如此招搖顯富，自然遭來很大的關注，當「富人逃稅」的輿論漸成洶湧之際，她便成了最「適當」的靶子，據稅務機構調查，她創辦的曉慶文化藝術有限責任公司自1996年以來採取不列少列收入、多列支出、虛假申報多種手段，偷稅稅款1458·3萬元。「劉曉慶稅案」成為2002年度最火爆的、兼具娛樂和商業醜聞兩大特性的爆炸性新聞。年底，由國家稅務總局辦公廳、《中國稅務報》和搜狐網聯手評選出的「2002年十大稅務新聞」中，此案名列第一。不過，後來發生的事實則比電影的情節還幽默，2004年4月，北京市朝陽區人民法院對此案作出判決，劉曉慶的妹夫靖軍以偷稅罪被判刑三年，而劉本人未被起訴，她已在半年前被取保出獄，並拍攝了一部很爆笑的古裝電視連續劇《永樂英雄兒女》。
【企業史人物】
仰融悲情
2002年5月，中國汽車業的傳奇人物仰融赴美不歸。他的出走是眾多政商博弈破局中很典型的一例。
十年前，通過長袖善舞的資本組合，仰融成功策劃瀋陽金盃在美國紐約證券交易所上市，成為中國企業海外上市第一例（相關內容見本書上卷1991年部分）。華晨上市讓仰融一戰成名，他很快意識到，無意中踏入的汽車行業也許是中國最具成長性的領域。從1995年起，仰融以大股東的身份接管了金盃客車的管理權，把精力逐漸轉移到經營工作上。當時的汽車行業因多年的壟斷經營，各大汽車廠家均裹足而行，無太多的戰鬥心，業內「行規」重重，暮氣十足。當仰融真正進入之後，這位大局觀十分清晰和敏銳的戰略家很快成了一個讓人頭痛的「顛覆者」。
金盃公司的主打產品是海獅牌小客車，在這個市場中，長春一汽的解放牌麵包車是當之無愧的「小霸王」，風頭正勁。仰融把全公司最精良的研發人員全部調集起來，專門針對「小解放」開發出一款低成本的海獅新車型。在這期間發生過一段很見仰融性情的軼事：仰融曾去長春拜訪一汽董事長耿昭傑，耿以傲慢待之，仰不忿。海獅新車型設計出來後，仰融捲著圖紙再找耿昭傑，說：「我這個車一賣，你的小解放肯定就不行了。但是我開發這個車呢，也肯定要虧本。我一個月生產五百台，一年打個折就是五千台，你每台車給我一萬元，總共五千萬元，我把這個型號的許可證賣給你。這個情況，我是通報給你了，如果你不同意，我就按我的方式干了。」耿昭傑從來沒有見過這種人，一定以為他瘋了。新海獅推出市場之後，因其造型新穎、價格低廉、營銷手段靈活而深受中小城鎮用戶的歡迎，僅一年後，一汽的小解放就由盈利轉入虧損，又兩年，被迫退出了競爭。
從1997底起，仰融就開始籌劃引進德國技術和設備，打造一條年產10萬輛的國產轎車生產線，他提出，「要製造擁有百分百知識產權的中國轎車。」此言既出，業內領袖一派搖頭景象。
仰融造轎車，並不像別的企業家那樣，按部就班，沿台階而上。他是中國首屈一指的資本運營大師，其胸懷、格局當然非常人可比。他在自主品牌的打造上實行的是雙軌並行的戰略，一方面，通過委託設計、自身滾動積累的方式培育核心研發能力。華晨出資1億元，與清華大學聯合成立了清華大學汽車工程開發研究院，仰融出任理事長；另一方面，打破常規的合作模式，在中國加入WTO的大氛圍中，和世界級別的汽車公司尋求不同形式和內容的合作。他先後與寶馬、通用、豐田等五家國際大汽車公司開展了廣泛的合作，仰融得意地稱之為「五朵金花」。
在「金花」們的擁圍下，自主產權的轎車研發便不再是閉門造車。除了圍繞汽車構築產業和資本平台之外，仰融還頻頻出手，涉足其他領域，在他的強勢運作下，華晨如大章魚般地伸展出眾多的支脈，到2001年前後，仰融打造出一個市值高達246億元之巨的華晨系，旗下有五家上市公司，系內各種關聯公司158家，其中控股138家。華晨擁有8條汽車生產線，十多家汽車整車和部件工廠，在中國汽車行業形成了一個前所未見的、「金融－－實業」交融結合的體系。2000年12月，第一代中華轎車在瀋陽下線。在隆重的下線儀式上，仰融興奮地手舉一幅「中華第一車」的書法向到場的嘉賓和記者展示自己的夢想，他宣稱，「到2006年，中國汽車業灘頭陣地上唯一敢和外國企業叫板的，是我華晨。」這一刻的仰融，儼然一個民族汽車拯救者的形象。
2001年3月份，瀋陽政界發生大地震，市長慕綏新、常務副市長馬向東因貪腐而被拘，案情涉及廣泛，全市的重要涉案官員達一百二十二名，是為「慕馬大案」。作為瀋陽市最知名的大企業，華晨與政府有十分密切的互動，現任首腦的落馬自然會影響到仰融的戰略思考。正是在這個敏感時刻，他開始與英國著名汽車公司羅孚商談，規劃南下新建汽車基地。
