瀋陽金盃汽車是東北第一家嘗試股份制改造的大型國營企業，1988年它向國內外發行1億元股票，歷時一年有餘卻響應寥寥，公司甚至曾在國家體改委的大院裡貼佈告賣股票，整整一天也只賣出了2.7萬元。便在此時，仰融上門洽談，1991年7月22日，仰融以1200萬美元買下金盃汽車40%的股份，之後他又安排了一次關鍵性的換股，將控股比例擴大到51%，成為該公司的絕對控股方。仰融為此專門在太平洋小島百慕大設立了一個項目公司——華晨中國汽車控股有限公司，此公司由華博100%控股。這時候，仰融還悄悄完成了對華博的資本改造，其股權結構改為仰融占70%、另一自然人占30%，法定代表人仍是仰融。據2003年的《21世紀經濟報道》披露，有檔案顯示，仰融一手策劃華晨收購瀋陽金盃，其所有投入的現金則均來自許文通掌控的海南華銀。而仰融本人在2003年接受鳳凰電視台採訪時聲稱，他投入金盃的資本，一部分是向其兄長仰鋯借的，另一部分是在上海炒股所得。在完成了這一系列長袖善舞的資本組合之後，天資聰慧、視野開闊的仰融開始籌劃在美國的紐約證券交易所上市。
當時，中國還沒有成立證監會，仰融的一切運作均無先例可循。為了讓上市公司有一個更為合法、合理的身份，仰融籌劃成立了非營利性的「中國金融教育基金會」，發起人是中國人民銀行教育司、華晨控股、中國金融學院和海南華銀四家，註冊資金210萬美元，其中200萬美元由華晨控股支付。就這樣，仰融戴上了一頂有眾多壟斷性國營資本背景的顯赫的「紅帽子」，它讓這位資本梟雄得益於先而傾轍於後。1992年10月，「華晨中國汽車」在紐約成功上市，融資7200萬美元。這是中國企業海外上市第一例。對紐約證交所來說，這也是來自社會主義國家的第一隻正式掛牌的股票。它在當年的美國股市轟動一時。仰融在1991年前後的這一系列資本操作，已經表現得非常的嫻熟——以少量資金控股資本質量良好卻暫時陷入困境的國有企業、在免稅天堂設立「殼公司」、以「中國股」概念在海外上市套現。跟喜歡高調行事的牟其中相比，其精妙圓融和國際化特徵有過之而無不及。而兩人共同的特點則是，他們不約而同地發現了計劃體制削弱過程中的機遇，都試圖用各自的霹靂手段火中取栗，攫取財富。在日後的很長一段時期內，這將成為無數商業奇才崛起和淪陷的重地。
就在牟其中、仰融等人開始翻江倒海的時候，在改革觀念頗為超前的江浙一帶，還出現了跨所有制兼併的事件。三年前由宗慶後創辦的杭州娃哈哈兒童食品廠現在已成為國內最大的兒童營養液企業，作為一家區級校辦工廠，娃哈哈一直苟居在一個三層小樓的街道車間裡，根本沒有擴張的餘地。11月，在杭州市政府的協調下，宗慶後兼併了已經瀕臨停產險境的全國第四大罐頭企業——杭州罐頭廠，在華東媒體中，這一新聞被稱為「小魚吃大魚」，宗慶後在購併後迅速購進生產線，推出兒童飲料娃哈哈果奶，僅僅100天時間，罐頭廠便恢復正常生產，實現了扭虧為盈。在山東濰坊，一個剛剛上任的年輕市長走得更遠。這個時年35歲的市長名叫陳光，年初，他由濰坊團市委書記調任濰坊市下轄的一個縣級市諸城市當市長。就任後的第一次調研，就讓他手腳發麻，市屬全部150家獨立核算的國營企業，有103家明虧或暗虧。原因是「企業產權關係不明晰，利益關係不直接」。陳光在新公佈的中央文件中找到了一句話「國有小型企業有些可以出租或出售給集體或個人經營」，由此，他決定把這些企業統統賣掉。
第一家被選做試點的是總資產270萬元、職工277人的諸城電機廠。市政府最初拿出的改革方案是國家控股51%，職工買斷49%，但陳光提出要改就由職工全部買斷，最終定下來的方案是，9個廠領導每人出4萬元，20多個中層幹部每人出資2萬元，普通職工每人出資6000元。這場改制搞了一年多，在新公司的成立會上，陳光說：「十年改革，改來改去企業還是躺在政府的懷抱裡。從今天開始，咱兩家的關係變了，變成你註冊我登記，你賺錢我收稅，你發財我高興，你違法我查處，你破產我同情。」在之後的兩年多裡，陳光通過股份制、股份合作制、無償轉讓產權、破產等七種形式，將全市272家鄉鎮辦以上國營或集體企業都出售給了個人，陳光因此得下一個綽號——「陳賣光」。「陳賣光」的膽大妄為，理所當然地引起一些人士的攻擊。主掌經濟工作的國務院副總理朱基派出以國家體改委副主任洪虎為組長的聯合調查組赴諸城調查，最後得出的結論是：縣屬企業改革探索，阻力大，困難多，諸城市在這種情況下取得成績，是難能可貴的，為「放活國有小企業」創造了經驗。陳光後來於1997年調任山東菏澤地委副書記、常務副專員。
那裡又是一個國營企業的虧損重災區，縣屬以上的工業企業虧損面達90%。陳光仍舊是一派「善財童子」的做法，能賣的企業全數出售，沒人肯買的企業，則「送給」優勢企業。2002年，菏澤市以國營企業數量銳減的代價把虧損面下降到了12%。陳光因此得了一個新綽號「三光專員」——「陳光，陳賣光，陳送光」。在企業史上，陳光被稱為國企產權制度改革「第一官」。
