根據當時的情況，只需要有1000萬元左右的資金，巨人大廈就可重新開建，諸多衝突就會被緩解，可是史玉柱就是沒有辦法找到這1000萬元，他整天在大辦公室裡來回踱步，把地毯都踩得坑坑窪窪了，卻還是束手無策，日後他哀歎說，「我終於知道什麼叫一分錢難倒英雄漢。」火力兇猛的報道終於把巨人集團徹底摧毀，品牌受到重大傷害，銷售商拖欠貨款不付，各地分公司紛紛瓦解。僅半年，巨人集團就宣告解體，史玉柱身無分文，惶惶然離開珠海這塊傷心地，他遊蕩大江南北，最後輾轉到南京潛伏了下來。史玉柱的敗走在當年引起了巨大的震動，在後來的三年裡，一直有青年人給他寫信，詢問他的現狀，希望看到他重新站起來，他的一位浙江大學學弟在給他的信中寫道，「你必須站起來，你知道嗎，你的倒下傷害了我們這代人的感情」。三年之後，舔淨傷口的史玉柱果然以一種十分怪異的方式站了起來。
保健品行業的另一家明星企業三株集團的狀況一點也不比巨人集團好。在去年實現了讓人咋舌的80億元銷售額之後，公司管理上的紊亂已經到了失控的邊緣，為了追求高速度，三株廣招人馬，它在地區一級的子公司就多達300多家，縣級辦事處2210個，鄉鎮一級的工作站則膨脹到13500個，直接吸納的就業人員為15萬以上。這只10多萬人的銷售大軍如蝗蟲一樣地在各地亂竄，種種誇大功效、詆毀對手的事件頻頻發作，單是今年上半年，三株因「虛假廣告」就遭到了起訴10多起。吳炳新在內部總結會上氣憤地說，「現在有一種惡劣現象，臨時工哄執行經理，執行經理哄經理，經理哄地區經理，最後哄到總部來了。吳炳傑（吳炳新的弟弟）到農村去看了看，結果氣得中風了，實際情況跟向他匯報的根本是兩回事。」年底，三株銷量出現大幅度滑坡，比上年銳減10個億。
吳炳新在年終大會上痛陳「十五大失誤」，其中包括市場管理體製出現嚴重不適應、大企業的「恐龍病」嚴重以及財務管理出現嚴重失控等等，三株危機震驚全國。作為90年代中期最高調的企業，三株集團的全面崩塌源於一個偶發事件。湖南省常德漢壽縣一個退休老船工陳伯順花428元買了10瓶三株口服液，服用後出現遍體紅腫、全身搔癢症狀，不久後病發死亡，陳伯家屬狀告三株。1997年底，常德法院認定三株口服液為不合格製品，並一審判決三株敗訴。此案見報後，給風雨飄搖中的三株以致命一擊，到1998年的5月，三株全面停產。讓人唏噓的是，1999年4月，湖南省高級人民法院二審判決陳伯之死與三株無必然因果，三株集團勝訴。而此時，三株的銷售體系已分崩瓦解，它留給中國商業界的只是一道耐人尋味的思考題：一個年銷售額達80億元的保健品帝國為何如此脆弱？
保健品市場的信用崩盤和急速萎縮，禍及業內所有的激進企業。那家跟三株一樣靠大言不慚的廣告轟炸起家的瀋陽飛龍此時也奄奄一息，總裁姜偉向媒體發表了一篇長達萬字的《我的錯誤》一文，公開承認犯下20個失誤，其中包括決策的浪漫化、模糊性、急躁化等等。姜偉用一種不無「浪漫」的筆調對自己痛加指斥：「總裁經常處於一種急躁、驚恐和不平衡的心態當中，導致全體幹部也處在一種驚弓之鳥般的心態當中，在這種自上而下的心態中，片面決策有之，錯誤決策有之，危險決策有之。」在那個無比激越的青春期年代，企業家們顯得非常的直率，他們並不憚於向公眾坦誠自己的錯誤，而沒有考慮到這種「公開的檢討」將對企業經營造成怎樣的傷害。
年底，在風聲鶴唳中，廣州太陽神公司的創始人懷漢新也黯然宣佈辭職了。太陽神是最早因為多元化戰略而付出代價的著名企業之一。就在銷售額創記錄地達到13億元之後，懷漢新吹響了多元化的號角，他將堅持多年的「以縱向發展為主，以橫向發展為輔」的公司戰略改為「縱向發展與橫向發展齊頭並進」，一年之內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店業在內的20個項目，在新疆、雲南、廣東和山東相繼組建成立了「經濟發展總公司」，進行大規模的收購和投資活動，懷漢新對這些項目寄予厚望，甚至提出了近乎「人有多大膽，地有多大產」的豪言壯語，在今後的兩年內，太陽神先後在這些項目中投入3.4億元，而非常不幸的是，這些項目竟無一成功，卻耗盡了太陽神的資金和精力。懷漢新日後痛言：「在追求高速發展時，沒有進行專業化體制的建立，沒有注重建立規範的投資審核、操作與跟蹤、評價、監控體系，導致了混亂及一些不必要的資源損耗。」1996年公司出現1100萬元的虧損，1997年虧損擴大到1.59億元，在香港上市的股票股價跌到慘不忍睹的9分港幣。12月，懷漢新辭去總裁職務，從此深居簡出，太陽神江河日下。
