他是中國企業崛起於國際市場的旗幟性人物。
——《時代》週刊和CNN
「中國企業必須走出去，必須實施堅決的國際化戰略，唯有如此，才可能成為世界級的偉大企業。而TCL，理應在這樣的遠征中，扮演先鋒者的角色。」進入新世紀之後，這段文字如同旗幟一樣飄揚在李東生的心中。在這位「敢死隊長」看來，這似乎是他的使命。
這樣的思考當然不只是從天而降的「夢想」，而更有著無從選擇的必然性。
它首先是市場壓力的結果。20世紀90年代後期，中國的家電企業逐步取得國內市場領先的優勢。TCL保持了年均增長42.66％的驚人業績，並在電視、手機兩大領域成為王者。然而，國內企業都擠在本土市場，價格戰此起彼伏，利潤已是「薄如刀片」。如何擴展新的市場空間，成為中國家電企業的共同命題。
其次，國際化又是中國企業參與全球化競爭的必由之路。隨著中國加入WTO，國內市場壁壘將被逐漸拆除，國際企業將利用國內產業市場開放發動新的進攻。中國企業如果只固守本土，勢必難以打持久戰，所以打到敵人的「後方」去，讓中國企業形成全球化的競爭能力，似乎已是唯一的選擇。
TCL是最早看到這一趨勢的中國企業，同時也是最早的實踐者之一。當然，李東生沒有預料到的是，這條道路竟會是如此的艱難，在跨國併購過程中，他和TCL差點被拖入百劫不復的困境。
成功的第一戰：越南之役
TCL國際化的第一戰在1998年年底就打響了。李東生把戰場選在了新興市場的東南亞，首戰的突破口選在了越南。
1997年東亞金融風暴，使得中國的加工出口貿易企業普遍遭受嚴重打擊。在此次經濟危機中，中國企業的外銷加工訂單大量流失，使李東生認識到加工出口貿易模式太過脆弱，品牌、渠道、市場和客戶都依賴外商，市場環境好時，利潤微薄，而市場環境變化，就對訂單影響很大。如果自己不能掌控前端的市場銷售渠道，不能在中國以外的更多地區推廣自己的品牌，很難保持穩定成長。
李東生的認識還得到華人首富李嘉誠親身經歷的印證。李嘉誠在一次與包括李東生在內的大陸30名企業家晤談時說過：「中國企業的機會很多，但要做一家成功的跨國企業，你的市場必須要靠自己建立。我自己在20世紀50年代創業後不久就直接找到國外市場，擺脫了代理商，現在國內企業有自己市場的並不太多，這值得深思。」
爭取掌控前端的市場銷售渠道，成了TCL從那場危機中得到的最深刻的認識。從1999年開始，TCL相繼進入東南亞、中東、東歐、南非等發展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產品為主，並逐步形成完全由自己掌控的銷售網絡。
開拓越南李東生親選易春雨領軍。易春雨是TCL最早的博士，他原在政府機關工作，李東生大力將其招攬至麾下。他先後擔任南京分公司總經理和銷售公司市場部總經理，做事很有激情和衝勁，是個「拚命三郎」，適合承擔開拓性的工作。
投資越南之初，大家心裡都沒有底。當時越南彩電市場的容量僅有60萬台，容量有限，很多人認為越南市場已經是供大於求了。此外，還有人認為越南市場不規範，風險很大，不值得投資。
但前往越南的考察人員也發現，越南家電市場「供大於求」的根本原因是在越南市場占主導地位的國際名牌彩電售價過高。在當時市場由日韓品牌控制，產品銷售價格居高不下，市場需求受到一定限制。如能開髮質量好、價格低的普及型產品，將會有相當大的市場空間。TCL在生產製造與成本控制方面有較強的優勢，有機會在日韓之外爭得一席之地。
1999年年初，TCL收購了越南原有的一家彩電生產企業——陸氏同奈電子公司。這是陸擎天1990年在越南投資的彩電工廠，包括一條年產量約為50萬台的彩電生產線，一條年產量為30萬台的數碼影碟機生產線。這家企業有越南市場內銷的許可證。
越南家電產品進口關稅很高，企業在當地要有工廠和取得內銷許可，才有可能將業務做大。同時，擁有自己的生產基地這種投資形式也使得管理及營銷人員在開拓越南市場時保持一種「種田心態」，而不是「打獵心態」。
