2003年7月，香港，李東生攜胡秋生、嚴勇等人與飛利浦高管洽談業務合作之事。飛利浦成為TCL集團股東之後，雙方在彩電貼牌加工業務上已經有了很好的合作，但在如何進一步加強雙方的合作關係上，還無法達成共識。此時李東生接到一個邀約，正在香港的法國湯姆遜公司首席執行官查爾斯·達哈利希望與他進行一次會談。
李東生原本以為這不過是一次禮節性的會面，然而，兩人甫一坐定，達哈利就提出了一個出人意料的話題：TCL有沒有興趣購買湯姆遜公司的彩電業務？
在全球電視產業界，湯姆遜堪稱彩電的鼻祖。這家成立於1892年的企業曾經是法國電子工業的標誌，它是法國最大的電子產品製造商，並在密特朗執政期間成為第一批被國有化的大企業。整個20世紀80年代，湯姆遜公司都是法國對抗日本電子產品進入的橋頭堡。1988年，湯姆遜公司成功收購了美國通用電氣公司（GE）旗下的消費電子產品業務，其中便包括著名的美國無線電公司的RCA品牌彩電，成為當時全球最大的彩電廠商。而正是RCA的原主人——愛迪生創立的美國無線電公司（在1985年被美國通用電氣公司收購）發明了世界上第一台黑白電視機、第一隻全電子彩色電視機顯像管。所以，就淵源而言，湯姆遜公司是產權意義上的「彩電之母」。
就在達哈利對李東生發出併購邀約的時候，湯姆遜公司看上去仍然是一個比TCL大得多的龐然大物。它在DVD光盤複製業務生產領域佔據世界首位，是最大的高頻調諧器生產廠商，也是全球第二大電視機顯像管廠商。在電視機業務方面，湯姆遜公司具備年產740萬台電視機的能力，並佔有12％的美國市場和8％的歐洲市場，2002年銷售額達102億歐元。此外，湯姆遜在彩電、彩管和數字技術及影像顯示技術等方面有34000種專利，在全球專利數量上僅次於IBM。
任何一個稍具算術能力的人，只要把湯姆遜公司和TCL的彩電產量相加起來，就可以得出一個讓人眼睛一亮的結果：全球第一的彩電製造企業。
這是一個足以讓任何中國企業家都亢奮不已的結果。
在李東生的眼裡，湯姆遜的兩塊資產是難以拒絕的誘惑。
第一是湯姆遜的專利資源庫和產品技術開發能力。
在彩電業浸淫數十年的湯姆遜公司擁有眾多的技術專利，它在美國印第安納的研發中心被很多人認為是一座彩電技術的聖殿，是工程師們夢寐以求的搖籃。在那裡你可以看到人類發明彩電技術的歷程和不同階段的產品設計，走進去就像到了一個彩電技術博物館。
日後，李東生多次情不自禁地講起他進入這個研發中心時的震撼：「當我第一次走進去的時候我很震驚，湯姆遜擁有的技術歷史使它擁有了深厚的技術積累和技術管理積累。它擁有一種用技術去支撐企業發展的文化，企業的核心和靈魂就在這個地方。而一直以來我們中國的企業只能講我們的技術模仿，卻沒有技術文化。我們對技術的重視和產生專利的能力不夠，儘管在技術商品化上我們可以通過快速的技術模仿將技術轉化為產品，但在核心技術和技術管理上卻相差甚遠。」
湯姆遜公司在法國的技術中心也同樣讓人羨慕。位於巴黎的工業設計中心每年都有一到兩個產品進入「全球最風行的100電子時尚產品」的排名。設在昂熱的結構設計中心，在彩電結構設計及優化上處於世界一流的地位。
對於TCL來說，一旦收購完成，就立刻擁有了一個世界級的全球研發體系。長期以來，TCL都在與國內對手進行苦戰，雖然形成了局部領先，但難以真正超越。TCL也在持續做研發投入，但缺乏積累也是不爭的事實。在這種心有不甘、力有不逮的尷尬中，遇到一個有著豐富專利技術的主兒，能讓自己完成技術創新體系構建的藍圖提前實現，李東生不可能不心花怒放。
第二是沒有任何進入障礙的歐美營銷渠道。
