「國退民進」運動從1997年開始試驗，1998年大規模推廣，一直到2003年進入尾聲，它意味著二十年來以機制轉換和放權搞活為主題的國有企業改革運動的悄然終結，中國企業的所有制格局為之一改，從而也深遠地影響著日後相當長時間的中國經濟。2002年，一份題為《中國私營企業調查報告》顯示，在過去的四年裡，有25.7%的被調查的私營企業是由國有和集體「改制」而來。在這些企業中，以東部地區的所佔的比重最大，為45.6%；「改制」前是國有企業的占25.3%，是鄉鎮集體企業的占74.7%；有60.6%的企業主是原來企業的負責人，在通過公有制企業改制而產生的私營企業主中，中共黨員所佔的比例高達50.66%。2003年，國資委透露，在實際操作中，絕大多數地方進行國有資產「處置」很大程度上體現為全部退出，都是採用全部轉讓的方式處理地方國有資產，從1998年到2003年，國有及國有控股企業戶數從23．8萬戶減少到15萬戶，減少了40％。
長達五年左右的「國退民進」從一開始就呈現出泛運動化和法制監管空缺的特點。
就如同過去的很多年一樣，「國退民進」被視為擁護改革的標準動作，各地官員紛紛表態支持，在1998年初的報刊上，處處可見官員的高調表態，江蘇省省長舒聖佑提出「不求其純，但求其佳，不要拘泥於比重問題而束縛自己」，湖北省省長蔣祝平說，「要全面摒棄那種把股份制同私有制聯繫在一起的傳統觀念，消除出售國有資產會導致國有資產流失的疑慮」。安徽省省長回良玉更是催促說，「現在是早改早主動，晚改就被動，不改沒有出路」，最早搞農村土地承包責任制的安徽鳳陽縣更是在一年之內就把數百家集體企業全部賣給了私人，縣委書記說，過去我們敢「包」，打破了農村的「一大二公」，現在我們敢「賣」，打破城鎮裡的「一大二公」，鳳陽今後不再搞單一公有制的企業了。國有企業的退出速度和比例成了改革政績考核的一個指標，很多城市將上百家企業一起「打包出售」以求其快，最轟動的新聞事件發生在2003年2月，西安市政府宣佈一攬子出讓600億元的國有資產。
作為國有企業改革最重大的戰略調整，「國退民進」一直沒有形成一個全國性的、法制化改革方案，這是本次改革最奇異的地方，各地依然按照「摸著石頭過河」的思路，八仙過海，各顯神通，於是出現了數十種產權量化出讓的手法，其中最主要的方式包括：
「管理層MBO」一一企業家被允許購買自己管理的企業股份，有的是全數出資購買，有的贈送部分比例的干股；
「曲線MBO」一一管理層出資組建新的公司，然後與原有企業發生種種經營或資本重組關係，最終曲線獲得股權；在這類案例中，最著名的是廣東美的集團的改制，這是一家創辦於1968年的鄉鎮集體所有制企業，1992年，改組為股份公司。美的私有化起步於1999年，開始的做法是在量化淨資產的基礎上，拿出一定比例折成股份，分給經營者。2000年12月，美的控股與一家叫美托投資的公司簽訂協議，前者將所持7243。0331萬股法人股以每股3.00元的價格轉讓給後者（當時，粵美的每股淨資產為4.07元），收購金額為2.17億元。轉讓後，美托投資成為粵美的第一大股東，而這個公司是由美的集團的高層管理人員控股，其中董事長何享健一人擁有25％的股份。
「職工持股」一一組建職工持股會，以全員持股的方式將企業的資產量化到位，其中管理層獲得最大比例的股份。一向以敢於改革而聞名的深圳市就專門下達文件，要求市內國有企業全面推行「員工持股制度」。
「引資量化」一一通過引進外來資金或上市的方式，對企業資產進行重組，切出一塊由管理層持有；
「增值量化」一一以現有淨資產為基礎，對今後的增值部份量化到人，逐漸加大私人的股權比例。這種方案的典範是TCL的改制。1997年4月，惠州的TCL集團率先進行了國有資產授權經營試點，惠州市政府與李東生團隊簽署了為期5年的放權經營協議。按照協議規定，TCL到1996年的3億元資產全部劃歸惠州市政府所有，此後每年的淨資產回報率不得低於10%；如果多增長10%—25%，管理層可獲得其中的15%；多增長25%—40%，管理層可獲得其中的30%；多增長40%以上，管理層可獲得其中的45%。這一方案被認為是一個「十全之策」，既保證了國有資產存量的保值增值，也為管理層的入股創造了空間。TCL接下來的產權變動情況是：1998年，李東生團隊完成授權經營目標，通過增資，管理層和工會獲得8·82％的股份，到2000年，股本結構為國有股62.59%，管理層和工會為37.41％。2002年，李東生通過引進戰略投資者的方式，使國有股份減持到40.97%，至此，TCL集團由一個地方政府絕對控股的國有公司成為多元股權結構的公司。2004年1月，TCL集團上市，李東生持有5.59%股權，當時相當於12億元的市值。