然而，在進入越南市場初期，TCL遇到的問題很多。對市場的陌生、溝通的困難、文化的融合、市場的開拓、當地政策的把握、國際供應鏈的建立、品牌知名度低等都給他們帶來了巨大的挑戰。
日韓品牌已經在越南市場經營多年，由於部分中國企業不注重質量，當時越南消費者對中國的產品評價很低。作為中國最知名的電視生產商之一，TCL越南分公司很長時間內只好標榜自己是一家香港公司，擁有的是美國技術和日本零件。即便這樣，前期打開銷路依然非常困難，城市大商場進不去，就先從周邊鄉鎮市場做起。由於銷量不大，越南分公司前兩年嚴重虧損。
持續虧損令不少人開始質疑當初的決定。
在易春雨回國述職的一次會議上，在是否繼續加大業務投入的問題上，與會者發生了一場激烈的爭論。由於連續虧損，企業內部反對繼續加大投入開拓越南市場的聲音越來越大。面對質疑，李東生此時也不免有些猶豫。此時，易春雨站了起來，壯實的身材由於激動而微微發抖：「我們在越南已經付出了那麼多，而且我們在越南的決策是經過充分調查與研究的。我已經在那裡堅守了兩年，我覺得我已經瞭解了那裡的市場，請相信我，TCL在越南一定能夠成功，請再給我一年的時間……」易春雨的眼中充滿了淚水，他以真情和決心打動了大家。
作為國際化的第一戰，李東生非常關注越南戰役的進展，從項目選點籌建到經營推廣。李東生也多次去到越南前線，他瞭解越南的市場和經營的機會與挑戰，也知道易春雨的團隊是國內的業務精英，但要瞭解和適應越南環境還需要一些時間。他決定支持易春雨的意見，繼續投入越南市場。
在隨後的一段時間，易春雨團隊深入市場一線，瞭解市場的需求、消費形態、銷售方式，終於摸索出一套應對市場的措施。在產品研發上，他們針對越南彩電的收視方式和多雷雨天氣的特點，推出適合越南市場的具有超強接收能力、防雷等獨特功能的產品。在服務上，TCL則在越南每個城市都設了24小時熱線電話，別人修彩電要用戶自己送去維修站，TCL一個電話維修人員就可以上門，並帶上備用機，讓用戶先看著；別人保修期最多兩年，TCL在越南市場最先提出「3年免費保修，終身維護」的承諾。
在銷售策略上，易春雨採取了靈活多樣的銷售措施以應對市場的變化，以農村包圍城市，將其他國際品牌不願去、不屑去的邊遠市場作為突破口。在質量上，易春雨則強化TCL的生產品質控制，使產品質量在同行業中處於領先位置，逐步打消了消費者及經銷商的顧慮。
易春雨所採用的這些競爭策略，基本上是過去在國內市場所形成的「TCL戰法」。它在中國市場屢戰屢勝，在特徵非常類似的越南也被證明是可行的。
「戰役」打到2001年9月份，在進入越南市場虧損18個月後，TCL彩電開始止虧，並逐步提高銷售量，兩年後躍居市場第二，成為當地的知名品牌之一。與此同時，彩電業務也帶動了TCL手機、視聽產品、空調等多元化產品的出口。在越南市場上，TCL成為索尼、三星、LG等國際大品牌最強勁的競爭對手。其後，TCL又嘗試著進入了印度、菲律賓、印尼和俄羅斯市場，嫻熟的「TCL戰法」在這些地方都取得了不俗的成效。
在得知越南贏利的當月，李東生很高興，當時就寫下一篇題為《屢敗屢戰，百折不撓》的文章祝賀。他寫道：
欣聞越南公司上月營業收支已基本達到盈虧平衡，令我備受鼓舞。越南是TCL開拓國際市場的第一站，也是打得最為艱苦的一仗。由於當時我們投資決策考慮得不夠嚴謹以及其他的各種原因，使越南項目一開始就遇到很大的困難。但令我感到欣慰的是，我們在第一線的主管及其團隊在這樣十分艱苦的條件下還一直保持著旺盛的鬥志和信心，就如在戰爭中兩軍相持時，前方指揮員若具有一種死戰不退的精神，就能穩定軍心，就能鼓舞士氣，就能贏得戰爭的勝利。企業經營也需要這種精神。