自20世紀80年代初開始的國有企業改革，仍是以改善政府部門和企業間的關係為主，從放權改革到承包制，各地政府和經營者嘗試了無數種改革的模式和方法，但卻始終沒有觸及最致命也是最敏感的產權制度變革，企業的產權關係依舊不明晰。用陳光的話說，「還是工人當家不做主，廠長有權不落實，企業盈虧不負責」。直到1991年前後，在百番施計無效、政府無力全數承擔的情況下，地方的中小國營企業終於被相繼放棄，而此時，民間的私人企業也具備了購併的能力和需求。陳光在諸城的做法在當時國內並非僅見，無非因為他的「賣光」做法實在太驚世駭俗，才引起那麼多的關注。在陳光把諸城搞得「天下大亂」之後的第二年，一個叫黃鴻年的印尼華人將來到中國，他以「印尼第二富豪」之子的身份從國營企業改制這個大鍋裡狠狠地撩走一大碗。
1991年前後，全球乃至中國的新技術產業都處在一個突變的前夜。當時，美國硅谷正浮游著一股不安的氣息：在全美便攜電腦市場，日本公司的產品佔去了43%的市場，而便攜機是計算機硬件行業中增長最快的部門。令硅谷感到絕望的是，日本已經控制了全世界DRAM（動態隨機存取存儲器）的生產。2月，麻省理工學院的查利斯·富格森教授做了一個很讓美國人洩氣的試驗，他打開了一台康柏便攜電腦，裡面赫然顯露出日本原產的顯示器、動力管理系統及微縮技術。由這些硬件內部的空虛，富格森表達出對美國電腦公司戰略性脆弱的極大憂慮。也是在這年的7月，安德魯·S·瑞普波特和S·哈利維在《哈佛商業評論》上發表了《不生產計算機的計算機公司》，瑞普波特和哈利維在一開始就斷言，「這種競爭力的減弱是不確定的，但是這種恐懼卻是不應該有的」。
而隨後他們做出的預言在十年後看來幾乎就是事實本身：「到2000年，最成功的計算機公司將不再是那些生產計算機的公司，而是那些購買計算機的公司，這些領導者將會充分利用價格低、性能高的硬件來創造和提供新的應用。」他們尖銳地指出，美國在生產份額上的減少，「對於眾多頂級的計算機公司來說是個好消息——假如它們忘記過去，並對技術、生產和營銷戰略進行重新定位來迎接新的現實。美國計算機公司的戰略目標不應該是製造計算機，而應該是在計算中創造永恆的價值」。瑞普波特和哈利維所提出的觀念，影響了美國IT產業的走向，他們所提出的三個新的投資點最終造就了3家最成功的美國電腦公司：軟件開發——微軟；系統整合——IBM，營銷——戴爾。1991年就是這樣一個具有分水嶺意義的年份，有遠見者重新發現了世界。也是在這一年的某個月份，美國德州儀器（TI）主動找到台塑的「台灣經營之神」王永慶，洽談合作開發半導體事宜。
當時的王永慶如日中天，他拒絕了德州儀器的項目提議，後者只好轉而與宏合作，施振榮抓住了這次機遇，迅速組建德半導體公司。1995年，在長子王文洋的極力說服下，王永慶才勉強同意創辦南亞科技，生產半導體上游原料硅晶圓，後來南亞科技成為台塑的重要產業支柱，王文洋遺憾地說，台塑進入半導體晚了六年。這六年成就了下一代台灣商業精英：施振榮和宏、郭台銘和鴻海科技。跟全球性的產業演變相呼應的是，那些率先在市場上成長起來的中國大陸公司也第一次面臨了全球化競爭的壓力。在當時的計算機市場上，聯想無疑是最耀眼的明星，它成為了中國公司「走向世界」的典範。柳傳志後來算賬說：「1990年前後，聯想以3.39萬元的價格向內地市場出售386型電腦，去掉進口商的折扣、關稅和營銷成本，還有24%的純利潤。」誰都算得出這個行業的暴利性，頗有遠見的柳以「走向世界」為名，去香港辦貿易公司，然後再甩掉合作方AST公司，推出自主的聯想微機返銷內陸市場，自然是賺到手軟。
然而，到1991年春天，情形突然大變，國際計算機大公司集體降價，全球微機芯片價格一日三變，以進口組裝為核心力的聯想自然受到最大的衝擊，公司倉庫裡的芯片存貨價格竟跌去70%。在此前不久的國內報紙上，記者們發現，「45歲的柳傳志看上去似乎顯得很疲倦」。而到這時，他已經急如熱湯中的青蛙，在短短3個月裡，香港聯想虧損5000多萬元，柳傳志飛到香港親自督戰，他斷然決定，不顧任何公眾影響，把組裝生產線從香港撤回到深圳，將香港聯想的100名工人全部裁掉，同時，大規模縮減公司的行政和市場開支。另外，重拾代理業務，替跨國品牌在國內銷售打印機、繪圖儀和掃瞄儀等等，多管齊下，總算到年底熬過難關。連月操勞的柳傳志把聯想帶出了泥潭，卻在身體上被擊潰，某日正在說笑之間，他忽然頭暈目眩，一頭栽倒，醒來時已經躺在醫院。醫生宣佈，他患上了嚴重的美尼爾症。聯想在這次黑色風暴中的表現，可以看做是中國新型公司衝擊全球市場的第一次挫敗。此後將近10年的時間裡，柳傳志一再宣稱「中國市場是最大的國際市場」，直到2005年，已非昔日可比的聯想在爭議聲中收購了IBM的PC事業部。