唯一值得我們恐懼的就是恐懼本身。
——富蘭克林·羅斯福
在完成了對湯姆遜公司和阿爾卡特的兩次重大併購之後，李東生的心情可用兩個詞來形容：自信、速勝。
就在完成阿爾卡特併購的2004年4月，有「全球第一CEO」美稱的美國通用電氣公司董事長傑克·韋爾奇來到中國。在主辦機構的安排下，李東生與韋爾奇同台論道，這是一個很有戲劇性的場面。
TCL的併購行動已是一個國際性的轟動新聞，韋爾奇顯然對來者頗有瞭解，因此一開場就半恭維半幽默地說：「我們的企業成了一個具有諷刺意義的現象，李先生他們購買的彩電業務，是我14年前賣給湯姆遜公司的。讓湯姆遜公司扭虧為盈，通用電氣沒有做到。今天李先生要幫助湯姆遜扭虧為盈，和三星、索尼進行競爭，李先生現在是肩負起了一個具有全球意義的重大挑戰。」這番話被翻譯成漢語，當即引來滿場的掌聲。此次論壇後的兩個月，肩負著挑戰責任的李東生發誓將在18個月內讓TTE實現贏利。在新聞發佈會上，他甚至不惜以個人信譽擔保，他說：「我可以很負責任地說，18個月後TTE能贏利。18個月後大家可以來檢查，我個人的信譽一向還算比較好。事實上，我覺得我們不到18個月就能贏利。」
自信的另外一個側面，反應在其財務的處理上。為了實施兩大併購案，TCL多媒體向銀行申請了2億美元的銀團貸款。日後李東生說，其實當時的資本市場非常看好併購，香港的TCL多媒體股票一直在漲，如果當初用增發股票的方式籌措資金，成本和風險會小得多。
當然，這些都是「復盤」時候的沉痛反思。
大大出乎李東生預料的是，跨國整合的難度竟然會是那麼的大。他從自信、速勝到幾乎崩潰，僅僅不到一年的時間。
內外交困的手機
在TCL所完成的兩大併購中，湯姆遜的難度比阿爾卡特要大多得。但李東生對湯姆遜併購作了較充分的準備，危機的幽靈首先在手機戰場上浮現出來。
在李東生的記憶裡，2004年11月底的巴黎分外冷，寒意四起，李東生、萬明堅、郭愛平、王道源一行人來到阿爾卡特的巴黎總部開會。
由於是週末，阿爾卡特大樓裡不開暖氣，李東生等人都穿著厚厚的大衣開會，但即便如此，還是凍得發抖。不過，真正讓李東生冷到骨髓的是，阿爾卡特手機業務虧損加劇的消息。之前作併購後的業務預算時，第四季度是銷售旺季，計劃年底能夠扭虧，可在會上阿爾卡特的手機業務總經理卻報出了一連串令人沮喪的銷售和財務數據。由於諾基亞同時在全球市場大幅降價，使得阿爾卡特銷售遠低於目標，雖然已經減價促銷，但手中還有大量的存貨，預計將產生3000萬歐元的虧損。
更讓李東生擔心的是TCL國內業務出現逆轉，下半年銷量下降，存貨上升。中國入世之後，承諾大幅降低關稅，並取消所有外資企業在中國業務的限制。2003年中國加入全球信息產品貿易協議（ITA），將手機進口關稅降到零，外資品牌藉機在國內市場大舉反攻，國內手機企業業績大幅下滑。同去巴黎開會的萬明堅對國內市場的巨變已經感到焦頭爛額，根本無暇考慮阿爾卡特的業務脫困。一個可怕的預感陡然浮上了李東生的腦海——如果阿爾卡特的虧損無法止血，而國內手機業務又崩盤，將可能在來年把TCL拖入整體虧損的尷尬局面，這是TCL創辦以來不曾有過的事情。更讓他感到寒冷的是，此時的他並不知道這個冬天會持續多長時間。
併購阿爾卡特的準備工作是不充分的，在5月簽訂協議後，國內業務已經開始出現許多困難的徵兆。萬明堅在國內全力補台救急，將阿爾卡特併購工作交給郭愛平及其帶領的一個經驗能力不夠強的小組，他自己只到過一次巴黎。
當時的策略是併購後繼續依靠阿爾卡特業務團隊經營海外業務，TCL通訊提供更有效率和成本競爭力的產品生產製造，逐步代替阿爾卡特現有的外包生產供應商，通過提高效率和成本競爭力擴大銷售，實現扭虧。現在歐洲銷售前端業務出現很大問題，TCL並無相應的預案，很難作出決策。開完這個在李東生記憶中無比寒冷的會議，他又連夜飛往美國，去處理RCA的相關事宜。此時，趙忠堯在北美關於RCA的諸多改造還是頗有成效的，這讓李東生多少有了一些暖意。
在飛往美國的飛機上，李東生坐立不安，想來想去，還是決定給萬明堅寫信。
李東生在信中說，阿爾卡特海外手機業務要迅速整合成功，甚至要短期中止虧損，不是一件容易的事情。在這種情勢下，作為大本營的國內手機業務，斷然不能有失。
李東生還在郵件裡分析了此時TCL通訊存在的問題，並對萬明堅的諸多委屈給予回應。很顯然，這個時候，李東生還是希望，萬明堅領銜的TCL通訊國內業務能有一個亮麗的表現，以形成對T&A的有力支持。這其實是T&A項目最開始實施的前提所在。