儘管越南項目一直處於虧損狀態，我們也付出了相當的代價，但畢竟我們已經開始站穩了腳跟。這確實得益於我們的員工在激烈的競爭中保持著這種屢敗屢戰、百折不撓的拚搏精神，搞企業就需要這種精神。這就是在挫折中要堅定信心，激勵自己的鬥志，在關鍵時刻能夠死拼到底，打開局面。
我們曾經幾次遭受到重大挫折而身臨絕境，但我們都咬牙挺過來了。如果沒有當年的精神，勇於面對失敗，面對挑戰，就不可能造就我們今天的輝煌。
在商業競爭中，沒有永恆的勝利者，挫折和失敗是不可避免的。作為企業經營者要有這種心理素質，要學會在挫折和失敗中汲取教訓，總結經驗。
我相信在企業的競爭中，決定勝負的因素是人，而人的精神狀態是最重要的。一個企業的員工隊伍若具備一種屢敗屢戰、百折不撓的精神，就能令它的競爭對手望而生畏；一個企業具有了這種精神，就能不斷地開拓前進，就能在長期的市場競爭中立於不敗之地。
我們要為勝利者喝彩，更要為失敗者加油。我們提倡「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」的精神，在困難和挫折面前保持信心，保持動力。經得起成功和失敗的考驗，我想這才是一個成熟的企業經營者應具有的風範。
2002年8月，他在一篇題為《扎硬營，打死仗》的文章，再次談到越南經驗。他寫道：「曾國藩創建湘軍，將一批文雅的書生和務農的鄉民練就成一支最具戰鬥力的軍隊，最重要的一條就是『扎硬營，打死仗』。我們在越南開拓業務之初，危機和困難重重，多數人主張撤出，我也舉棋不定，而越南公司總經理易春雨力主死戰到底……企業的競爭，就是人的競爭，而人的觀念、精神和勇氣，往往能起到關鍵的作用。我們若能培養出『扎硬營，打死仗』的隊伍，就能讓對手心存畏懼，就會在競爭中有更多的勝算。」
從這段文字，分明可以讀出李東生當時的興奮和自信。越南之役的成功大大提升了他的國際化信心，他很快把目光放到了真正的主戰場——歐美市場。
湯姆遜：一塊「有毒」的甜美蛋糕
「沒有一位中國的企業家會天真地低估歐美市場的開拓難度。」這是中國學界的一個共識。在這場充滿了風險的高難度戰爭中，中國的製造型企業走了4條不同的道路：其一是「華為模式」，以運營商渠道切入為主，靠成本優勢和靈活的配銷方式逐步蠶食市場；其二是「海爾模式」，自建工廠和品牌，由下而上，小步快跑；其三是「萬向模式」，為終端品牌商配套生產，以產品鏈切入的方式贏得生存權；其四是TCL和聯想的模式，以併購為手段，高舉高打，主動參與產業的頂級整合。
這4種模式都是競爭的產物，各有利弊，無所謂優劣，在相當長的時間裡，將是中國企業國際化並行的探索路徑。
TCL與聯想之所以選擇投資最大、難度較高的併購模式，並不是因為李東生和柳傳志更喜歡激進和冒險，而是由於電子信息產業競爭格局的逼迫。原因主要有兩個：其一，自2001年之後，歐美國家相繼加大對中國商品的反傾銷力度，中國彩電產品在歐洲和美國先後被裁定「傾銷」，被課以高額的反傾銷稅，這使得中國彩電無法按照傳統的方式在中國生產出口到歐美市場；而通過併購擁有國外生產基地，可以避開歐美的貿易壁壘。其二，彩電、手機屬科技推動型產業，中國企業在專利技術上起步晚、投入少，完全依靠自主研發，已呈「時不我待」之勢，通過併購可以快速提高技術能力。正是基於這樣的局勢判斷，李東生認為，利用中國經濟高速發展的「時間窗口」，強勢出手，主動展開產業併購，是一著「險中求勝」的大棋。
2003年7月，李東生啟動建立跨國企業的「龍虎計劃」，宣佈要成為「明天的世界級企業」，建立一個全球化的品牌形象。具體的產業目標是：在未來的3∼5年內，在已經取得國內競爭優勢的兩大領域——多媒體終端顯示和移動信息終端，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力，進入全球前5名，成為騰飛寰宇的「中國龍」。
就當TCL兵行全球之際，一個龐大的併購對像突然出現在了李東生的眼前。