今年6月，26歲的丁磊在廣州創辦了網易公司，員工3人，註冊資金20萬元，辦公面積7平方米。丁磊的想法很簡單，如果人們要在互聯網上聯繫，那一定要一個自己的「房間」和「信箱」吧，於是，他寫出了第一個中文個人主頁服務系統和免費郵箱系統，網站域名他想到用數字163來表示。網易怎麼賺錢，他日後說，「如果當初就想靠做站點賺錢，我可能就把路走錯了，當時我一心想著靠寫軟件賺錢。」丁磊無意中證明了中國互聯網產業的一個「真理」——惟有免費才能生存」。免費的網易郵箱和個人主頁讓它的註冊用戶快速增長，到1998年5月，在CNNIC公佈的全國中文網站排名中，網易名列首位，9月，丁磊順勢轉型，將網易改造成了一個類似雅虎的門戶網站。
10月，29歲的軟件工程師王志東領導的四通利方獲得了來自美國華登集團、美洲銀行世羅公司及艾芬豪國際集團的650萬美元風險投資，這是中國互聯網獲得的第一筆風險投資。四通利方創辦的中文網站最早是想賣王志東寫的軟件賺錢，為此，他搞了幾個問答論壇，沒有想到的是，技術論壇反應平平，而體育論壇卻異常的火爆。今年10月31日，中國足球隊在大連金州體育場參加世界盃亞洲十強賽，結果輸給了只有52萬人口的石油小國卡塔爾，第六次衝擊世界盃失利。第二天凌晨2點15分，一個叫老榕（真名王峻濤，他後來創辦了中國第一個BtoC網站8848公司）的網友在四通利方體育沙龍上發了一個帖子《大連金州沒有眼淚》，48小時內它被點擊閱讀2萬多次，這是第一篇引起了公眾轟動的網絡文章。互聯網的草根特徵和驚人的傳播效應第一次真實地展現出來，2周後，發行量很大的《南方週末》用一個整版的篇幅報道了這個事件。
到1998年夏天的法國世界盃足球賽期間，四通利方的體育論壇已經十分火爆，創造了日點擊310萬次的訪問記錄，網站還拿到了18萬元的廣告收入。不過就是在這樣的時候，王志東們還是不知道該把公司帶到哪裡去。在一個產業胚胎剛剛成型的時候，並不是所有的人都知道出口在哪裡，於是有時候，偶然的機遇或不經意的一瞥竟會成為日後成功的起點。就在世界盃期間，體育文字編輯陳彤去北京國貿中心拜訪惠普公司，在一間辦公室等朋友的時候，陳彤在一張桌子上隨手翻看一份公司內部刊物，無意間他讀到一段文字，說在美國，互聯網訪問量最高的是新聞頻道而不是其他。回到公司，他向王志東提出了開辦一個新聞頻道的意見。那是一個忙亂不堪的日子，誰提出一個創意誰就可以佔到一個山頭，他很自然地成了新聞頻道的創辦人，年底，四通利方宣佈併購北美網站華淵資訊網，並更名為新浪網。日後，它成為了中國網絡界影響力最大的第一新聞門戶網站。
也是在這一年的1月初，美國麻省理工學院的博士生張朝陽也創辦了他的網站愛特信ITC，他的創始資金22.5萬美元來自兩位美國教授，其中一位就是寫出了《數字化生存》的尼葛洛龐帝。網站一開始沒有內容，張朝陽就把《數字化生存》先放了上去。對於未來怎麼賺錢，他也一點沒有底，最初的想法是承攬網頁製作業務。到12月，22.5萬美元就化光了，張朝陽只好再向投資人求救，磨破嘴皮好說歹說又拿到10萬美元。1998年2月，張朝陽也跟丁磊一樣想到了在中國「克隆」雅虎，他搞出了一個中文網頁目錄搜索的軟件，連網站名字都模仿雅虎叫搜狐。跟當時英文不好的丁磊和王志東比，「海龜派」的張朝陽有先天的國際優勢，他以尼葛洛龐帝的弟子自居，在國內和海外媒體上頻頻露面，很快，他融到了英特爾和道·瓊斯的215萬美元投資，10月，他以「中國代表」的角色被美國《時代週刊》評為「全球50位數字英雄」之一。就這樣，這個陝西青年成了中國網絡經濟中的第一個英雄級人物。
丁磊、王志東和張朝陽的集體出現，宣告了中國互聯網元年的到來。在這個創始時刻，我們已經看到了門戶網站、搜索引擎以及風險投資等全新的商業概念。更有意義的是，這些網絡公司從誕生的第一天起，就自覺地置身於全球化的背景之中，並有著清晰的產權結構，它完全擺脫了過去十多年的所有制困擾。這是一個沒有「制度原罪」的產業，是一次發生在陽光下的財富革命。
一家企業把自己的戰略規劃命名為「基本法」，聽上去是一件很奇怪的事情。做這件事的人就是後來被視為「企業家偶像」的任正非。
在今年，儘管任正非的華為已經是一家規模不小的企業，但是在企業界，它幾乎沒有什麼知名度。去年，中關村四通公司的一位名叫李玉琢的副總裁打算跳槽到華為，四通總裁段永基問，「你準備到哪裡去呢？」李說，「是去華為。」段驚詫地說，「華為？沒聽說過，沒什麼名氣吧？」
沒有名氣的華為在此時的電信行業卻已經露出它鋒利的鋼爪，從90年代初開始，中國的電信市場復甦，隨著程控技術的推廣，全國電信網絡面臨一次全面的更新改造，這無疑是一個巨大的商業機遇，對於擁有自主程控交換技術的華為來說，這是千載一遇的機會。在這個行業裡，諾基亞、愛立信等跨國公司具備絕對的競爭優勢，任正非在起步之初，依靠「農村包圍城市」的策略，從一些偏遠的城鎮電信局突破，迅速搶去了一塊大公司們還沒有來得及顧及的「蛋糕」，隨之，與跨國公司們的正面戰爭便爆發了。由「農村」而進入「城市」，華為遭遇強大的競爭，很多中心城市和發達省份的電信部門不信任華為的產品。便是在這時，任正非想出了一個外國同行做夢也不會想到的方法：他遊說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業。