湯姆遜公司在歐洲和美國市場擁有完善的銷售服務體系和生產基地，通過併購，TCL立即可進入歐美市場，那將是TCL國際化的一大步。此前，TCL的海外拓展也已進行多年，但業務領域主要集中在東南亞、中東、東歐及俄羅斯、南非等新興國家及地區市場；歐洲市場空白，北美市場主要是為飛利浦代工生產。這種渠道整合，無論從任何角度來看都具備天然的互補性，也將會產生協同效應。TCL的最終理想，是在全球範圍賣自己品牌的電視。而今，這個願望成為可能。
同時，產業佈局的互補性也很明顯，TCL在中國和越南、菲律賓、印度尼西亞有工廠，湯姆遜在北美的墨西哥、歐洲的波蘭有工廠，可以規避當時歐洲和美國對中國彩電產品的高額反傾銷稅（直到今天，歐盟和美國的彩電進口關稅依然分別是14%和5%）。而在墨西哥生產和在波蘭生產的產品進入美國和歐盟市場，都不用繳關稅，這無疑能讓TCL的產品更加有競爭力。
當然，李東生也非常清楚地知道，現在被達哈利拿來出售的湯姆遜彩電絕對不是一塊優質的資產。
在過去的幾年裡，歐洲電子產品市場的激烈競爭使湯姆遜公司的日子變得越來越不那麼好過，彩電業務成為集團所有業務板塊中虧損最為嚴重的一部分。在阿蘭·朱佩（AlainJuppe）擔任法國總理期間，政府曾經謀求將湯姆遜多媒體公司賣給韓國的大宇公司。最後這一方案在社會強烈反對下沒能實現，法國政府不得不向湯姆遜公司再次注資109億法郎重組業務以緩解它的困局。
所以，在達哈利看來，環顧全球，能夠出手購買湯姆遜彩電的，也許只剩下雄心勃勃的中國家電企業了，而擁有中國最高市場佔有率的TCL無疑是最佳買家。
擺在李東生面前的，是一塊「有毒」的甜美蛋糕。李東生拿到湯姆遜公司的基本財務數據之後，和嚴勇一起認真研究分析，並咨詢了項目介紹人摩根士丹利的意見。嚴勇認為湯姆遜公司提出的收購方案風險太大。
嚴勇是1978年入校的北京大學計算機博士，後赴美國斯坦福大學深造，主修管理學，具有理工和財經雙重專業背景，並在國外企業工作多年；1999年加入TCL，負責集團戰略和投資業務。他精通英語，思路敏捷，做事嚴謹，基本功紮實，李東生評價他是TCL團隊中腦瓜最好使的，他是李東生開拓國際業務的得力助手。
李東生同意嚴勇的分析意見，如果以現金收購其業務，會給自身帶來巨大的財務壓力，而且TCL也無法在短時間內評估清楚湯姆遜彩電業務的潛在風險。另外，湯姆遜彩電業務組織龐雜且虧損巨大，收購其業務後，TCL要獨立承擔經營責任和風險，如果發生問題，也很難要湯姆遜公司實際負責。但李東生又很難抗拒收購湯姆遜彩電業務後能夠掌握歐美的市場渠道，提升技術能力，擁有全球產業佈局和規模的誘惑。
在和嚴勇、胡秋生商量後，他向湯姆遜公司提出了自己的方案：不以現金收購，而是以在香港上市的彩電業務經營主體——TCL多媒體向湯姆遜公司增發股權的方式併購其彩電業務；雙方業務資產以業務利潤和現金流折現結合的方式估值，而不是以淨資產為基礎估值。因為雖然湯姆遜彩電業務虧損較大，但其淨資產依然很高，如果以淨資產為基礎計價，湯姆遜公司的股份就會高於TCL。
TCL提出的方案用意很明顯：不花現金得到湯姆遜公司的資產和業務。雖然增發股份收購會攤薄自身股權，但將湯姆遜公司留在合資公司裡共同努力能夠降低併購的風險，這樣能大大提高項目的成功率。同時，併購的方式不同於收購，它可以增加公司的總資產和淨資產，而且這種估值方式也能使TCL多媒體每份股權淨值增加。
達哈利回應說要將TCL方案帶回董事會討論，同時湯姆遜公司也在積極尋找其他買家。達哈利回法國後，雙方通過電話和郵件又溝通多次，他企圖說服TCL能支付部分現金，價格條件可以讓步，但李東生堅持不付現金的底線。嚴勇分析說估計湯姆遜公司很難找到願意現金購買其彩電業務的廠家。
