9月，萬科迎來創業二十週年的紀念日，當記者請王石談感想時，這位「不務正業」的企業家竟表現得有點焦慮。他說到了兩個例子，2003年10月，王石去雲南彌勒參加中國企業家論壇，探討企業的倫理道德問題。王石發言稱，萬科多年誠信守法，從來沒有行賄。與會主持人問在座的各位企業家，「誰敢說你們沒行過賄？沒有行賄的請舉手」。在座的數百個老總就開始你看我，我看你，過了一會兒開始有人舉手了，舉手的姿勢很緩慢，像做賊心虛似的，最後有五、六位舉手。不久後，王石又去一家大學的MBA班講座，談到這次論壇上的感受，主持人又做了個現場調查，「不相信萬科沒行賄的同學請舉手，」結果舉手的剛剛超過半數。王石感慨，「大家似乎都默認，在多數新興企業中，一定存在行賄，不行賄才是不正常的。」王石問，「我們是不是已經病得很重了？」
在二十年公司中，青島的海爾與北京的聯想無疑是最值得矚目的兩家，張瑞敏和柳傳志是過去二十年裡成就最大、公眾知名度最高的兩位企業領袖。在很多時候，這兩家企業的前途被視為中國公司成長的風向標。讓人吃驚的是，在創業二十年的光榮時刻到來的時候，它們好像都處在一個艱難的抉擇關口。
海爾的現狀不讓人樂觀。這家企業的命運轉折其實是在1997年前後，在此前的民族企業振興浪潮中，海爾被寄予厚望，它被國家有關部門列為衝刺「世界「500強」的6名「國家級種子選手」之一，張瑞敏也頗以此自許。然而，隨著亞洲金融風暴的爆發，原定的扶強戰略突然轉向，家電產業不再成為國家政策傾斜的重點領域，海爾的財團化擴張道路中斷，「500強夢想」陡然變得艱難起來－－事實上，聯想、長虹等公司日後的成長路徑的衍變均與此相似。一向激情四射的張瑞敏變得沉默起來，在過去的六、七年裡，他一直在堅定地做著兩大工作，一是海爾產權的清晰化改造，二是海爾的國際化戰略，前一項只做不說，後一項鳴鼓而進。張瑞敏認為，「在加入WTO以後，對中國企業來講，走出去，實現國際化是一個必然的選擇。」從海爾公佈的數據看，它確實是最為積極地實施海外投資的中國家電企業，到2002年底，海爾在菲律賓、伊朗和美國等地建立了13個工廠，海外營業額達10億美元，在國際信息公司Euromonitor發佈的全球家電排行榜上，海爾在白色家電製造商中躍居全球第五，海爾冰箱的市場佔有率居全球第一。不過，它的國際化戰略及實際成效，還是受到了輿論的質疑，2002年3月，美國《商業週刊》刊文「質疑海爾」，該文稱，「海爾的一些海外投資並不明智，得不償失，並且因為公司廣泛進入如金融、個人電腦等產業而分散了主業注意力。此外，據說海爾因為大肆擴張而負債纍纍。但由於其董事會守口如瓶，從不談及債務問題，所以具體負債情況如何，不得而知。那麼贏利情況如何呢？公司說所有的部門（分公司）都是贏利的，但沒有透露細節。北京的一位美國零售顧問說：海爾是個謎。」
這篇報道被發行量很大的《南方週末》轉載。7月，國內另一份很有影響力的政經雜誌《南風窗》刊長篇報道《六問海爾》，對海爾全球營業額的真實性、公司治理結構的合法性、產能擴張戰略的風險以及海爾的企業文化等都提出了尖銳的質疑，這是光環繞體的海爾自創建以來所受到的最嚴厲的輿論攻擊。此後，幾乎國內重要的財經媒體都刊發了對海爾頗為不利的報道，甚至還出現了以曝光海爾為主題的財經圖書。對這些迎面襲來的批評風暴，出人預料的是，善思敏辨的張瑞敏無一進行辯護，保持了難堪的沉默，惟有與他相熟的《中國企業家》雜誌社社長李東華在一篇隨筆中為他緩頰，李用一種無不解嘲的口吻說，「難道張瑞敏會比我們傻？」今年，剛剛從質疑迷霧中走出來的張瑞敏再遭負面新聞纏繞，一直來低調運作的海爾產權改革又被郎鹹平劈頭蓋臉地一陣痛批。張瑞敏再一次視若罔聞，表現出強大的隱忍力。
