不猶豫地選擇了後者。
仰融的這些做法，無異於「離經叛道」。汽車產業對金融家的反感似乎是一個傳統。早在亨利·福特的自傳中，這個汽車巨頭就言之鑿鑿，認為絕對要讓金融家靠邊站，「他們沒有提出為企業安置一個工程師，他們想要安插的是一名財務主管，這就是企業擁有銀行家的危險。他們憑金錢來思考問題。他們將工廠當作是生財而不是生產物品的地方。他們眼睛盯住的是錢，而不是企業的生產效率。」老福特固執地認為，「銀行家由於所受到的專門訓練及其自身地位的限制等原因，根本就不適宜於指導工業生產」。對於這些論調，仰融當然不以為然。他對《中國企業家》主編牛文文說，所謂造車的「八旗子弟」這麼多年始終搞不好的一個重要障礙，就是專家治廠、順向思維，逆向思維的人在企業裡沒有發言權。
2000年12月，第一代「中華」轎車在瀋陽下線。在隆重的下線儀式上，仰融興奮地手舉一幅「中華第一車」的書法向到場的嘉賓和記者展示自己的夢想。他宣稱：「到2006年，中國汽車業灘頭陣地上唯一敢向外國企業叫板的，是我華晨。」
這一刻的仰融，已儼然一副民族汽車拯救者的形象。
他的汽車夢想的確激發了很多熱血的中國人，對於一個擁有13億人口、正在崛起中的大國而言，居然不能製造出一輛「中華血統」的汽車，實在算得上是奇恥大辱。華晨的高調前行贏得了不少人的尊重。有記者採訪65歲的江鈴汽車董事長孫敏，問他最佩服哪個中國企業家，這位中國汽車業界的元老級人物脫口而出，「是仰融」。法國雷諾公司的常務副總裁杜邁考察華晨後，對仰融說：「世界革命從巴黎開始，中國汽車的革命將從你身上開始。」
背叛：導致決裂的羅孚項目
一直到2001年初，仰融的事業毫無敗落的跡象。
1月，為了表彰第一輛「中華」牌轎車下線，瀋陽市政府舉辦了一個很隆重的儀式，授予仰融「榮譽市民」的稱號。仰融公佈2000年公司業績，華晨的銷售收入為63億元，輕型客車市場佔有率高達60%，稅後利潤為創紀錄的18億元，在汽車行業裡僅次於上海大眾、一汽大眾。3月，瀋陽政界發生大地震，市長慕綏新、常務副市長馬向東因貪污腐敗而被拘捕，案情涉及廣泛，全市的重要涉案官員達122名，是為「慕馬大案」。作為瀋陽市最知名的大企業，華晨與政府有十分密切的互動，現任市政府首腦的落馬自然會影響到仰融的戰略思考。正是在這個敏感時刻，他開始與英國著名汽車公司羅孚商談，規劃南下新建汽車基地。
仰融與羅孚的接觸始於發動機項目。「中華」牌轎車下線後，他發現採用的三菱發動機與車型不匹配，動力不足，而三菱方面拒絕進行技術更新，在寶馬公司的推薦下，羅孚進入仰融的視野。羅孚是一家擁有100多年歷史的老廠，由於成長緩慢，近年來虧損纍纍，正急切地在全球範圍內尋找買家。仰融與羅孚的談判很快從發動機項目上升到全面合資。這是一個十分適合的合作對象，技術研發能力雄厚，品牌高貴。仰融提出的合作方式包括：合資後羅孚的所有產品都搬到中國生產；保持羅孚英國研發中心和歐洲銷售體系的存在，每年在中國生產的產品中，出口歐洲的用羅孚品牌，在中國和亞太區銷售的打中華品牌；羅孚幫助華晨完成發動機的升級換代，並在發動機上打上「中華」商標。
仰融的方案一開始讓驕傲的羅孚很難接受。他們提出，在中國，合資品牌更受偏愛，未來在中國市場銷售的轎車應該打「羅孚」商標，每輛車要收200美元的商標費。仰融很乾脆地說：「你放心，我在中國銷售絕對不會用你的牌子，這筆錢你肯定是賺不到的。」
儘管仰融的條件十分苛刻，但是中國市場的廣闊及德國大眾在中國投資獲取豐厚利潤的事實，最終還是讓羅孚同意合資。最終達成的協議是：雙方合資建廠，中方以土地、廠房等投入，占51％股份，羅孚方面投入產品、技術和設備。中方借給羅孚1．9億英鎊，用於英國工廠的搬遷、裁員和新車研發。