【任正非與電信局成立合資公司的嘗試最早開始於1993年，當時華為資金緊張，銀行又不給予民營科技企業貸款，任便說服17個省市級電信局合資成立了一家名叫莫貝克的公司，後者出資3900萬元，任承諾每年給予33%的高額回報。這個細節與沈太福案相比照，又是一則「有人免費、有人死去」的案例。】在華為的一份內部文件中，任正非如此闡述他的策略：「通過建立利益共同體，達到鞏固市場，拓展市場和佔領市場之目的。利益關係代替買賣關係；以企業經營方式代替辦事處直銷方式；利用排他性，阻擊競爭對手進入；以長遠市場目標代替近期目標……」【與政府部門建立利益共同體的做法在當時很盛行，另一個著名的實踐者是三株集團，1995年，吳炳新要求「各分公司在所在的省與衛生廳、工商局、醫藥管理局建立經濟共同體關係」，其具體做法是，「跟他們搞合作搞聯營，藥政部門每個藥廠要搞宣傳，你宣傳我出經費，與工商，每年《廣告法》的宣傳我都出錢，由他們去操辦，勞務費等打進去，讓基層衛生局做我們的代理商……」】
華為的合資模式率先在四川取得成功，1997年，四川電信管理局由工會出資與華為公司組建四川華為公司，到年底，華為在該省的業務合同就從去年的4000萬元猛增到5億元，一下子漲了12倍，作為合資方，四川電信分到了25％的豐厚利潤。
四川模式當即產生了連鎖效應，在一多年的時間裡，華為先後與天津、上海、山東、浙江等省市組建了9家合資公司，其主要業務就是把華為的設備賣給合資的電信局，這一模式讓華為轉身之間成了各地電信局的「自家人」，自家人採購自家人的設備便儼然成了最合理的事情，電信局的設備採購費用是由國家財政出的，而產生的利潤則可以分到一塊給內部的職工，這實在是讓各地局長難以拒絕的好想法。對於華為來說，合資模式讓它成為電信市場的壟斷型供應商，在河北省，華為的業務從零一下子做到10億元，在山東省，則從原來的2億元銷售額猛增到驚人的20億元。從四通跳槽到華為的李玉琢出任過合資合作部的部長，是華為合資工程的主要操盤手，他回憶說，當時有的電信局甚至拆了另外公司的設備，改裝華為的機器。在短短的一年多時間裡，華為陡然坐大，成為國內增長最快、暴利率最高的電信企業。1997年，華為的銷售額實現41億元，同比增長60％。
為了組建這些合資公司，任正非日夜奔波全國，他個性內向，脾氣暴烈，不喜與人交流，但是與電信部門的談判卻無往不利，其原因只有一個，那就是他開出的合作條件實在讓人難以拒絕。在後來的很多年裡，他一直拒絕接受任何採訪，屏蔽了自己與傳媒界的任何關係，而在電信行業，無論是省部級官員還是一個小縣城裡的局長，只要是能夠給華為帶來業務的，他都來者不拒，親自接待，他說，「我只見給我市場的人，因為它們是我的衣食父母。」對於競爭，他則說得更為直接：「華為的核心競爭力，就是客戶肯選擇我們的產品而不是別人的。」
從一開始，華為的合資模式就受到同行的攻擊，它被質疑是「不正當競爭」，任正非曾經試圖在每一個省都組建合資公司，但是由於告狀的國內外企業實在太多，到1999年之後，任正非被迫整編這些合資公司，但事實上，華為的市場目標已經實現，合資公司的使命已然完成。它成為全國電子企業中成長最快的黑馬企業。
如果僅僅靠這種頗為可疑的商業模式，任正非和華為很可能並不會走得太遠。在一個轉型的時代，法制的滯後以及對灰色行為的寬容讓無數企業家獲得了超越式的成長和獲取了驚人的利益。而這中間潛伏著的種種毒素也同樣讓這些人無法從這種非正常的商業邏輯中掙脫出來。任正非跟同時代的企業家相比，他的超人之處是，在從事不無爭議的原始積累的同時，他也正在進行一場堅決的自我救贖。從三年前開始，他聘用中國人民大學教授吳春波等人為華為起草一個企業戰略規劃，它參照當時的《香港基本法》，很有想像力地被命名為《華為基本法》，任正非要求吳春波等學者弄清楚三個問題：華為是誰？華為從哪裡來？華為要到哪裡去？1997年3月27日，八易其稿、103條的《華為基本法》通過最後一次審稿。日後，它被認為是改革開放以來，中國企業制訂的第一部企業管理大綱。
在《華為基本法》中的第一條，任正非就明確提出「華為的追求是在電子信息領域成為世界級領先企業。」為了實現這個目標，任正非十分嚴苛地設定了專業化的發展戰略，「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。」此外，《華為基本法》還確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實行員工持股制度，「普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。」作為企業的創始人任正非大量稀釋自己所擁有的股份，據他自己的透露，「我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。華為70％的管理層和員工擁有華為的股份。」二是在技術開發上近乎偏執地持續投入，任正非堅持將每年銷售收入的10％用於科研開發，這在中國著名企業中是一個無人可及、無人敢及的高比例。
正是這些原則使得默默無聞的華為蛻變成一家前程遠大的中國公司。