12月26日，是海爾創業20週年的紀念日，公司文化部門原本擬定的構想恢宏的慶典盛會被悄然取消，取而代之的是一個規模不大的研討會，在發言中，張瑞敏第一次對幾年來的質疑給出了回應，他說，「如果沒有來自方方面面的對海爾的質疑甚至個別的惡意中傷，就沒有今天思考更加冷靜、思維更加縝密、心理承受能力更強、可以更加有能力駕馭複雜局面的海爾，我認為這是好事，這些質疑不管對錯，對海爾都是一種提醒，我們會更好地思索這些問題。「生於憂患，死於安樂」，一片讚揚聲中企業不可能很好地生存。」
會後，心潮難平的張瑞敏決定送給自己一個禮物。自1998年起，他的辦公室裡一直懸掛著一幅書法，那是他講過的那句流傳甚廣的名言：「戰戰兢兢，如履薄冰」，他日日端視，如同面壁。今天，他讓人又買來一艘泰坦尼克號的沉船模型，擱放在辦公桌的正前方。他說，「我要一抬頭就看到它」。【這一年前後的張瑞敏一直表現出深重的危機感，2005年11月，他接受《經濟觀察報》記者採訪，在評價未來的家電業動向時，他衝口而出說，「看結果就行了，真正能夠在中國站住腳的是外國企業。中國所有的企業連小學都沒有畢業」。他還歎息說，「隨著海爾的國際化發展，我們現在在國外有了30多個生產基地，但我的感覺是越來越不會做企業了，原來很多成功的發展漠視現在都不好用了。」】
「做得好，一步登天；做不好，打入地獄！」就在海爾召開研討會的半個多月前，12月8日凌晨，在位於北京海澱區創業路上的聯想大廈三樓圓形會議室裡，整夜未眠的柳傳志憂心忡忡地蹦出這句話。幾個小時後，聯想集團在五洲大酒店發佈新聞：用12.5億美金收購IBM的PC業務。全球IT業震驚。【聯想與IBM的此次購併交易價格最終確定為17.5億美元。PC：personalcomputer的縮寫，泛指個人電腦。】
在過去的幾年裡，聯想經歷了分拆交棒、進軍互聯網以及回歸PC的曲折歷程。比海爾、科龍等「同期生」幸運的是，柳傳志很有遠見地早早解決了聯想的產權問題，所以，他不必像張瑞敏那樣的兩線作戰。而更幸運的是，柳傳志還找到了自己的接班人。2000年5月，在聯想的新財年誓師大會上，柳傳志親手將繡有「聯想電腦公司」和「聯想神州數碼公司」的兩面大旗交到了楊元慶和郭為手中，這兩人是他培育了十多年的愛將，楊是銷售奇才，聯想電腦在中國市場擊敗眾多國內外同業的戰役均由他發動指揮，這是一位敏捷而又內斂、有時候還略帶靦腆的青年人，郭為則一直是聯想集團的行政長才，那句著名的廣告詞「人類沒有聯想，世界將會怎樣」便出自他的創意。在柳傳志的主導下，聯想一分為二，楊元慶分得聯想的名號和最重要的PC業務，其中包括了90%的財產、80%的員工和業務收入，郭為的神州數碼則分走IT服務業務。2001年4月20日，在又一次的誓師大會上，楊元慶從柳傳志手中接過了一塊刻著四個鎦金大字「聯想未來」的牌匾，正式就任聯想集團總裁一職。
少帥登台，自然氣象更新，在上任的第一天，他就在胸前別了一個小牌子「請叫我元慶」，清新之風吹拂聯想。他迅速確定了未來三年的發展目標，提出「高科技的聯想，服務的聯想，國際化聯想」三大戰略轉型。聯想將實現營業額50%的遞增，到2003年達到600億元人民幣，10年後，20%到30%的收入將來自國際市場。楊元慶宣佈全面進軍互聯網產業，相繼以3億元收購財經網站贏時通40%的股份、出資5000萬元創辦新東方教育在線、創建大型門戶網站FM365，此外還與美國AOL時代華納成立合資公司，與有「小超人」之稱的、香港李嘉誠之子李澤楷的盈科數碼動力合作開發寬帶電腦。楊元慶豪氣干雲地宣告，「聯想將全面轉型為一家互聯網公司」。然而，這個看上去前途遠大的戰略很快陷入泥潭，就在FM365創辦的時候，納斯達克指數開始狂跌，楊元慶趕上了一個糟糕的寒冬。