一個月後，達哈利再回到香港，同意以TCL提出的交易結構和估值方式為基礎進行談判。於是雙方簽訂保密協議，中國首個大型的跨國併購項目正式啟動。
彩電全球第一：被國家主席和總理見證的併購
很多年後，李東生始終拒絕承認，收購湯姆遜彩電是衝動決策的結果。
就在香港正式啟動併購談判後，雙方分別聘請了全球頂級的四大投資和咨詢公司參與到併購案的談判中。TCL聘請了摩根士丹利為投資財務顧問，波士頓咨詢公司（以下簡稱波士頓）為管理咨詢顧問，而湯姆遜公司則邀請了高盛作為投資顧問，麥肯錫作為咨詢顧問。
在談判期間，李東生和新招聘的國際事務助理郝義一起，帶著不同任務的工作小組多次訪問歐洲和美國。
郝義畢業於北京對外經濟貿易大學，後到加拿大留學和工作多年；是在TCL開始國際併購項目後，啟動全球人才招聘，由嚴勇嚴格考核篩選後給李東生配備的助理。現擔任TCL多媒體CSO（全球銷售官），主管彩電業務的全球銷售，並擔任集團專務。
在當時TCL和湯姆遜的談判拉鋸中，郝義陪同李東生參加了所有的海外訪問和談判，既要做翻譯和文件整理，還得駕車和安排行程，半年多飛了20多萬公里。
李東生評價郝義英文好，業務能力強，特別是性格達觀，有很好的溝通技巧。遇到談判僵局時，他常常能夠輕鬆幽默地轉移話題，緩和氣氛，對順利完成談判貢獻很大。
回想起這次併購，郝義坦言，TCL和湯姆遜之間雖然有著很強的你情我願，但雙方其實都異常謹慎。
與此同時，TCL內部也對湯姆遜公司如何扭虧進行了細緻的評估。
根據分析，湯姆遜公司的業務主要集中在歐美，其中歐洲業務尚有微利，北美業務是造成湯姆遜彩電業務虧損的主要原因，其他新興市場業務也是長期虧損，但相對銷售額不大。李東生和胡秋生經過對比研究發現，這個問題是有可能解決的。
當時TCL正在給飛利浦電視做OEM到北美市場，拿給飛利浦生產的整個供應鏈的成本和湯姆遜彩電北美業務作比較，可以看出，湯姆遜彩電北美業務的成本是非常高的。TCL認為，如果把自己這套供應鏈管理方式、成本控制搬到湯姆遜北美業務去的話，可以把它大部分虧損消除掉。而湯姆遜公司在新興市場的業務則考慮逐步收縮併入TCL的海外業務體系。之後的事實也證明，李東生的這一判斷基本準確。
最後在併購方式上，湯姆遜公司也作出了較大的讓步。
一開始TCL就明確了基本原則：完整地接受湯姆遜彩電業務和資產，但不接收湯姆遜法國彩電工廠。因為法國彩電工廠成本過高，湯姆遜公司正準備關閉其工廠，TCL堅持其法國工廠由它自行處理，不放入併購計劃。湯姆遜公司曾提出希望保留印第安納數字技術設計所，但在TCL的堅持下也同意轉移到合資公司。
在摩根士丹利的主導下，雙方的咨詢公司設計出了一個利於重組能順利實施的交易結構，那就是TCL多媒體和湯姆遜公司將各自的彩電業務和相關資源放在一起成立一家新的合資公司——TCL–湯姆遜電子有限公司，簡稱TTE；並根據大家約定的比例和放入的業務資產價值的多少來動態調整雙方的股權比例。在完成彩電業務整合後，TCL多媒體先剝離其擁有的移動通信業務資產，再發行等值的「TCL多媒體」股權給湯姆遜的方式完成併購，湯姆遜成為TCL多媒體的股東。根據這一交易結構，TCL不必出現金收購，就能獲得很大的一塊彩電業務資產。這與同期進行的聯想集團以17.5億美元收購IBM的PC事業部相比，顯然風險要小得多。
在公司估值上，湯姆遜最初要求以淨資產為基礎估值計算。按照當時的匯率，湯姆遜的電視業務淨資產為1.7億歐元，TCL多媒體的淨資產為2億歐元。這樣折算下來，新公司裡，湯姆遜將佔據45%的股份，而TCL多媒體將佔據55%的股份。但TCL集團在香港上市的「TCL多媒體」中占56%的股權，合併後湯姆遜在TCL的股權就會超過TCL集團，顯然這種估值方式對TCL不利。