這是一個讓人充滿憧憬的大型合資項目，它是中國企業家第一次以整合者和拯救者的角色出現在國際主流商業舞台上。進入21世紀之後，崛起的中國開始在全球經濟競爭中展現更為強勢的力量，一些快速成長中的大公司都在試圖通過併購與合作的方式進行跨國發展和實現產業升級，華晨與羅孚的合資應該是最早和最讓人期待的項目之一，與日後的聯想併購IBM的PC事業部、TCL收購湯姆遜彩電等相比，仰融所表現出的主動性和企圖心似乎更大。如果此次合資成功，中國汽車行業的版圖將全部改寫，甚至連成長路線都可能赫然改變。因此，其意義之大，絕不亞於10年前的華晨在美國上市。
談判在秘密狀態下進行。跟所有信守承諾的老牌歐洲人一樣，決心既下的羅孚公司表現得十分積極，一切都出乎想像得順利。在相關協議都簽署好之後，仰融犯下了一個讓他懊悔終身的決定。
他決定把羅孚項目放到浙江省的寧波市。很多年後，仰融都沒有把這個決策的真正動機對外透露。看上去，寧波是一個不錯的建廠選擇，這裡有全國最好的深水大港，周邊的汽車配件企業眾多，寧波市政府表現出濃厚的興趣，一次性批給華晨3000畝土地，出讓價一畝只有區區5萬元。而且，讓仰融動心的是，他被允許參股投資寧波跨海大橋，這個項目據稱將帶來上百億元的現金流。
在這位優秀的戰略構架師的算計中，招招精準，環環緊扣，所有的要素都已完美齊備。只可惜，他偏偏漏算了似乎很不重要的一點：東北的政府方面的心態。
或許在遼寧省和瀋陽市政府看來，仰融這次是想「趁亂溜走」了。自金盃被救活之後，遼寧省就一直將汽車產業作為全省最重要的支柱性產業，瀋陽市也從來沒有放棄「中國的底特律」之夢，他們自然希望仰融把所有的資產和項目都放到瀋陽。在過去的10年裡，他們對華晨有求必應，不遺餘力。有一次，一位瀋陽市領導對仰融說：「為了華晨，我們連買褲衩的錢都墊出來了。」可是，就在超速擴張的關頭，仰融卻趁「慕馬大案」的動盪之際，調頭南下，這在東北官員看來，無異於背叛。一位投資銀行的分析師認為，「站在遼寧省、瀋陽市的角度看，仰融的做法如同掏空金盃汽車，讓金盃汽車為他在外省的項目輸血」。
政府方面與仰融的談判細節從來沒有公開過，不過其溝通的結果眾所周知。政府方面希望仰融把羅孚項目放在遼寧，年初省政府的主要負責人還具體地提出了一個「大連方案」。仰融則堅持在寧波建廠，不過他承諾瀋陽仍然將是華晨的客車基地。顯然，這是一個無法讓政府方面滿意的答覆。就這樣，矛盾突然在2001年的秋天激化了。
矛盾激化的另一個背景是，一向低調而神秘的仰融在2001年變得異常高調，他開始頻頻接受記者的採訪，出現在各種財經類媒體的封面上。也許在他看來，華晨的宏大架構終於清晰，已經到了站出來為偉大事業造勢亮相的時候了。在《福布斯》雜誌公佈的「中國富豪排行榜」上，仰融以70億元資產排在希望集團劉氏兄弟和歐亞集團的楊斌之後，位列第三。在此之前，除了汽車界之外，很少有人知道仰融的名字，他以暴富者的形象一夜而為天下所知。榜單設計者胡潤對仰融資產的計算，是以他在華晨中所佔的股權為依據得出的，仰融對此默認。於是，政府方面對他的質疑，便是從資產計算開始的。10年前那著「精妙之筆」終於露出它猙獰的一面。
政府方面認為，華晨絕對不是仰融的華晨。根據10年前的股權設計，中國金融教育發展基金會才是公司的真正所有者，而基金會無疑是國有資產的代表者。在過去那麼長的時間裡，無論是政府方面還是仰融，都小心翼翼地迴避談論基金會的資產性質，但是它就好像一座大廈的基石，默默地埋伏在那裡，一旦動搖，便天崩地裂。