羅孚是一家擁有100多年歷史的老廠，由於成長緩慢，近年來虧損纍纍，正急切地在全球範圍內尋找賣家。仰融提出的合作方式包括：合資後羅孚的所有產品都搬到中國生產；保持羅孚英國研發中心和歐洲銷售體系的存在，每年在中國生產的產品中，出口歐洲的用羅孚品牌，在中國和亞太區銷售的打中華品牌；羅孚幫助華晨完成發動機的升級換代，並在發動機上打上「中華」商標。
這是一個讓人充滿了憧憬的大型合資項目，它是中國企業家第一次以整合者和拯救者的角色出現在國際主流商業舞台上。進入二十一世紀之後，崛起的中國開始在全球經濟競爭中展現更為強勢的力量，一些快速成長中的大公司都在試圖通過購併與合作的方式進行跨國發展和實現產業升級，華晨與羅孚的合資應該是最早和最讓人期待的項目之一，與日後的聯想購併IBM的PC事業部、TCL收購湯姆遜彩電等相比，仰融所表現出的主動心和企圖心似乎更大。如果此次合資成功，中國汽車行業的版圖將全部改寫，甚至連成長航線都可能赫然改道。其意義之大，絕不亞於十年前的華晨美國上市。在相關協議都簽署抵定之後，仰融犯下了一個讓他懊悔終生的決定。在這位優秀的戰略構架師的算計中，招招精準，環環緊扣，所有的要素都已完美齊備。可惜，他偏偏漏算了一個似乎很不重要的一點：東北方面的心態。
在遼寧省和瀋陽市政府看來，仰融這次是想「乘亂溜走」了。一位投資銀行的分析師認為，「站在遼寧省、瀋陽市的角度看，仰融的做法如同掏空金盃汽車，讓金盃汽車為他在外省的項目輸血。」
政府與仰融的談判細節從來沒有公開，不過其溝通的結果眾所周知。政府方面希望仰融把羅孚項目放在遼寧的大連或瀋陽。仰融則堅持在寧波建廠。顯然，這是無法讓政府滿意的答覆，就這樣，矛盾突然在2001年的秋天激化了。
矛盾的焦點聚集在華晨的產權歸屬上。在仰融看來，從金盃到華晨，企業之壯大都是他的功勞。十年前為了上市戴「紅帽子」，現在是摘掉的時候了。他說，「企業不能長期這樣股權結構含混不清，歷史問題要有所了結，要奠定這個企業未來競爭力的基礎。而且這幫管理層跟了我十年，我應該對他們有所交待，我天天為股民考慮，為什麼我不能為我的管理者、我的班組長考慮？」為此，他設計並構築了一個「資本的迷宮」，華晨系的100多家企業資產關係盤根錯節，互為關聯，其複雜之程度讓人歎為觀止，全天下真正弄得清楚的就他一人而言。而政府則認為，華晨絕對不是仰融的華晨，根據十年前的股權設計，中國金融教育發展基金會才是公司的真正所有者，而基金會無疑是國有資產的代表者。在過去那麼長的時間裡，無論是政府還是仰融，都小心翼翼地迴避談論基金會的資產性質，但是它就好像一個大廈的基石，默默地埋伏在那裡，一旦動搖，天崩地裂。
拉鋸式的談判在2002年春節後破裂。3月，遼寧省委派工作小組進駐瀋陽華晨，全面清查、核查、接收華晨資產。雙方撕破臉皮，決裂無可挽回。5月，仰融飛到山西五台山求祈拜佛，隨後以旅遊護照悄然赴美不歸。
仰融與政府的恩怨官司差點打到了國際法庭上。10月14日，仰融以侵佔資產和行政侵權為由，向北京市高級人民法院起訴中國金融教育發展基金會和財政部，其直接訴訟爭議標的達20億元，成為新中國成立以來涉案金額最大的產權糾紛案。4天後，遼寧省檢察院當即以涉嫌經濟犯罪發出全國通緝令，正式批捕仰融。11月，北京法院認定仰融的起訴「無可訴性」，暫不受理。仰融轉而在百慕大起訴華晨中國汽車，在美國聯邦哥倫比亞地區法院起訴遼寧省政府，最後均因「不在管轄權內」而告失敗。
至此，「拯救者」仰融完敗謝幕。仰融離去後，羅孚購併案隨即流產，曾經豪情萬丈的華晨日漸衰落。【2005年，上海的上汽集團和江蘇南京的南汽集團最終「分割購併」羅孚，其中，上汽買到了代表羅孚核心知識產權的羅孚25型、75型轎車的知識產權；南汽以5300萬英鎊收購羅孚的實物資產，其中包括MG和Austin品牌、位於長橋的生產線、引擎業務及相關資產。】跟政府的直接對抗，造成企業的中衰與自己的出局，仰融本人也對當年的那段公案有新的反思。2005年8月，仰融接受媒體越洋採訪時說，「我真沒有想到，把項目放在寧波會惹出這麼多事……要是放在大連，可能什麼事都沒有。」