其後幾年，網絡泡沫破滅，聯想在互聯網產業的數億元投入全數打了水漂。投資上億元的FM365和新東方教育在線都被迫關閉，化3億元買回的贏時通股值縮水90％，與AOL和李澤楷合作的項目均不了了之。2004年3月，聯想互聯網部門實施大面積裁員，一篇由聯想員工根據自己親身經歷寫成的日記體網文《聯想不是我的家》被廣泛傳播，這篇日記寫道：「今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然後解釋戰略裁員的意思，然後告知支付的補償金數額，然後遞上所有已經辦好的材料，然後讓他在解除勞動關係合同上簽字。平均每個人20分鐘。被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被註銷，當他們知道消息以後，兩個小時之內必須離開公司。」「裁員風波」幾乎把柳傳志苦心經略多年的聯想神話一擊而碎，8月，楊元慶自降薪金一半以示自責。
從未嘗過敗績的少帥一掌大印就蒙羞慘敗，這讓聯想的發展戰略和接班人計劃廣受病詬，有的人甚至又將冷卻多年的「柳倪之爭」拿出來再做評點。在敏感的動盪時刻，柳傳志頂住壓力，力挺愛將，認為「楊元慶的失敗是可以接受的」，楊亦表現得十分堅強，他對記者說：「通過一個冬天的洗禮，讓自己除掉這樣的浮躁，使自己的心態更加健康，我覺得，這是一個很好的收穫。」柳、楊反思，決定「痛做減法，全面淡出IT服務、網絡、軟件領域，重新聚集力量於PC。」此刻，聯想PC業務也處在滑坡的危地，其國內市場佔有率從2001年的30%下滑到24%。重回PC，聯想必須尋找到新的出擊點，這時候，IBM突然找到聯想，聲稱願意出售它的PC業務。
過去幾年，在傳奇CEO郭士納的領導下，IBM從生產硬件轉為提供服務，以製造為盈利來源的PC業務成了「雞肋」，【IBM公司長期以來被視為美國科技實力的象徵和國家競爭力的堡壘，《經濟學人》雜誌甚至認為，「IBM的失敗總是被視為美國的失敗」。1993年，IBM虧損高達160億美元，面臨被拆分的危險，非IT業出身的郭士納空降出任CEO，他保持了IBM這頭企業巨象的完整，同時成功地讓IBM實現向服務商的轉型，9年間這家公司持續贏利，股價上漲了10倍，一躍為全球最賺錢的公司之一。郭士納成為繼韋爾奇之後，全美最成功的職業經理人。2003年，他寫作的《誰說大象不能跳舞》被引入中國，成為該年度最暢銷的商業書之一。】2003年，PC事業部虧損2.5億美元。而對聯想來說，購併則可以一下子從全球第九大PC廠商躍升到第三名，僅次於德爾和惠普，年收入規模由30億美元膨脹到120億美元，從而進入世界500強企業。
不過，購併的風險無疑也是巨大的，此時的聯想握有4億美元的現金，用柳傳志的話說，「稍有不慎就都打乾淨了，而且還欠了投資人的債，這是不堪設想的。」就當他為「登天」還是「下地獄」無盡躊躇的時候，楊元慶一直堅定地坐在左右。這是兩個年齡剛好相差20歲、性格迥異的企業家，20年前，40歲的柳傳志一無所有，剛剛開始激情創業，而此刻，40歲的楊元慶則坐擁數十億元資產，卻面臨人生和事業最嚴峻的挑戰。