但是，屋漏偏逢連夜雨。TCL手機業務乃至整個中國的國產手機們的冬天竟然也在此刻悄然到臨。
從2004年開始，外資品牌利用中國手機進口零關稅的政策，改變了以往只盤旋在高端市場的競爭策略，借助強大的產品技術能力和品牌影響力以及規模效率的優勢，大力向低端手機市場切入，從而基本抵消了國產手機價格成本的優勢。
有媒體報道，2003年前後，諾基亞、摩托羅拉、愛立信三家企業就曾在新加坡密謀開會，討論應對中國國產手機的策略。它們認為絕對不能犯之前彩電企業的錯誤，不能給中國企業更多的機會。最後三家達成共識，變產量、變款式、變價格。所以，它們的中國手機業務變得速度很快。
此後，它們相繼改變了戰略，先是摩托羅拉向市場推出價位分別為398元和498元的兩款超低價手機；之後，諾基亞將兩款原價在700元左右的低端手機也降價至600元以內。有人曾描述它們的新打法是：第一款新手機進入市場之後，第二款迅速跟進；第二款跟進時，主要促銷第二款，第一款就提高產量，拉低售價，使銷售量上升；然後，第二款價格開始回落，把第一款放掉，拉升第二款的產量，再降價，使銷售量直線上升。一波一波走，變得很快，最後把對手拖進困境。
面對變局，萬明堅曾放出豪言，要衝擊洋品牌的高端市場，讓它們沒法補貼低端市場，從而造成首尾兩難顧。不過，現實卻是，洋品牌不僅防守住了高端市場，而且在低端市場上不斷進逼TCL們。
讓萬明堅頭痛的不僅僅是渠道下沉的洋品牌，還有咄咄逼人的山寨手機市場。
從2003年起，中國市場上就開始出現山寨手機——包括水貨機、組裝機、貼牌機、翻新機等，它們通過避免牌照、稅費來獲取利潤，嚴重衝擊品牌廠商市場。起初在信息產業部和手機廠商的聯合打擊下，這些山寨手機沒有取得較大的進展，但這一切隨著MTK（聯發科技股份有限公司）的入局而改變。
2000年，台聯電分出的MTK進入低成本手機芯片市場。開始，他們在大陸受到品牌廠商冷遇，但仍然找到了自己的客戶——山寨手機。MTK向山寨手機提供基帶和多媒體集成的「TurnKey」解決方案，完成了手機設計的80%，能夠讓沒有什麼技術積累的手機廠商在非常短的時間內做出新款產品。
山寨機以足夠便宜的價格和各種意想不到的功能、外觀，吸引著中國數以億計的草根消費者。比如諾基亞、三星和摩托羅拉的手機不可能出現震耳欲聾的8個喇叭或是被某個高僧開過光，山寨機卻可以。「沒有做不到，只有想不到」一度是山寨機最引以為傲的特點，甚至被認為是中國人在創新上的突破，讓眾多國際手機業者歎服。但這些劍走偏鋒的賣點的出現和被追捧，完全是因為2G時代手機產品形態固化太久——當2G手機用了十多年完成從黑白屏轉為彩色屏、從單音節鈴聲到MP3功能、從圖片瀏覽到1200萬像素照相功能等進化之後，唯一能夠再有變化並吸引消費者的只有外形和各種偏門功能。而山寨機能以更快速度、更狂野的想像力在這條歧路上登峰造極，這恰恰抄了萬明堅們的後路。
面對洋品牌的渠道下沉和山寨機的營銷創新，TCL腹背受敵。更讓萬明堅被動的是，TCL產品品質接連出現問題：2004年8月，TCL一款彩屏機Q520一上市即出現了諸多性能和質量問題，TCL通訊總部緊急叫停並收回所有該款手機，類似的問題也出現在其力推的668身上。
在這種受到前後夾擊的被動情形下，萬明堅想出了一個叫做「庫保」的促銷政策，而這成為壓倒TCL通訊的最後一根稻草。
手機是一種時令產品，一款手機剛問世一個價，半年後一個價，一年後一個價，因此，很多經銷商為了控制住成本，寧願選擇分批進貨。萬明堅為了刺激他們大量進貨，提出了庫保政策——當新款手機推出時如舊款機降價，TCL承諾給予經銷商庫存的舊款手機差價補貼。
這一政策有相當的刺激性，讓經銷商敢於大膽進貨。在手機暢銷的時候，自可推波助瀾，廠商雙贏，然而當市場開始走下坡的時候，卻成為惡化的加速器。對於廠家來說，手機一降價，不但減少了利潤，相反，還要貼很多錢來補前期已銷售產品的價差。對於經銷商而言，賣不出去的產品沒有壓力，可以等著庫保補價差。
在產品滯銷時，廠家降價就會面臨數額無法確定的價格補差；但是如果不降價，隨著產品的競爭力下降，根本賣不掉。
降價不是，不降價也不是，TCL通訊的國內業務由此進入一個死胡同。
面對跨國巨頭和山寨機的夾攻，TCL通訊在GSM手機市場的份額從第一季度的8.54%降到第四季度的6.52%，首次出現負增長。2004年下半年，TCL通訊虧損超過3億元，導致全年虧損達2000萬元，國內市場銷量同比下降了30.2%，從上一年度的輝煌頂峰陡然滑下。
「協同」為什麼這麼難