在連鎖商業領域風光無二的鄭州亞細亞公司同樣陷入了絕境。那個一心以日本八佰伴為榜樣、想要成為中國商業第一人的王遂舟看上去是一個雄心過於龐大的企業家，他開在各地的亞細亞商場無一盈利，從去年底起，一連串的惡性事件頻頻發生，上海分公司的總經理被廠家軟禁並拖到黃浦江邊暴打了一頓，天津等地的商場甚至出現了商品被哄搶一空的局面，各地供應商集體到鄭州找王遂舟討錢，他們在一堵掛滿了獎狀和銅牌的「榮譽牆」上拉起了「亞細亞為何欠帳不還？」的橫幅。今年3月15日，苦風淒雨中的王遂舟向他的部屬們宣佈了辭職的決定，亞細亞集團負債6.15億元，資產負債率為168％。他說，「我得到了很多很多教訓，我們每個人都得到了經驗和教訓。如果亞細亞垮台了，恐怕我的恥辱柱大些，而你們的就在我旁邊。」這一天，是他四十歲的生日。
在剛剛興起的互聯網領域，第一個敗局也即將出現。瀛海威始終沒有找到成長的方向，它的全能型、收費式營運模式顯然沒有得到網民的認同。到9月，網站月收入下跌到30萬元，儘管開展了大規模的巡迴推廣活動，全國的註冊網民數只有6萬人，張樹新感受到了來自市場的寒冷，在這一年聖誕節的日記上，曾經當過大學詩社社長的張樹新十分感性地描述了一個真實的場景，「深夜，我們剛剛從郊外回到家中，窗外大霧瀰漫。在我們開車回家的路上，由於霧太大，所有的車子都在減速慢行。
前車的尾燈以微弱的穿透力映照著後車的方向，偶遇岔路，前車拐彎，我們的車走在最前面。視野裡一片迷茫，我們全神貫注小心翼翼地摸索前行，後面是一列隨行的車隊……我不禁想，這種情景不正是今天的瀛海威嗎？」【1998年6月，由於持續虧損，張樹新被迫辭職，她說，「1994年底到1995年初，我們進入IT行業是一種不幸。我們是這個行業中犯錯誤最多的人。」4個月後，15名高管集體離職。在2000年的「中國互聯網影響力調查」中，昔日排名第一的瀛海威跌至131位。自此，這家網站淡出人們視野。瀛海威以及太陽神、三株、飛龍、亞細亞、巨人、秦池的詳細案例見《大敗局》（浙江人民出版社，2007年修訂版）。】
當我們回望1997年的時候，總是會想起德國思想家馬克斯·韋伯的那句名言：「世界不再令人著迷。」（thedisenchantmentoftheworld)。在過去的十多年裡，中國最出色和成長最快的企業大多數出現在日用消費品和家用電器領域，1997年發生的這些崩塌，意味著這兩大明星產業的「狂飆時代」已基本結束了。
中國的經濟變革常常讓人生發峰迴路轉、否極泰來的感慨。這一段歷史，從來不是按照人們預想中的路線一絲不苟地前行著的。更多的情況是，一條又一條的岔路總是在最意外的時刻出現，它讓人們的智力和承受力面臨極限的挑戰。正如同發生在1997年的景像那樣，誰也沒有料到的是，亞洲金融風暴的陡然爆發以及國內市場的空前蕭條，卻「意外」地讓中國國有企業的市場化改造進程突然加速了。
事實上，由「諸城經驗」而來的中小國有企業產權改造試驗，在一開始進行得並不順利，它受到了意識形態方面的攻擊。一些人士撰寫「萬言書」對產權改革提出質疑，認為這勢必造成國有資產的大面積流失，【國有企業是否應該退出，以及選擇怎樣的退出路徑，在今後的幾年裡仍將爭論不斷，另一次大規模的辯論將發生在2004年的宏觀調控期間】，他們認為「放小」改革就是「以改造社會主義生產資料公有制為名，行否定公有制之實」，「作為社會主義經濟補充的私營經濟、外資經濟發展勢頭異常迅猛，已經威脅到公有制經濟的主體地位。」這些言論出現在某些理論刊物和新聞媒體上，形成了一股很濃烈的批判氛圍。而支持改革的學者們也開展了針鋒相對的辯駁，與朱鎔基一起考察諸城的吳敬璉撰文說，「改革已經推進到傳統體制的核心部分，而在這個領域內傳統思想的影響又表現得特別強烈和有害。」在這場大辯論中，那些反對者提不出對現實狀況有改進效果的經濟方案，而全國的國有和集體企業確乎已到了非改不可、不改就死的局面。今年1月，第三次全國工業普查結果出爐，各項數據表明，局勢已到了十分危險的底部，國有企業的資本收益率只有3.29％，大大低於一年期以上的存款利率，在39個大的行業中，有18個是全行業虧損，國有工業的負債總額已佔到所有制權益的1.92倍，企業自有資產不足以抵償其債務，換而言之，就是整個國有企業集團已處在資不抵債的境地。有關部門在一份遞交給國務院的報告中以一系列數據證明，在其他一切條件（包括勞動時間、稅收等等）都相同的情況下，國企的勞動成本要比私企高許多，這就是國企無法同私企競爭的一個主要原因。《遠東經濟評論》把新一輪的國有企業改革稱為是一條「不歸路」，它說，「這已不是秘密，中國需要對更多的國有企業進行結構改革，不管這個過程可能有多麼痛苦，不進行結構改革，中國只會是越想撈回損失卻損失得越多，最後連老本都貼上。」