「破產改制」－－先將企業破產，然後再出售給個人。常年在蘇南地區工作的學者新望描述說，在高潮期，市縣領導的桌面上摞滿了企業申請破產的報告，批了「請依法予以破產」後，就轉到法院，法院甚至來不及開庭就宣佈破產。
這種種手法並無統一的法制依據，也沒有必要的監管制度，因此出現了塵土飛揚的局面。一個叫張大典的銀行會計師曾經總結過各地經營者在改制過程中發明的「增減手法」。
增就是增加負債，企業資產不變，使負債總額增加，原有各負債受償率就會減少，具體手法有四種：一是虛設。即企業在改制之前，或以欠交或以未交名義，虛設應交未交項；或以應付為名，虛設應付款項，增加負債。某公司在破產之前，其資產評估為640萬元，負債卻高達6000多萬元，其中2000多萬元就是虛設的應交鎮農工商總公司和鎮財政所各類上交款項。二是妄增。即企業在改制之前，或以少交或以未報，或以應付未付為由，妄增應交和應付未項；或以多報，多估破產清償及其他費用的手段，妄增開支。三是少提。即企業預提費用中，少計提銀行貸款利息和復息，直接使銀行應收款利息被懸空逃廢。四為寬評。即企業改制，對其負債進行評估時，即使是已經確認不需支付的或不需再上交的款項，也寬評或仍保留原額。負債的寬評與資產的低估，都是較為普遍的手段。
減就是想盡辦法減少資產，具體的手法也有四種。一是轉移。即企業在改制之前就將其資產或以「投資」、「抵債」等名義轉移，或以分立形式將其有效資產劃割到分立企業，即以所謂「剝離資產」的手段來懸空逃廢債務。二是隱匿。即企業在改制之前或在資產盤存評估過程中，或以經營虧損，或以自然損耗為名義，或以低價變賣資產，或以隱藏實物的手段，擴大資產損失，以虛虧隱匿資產。三是掏空。即企業在改制之前或改制過程中，或以「幫扶」、「饋贈」，或以陳年老賬，或本是融資卻偏說投資並虧損等原因，將其應收款項一筆鉤銷，掏空資產。四是低估。即企業改制在對資產進行評估時，或以變現困難，或以不能全額催收等理由，對其實物資產和應收款項有意低值評估。
沒有人統計過，到底有多少國有和集體企業在轉制的過程中採用過這些「增減手法」，這是一個永遠也沒有答案的謎。國有資產的大釋放在某種意義上確實成了一條製造千萬富翁乃至億萬富翁的生產線，後來在各種財富榜上出現的富豪們相當一部分都是這場改革的最大獲利者。因而，它被人稱為是一個「最後的盛宴」。
在一場沒有底線和邊界的財富遊戲中，成敗王寇，都在轉瞬之間，命也運也，盡看各人造化。這中間，有彈冠相慶的得意人，自然也有令人扼腕的失落客。
今年夏天，「飲料大王」李經緯把他的辦公室從三水搬到了新建成的廣州健力寶大廈，坐在38層寬敞、豪華的大辦公室裡，可以俯瞰廣州全景和終年綠意蔥蔥的越秀公園。這時候，公司形勢十分的喜人，去年實現了50億元的銷售額，健力寶入評國家工商局宣佈的第一批「中國馳名商標」，在中國飲料協會公佈的行業排名中，健力寶在產量、總產值、銷售收入和稅利四項均排名第一，它還被媒體評選為「90年代中國公眾心目中的十大知名品牌」之一。然而，就在這樣的時刻，李經緯的心情卻沒有辦法好不起來。
從1994年——創業的第十個年頭開始，李經緯就已經在考慮健力寶的產權歸屬問題。在三水，他享受了最高的「政治待遇」，在很多地方活動的儀式上，縣委書記、縣長坐中間，旁邊接著坐的就是他，再下去才輪到政府的其他官員。但是，這種一時無二的尊崇和厚愛還是無法開他內心的那個產權之結。1997年，「國退民進」的輿論漸熱，國營資本將從競爭性領域逐漸的退出，經營者被允許以各種方式購買企業的資產，在李經緯看來，飲料行業無疑是百分之百的競爭性領域，將健力寶的產權清晰化完全符合中央政策。李經緯的方案是通過股票上市來實現股權激勵。在李經緯的精心策劃下，健力寶謀求在香港聯交所上市，在此案中，包括了經營層的股權分配。然而，出乎他預料的是，就在上市方案行將通過的時候，三水政府以李經緯團隊「沒有香港暫居證，因而不得購買H股原始股票」為理由，拒絕批准這個方案。
在三水官員看來，健力寶的發展固然有李經緯的創始之功，但是與政府多年來的全力扶持也是分不開的，憑什麼給你個人呢？況且，健力寶每年上繳的利稅是三水財政的支柱，一旦私有化後，地方建設的「錢袋子」就不見了。還有一個理由是，李經緯哪來那麼多錢買健力寶的股份，會不會有用公司的錢買公司股份的嫌疑？
政府的態度讓李經緯極度失望，他一怒之下放棄上市，然後把健力寶總部搬到了廣州。從此，矛盾變得表面化。在政府看來，總部遷址很可能就意味著稅收的流失，從1998年開始，三水政府加大了對健力寶資金的掌控，集團每開發一種新產品都必須通過政府審批，經過政府的財政預算，然後劃撥經費，知情者解釋說，這是因為「三水非常警惕李經緯借開發新產品之名轉移資產，因此幾乎每一個新的招商引資項目，政府都要親自審批，資金卡得緊，還主動要求替健力寶尋找合作對象。」