戰爭是在人的大腦裡進行的，真正的戰場不在火線，而在人的大腦裡，戰爭的實質是智力戰。
——克勞塞維茨
公司是逐利的生物，生存則是讓公司前進的最好動力。因此，比爾·蓋茨會說，微軟離破產永遠只有18個月；而英特爾的安迪·格魯夫則始終相信：只有偏執狂才能生存。20世紀90年代時，這些商業思想尚未傳到中國，但也許是本能的驅使，在TCL成為中國電話大王的同時，李東生就開始焦慮著要尋找第二個增長點，這一方面是基於利潤與生存的驅動，另一方面也是企業家意識的
覺醒。
回望30餘年的中國本土企業史，我們會發現，幾乎所有的企業都在不斷地調整自己的產品和市場戰略，尋找新的增長點。那些作出了正確決策、與時俱進的企業，成為倖存者，而大多數企業則被殘酷淘汰。
從做磁帶的TTK，到生產電話機的TCL，張濟時、李東生們完成了「驚險的一躍」，然而，這顯然不是競賽的終點，他們必須要找到一片更為廣闊的海域。
「到家電產業的主戰場去。」1993年前後，這是擺在TCL人面前的一道新課題。
「你就是企業！」
在廣東沿海，「80年代看深圳，90年代看惠州」的口號曾廣為流傳。這句口號的來源主要是因為在1989年啟動的、名噪一時的50億美元投資的南海石化和200萬台產能的熊貓汽車兩個項目。這兩大外資項目在1989年中國改革開放的「倒春寒」後落戶惠州，確實給當時的嚴寒添了兩把火。雖然後來的事實並非想像的那麼美好——因為投機和泡沫的緣故，兩個項目都無疾而終，但由這兩個項目催生的房地產和進出口貿易熱卻影響深遠，也讓無數企業產生了賺快錢的衝動，身在惠州的TCL也不例外。
眼看大大小小的房地產企業和進出口貿易公司在極短的時間內大發其財，TCL內部對公司的定位有了分歧。一些人被外部高薪吸引，乾脆跳槽到房產公司或貿易企業。
TCL通訊業務沒有受到1989後經濟緊縮的影響，依托國家通信網絡持續發展的機遇，業務繼續快速成長。1990~1992年，TCL銷售保持高速增長，進一步鞏固了自己在中國郵電通信市場「電話大王」的龍頭地位。1993年，TCL通訊設備股份有限公司在深圳上市，總公司高管和管理團隊都分到了股票；電話機團隊士氣很高，績效很好，隊伍穩定。而通力電子、TTK、東茗電子公司、昇華工業等收入不太高的企業在外部環境短線賺快錢的氛圍下，穩定員工的壓力很大。
從1981年電子科改製成為惠陽地區電子工業公司後，雖然公司名稱結構變過多次，但當時的惠州市電子通訊工業總公司依然保持著政府行政管理的職能，在企業管理的許多方面仍然受制於政府機構的一些限制，包括幹部的任命都是由政府來執行的。這種模式也被稱為「帶著尾巴的體制改革」，企業吸引和激勵員工的方式受到約束，對企業的發展很不利。
於是，李鴻忠找張濟時和李東生商量，建議成立完全企業化的TCL集團公司，全力將企業做強做大，相應可撤銷惠州市電子通訊工業總公司，行政管理職能交給惠州市經委。聽到李鴻忠的建議時，李東生存有一絲猶豫，因為這意味著他將徹底跟行政體系絕緣。雖然說TCL的事業做得很不錯，但政企合一有利於他在仕途上的作為。李鴻忠看出了李東生的顧慮，他像在日本時一樣，跟李東生闡述了自己對於現代公司的理解，並判斷未來的趨勢一定是獨立企業。到最後，李鴻忠堅定地說了改變李東生一生軌跡的一句話：「你就是企業了！」
最終，張濟時和李東生都認同了這個更有利於企業發展的方案，隨後便立即著手研究重組方案。
重組並不複雜，因為電子通訊工業總公司一直運作良好，只是將政府行政管理職能上交，專心做企業即可，但在企業組織架構上需要作一些改變。成立集團公司就會有董事會，要設立董事長和總經理。張濟時提議他只擔任集團董事長和黨委書記，不兼總經理，並向李鴻忠提議由李東生擔任總經理。李鴻忠同意這個方案，並要求起草公司章程和管理制度。李東生和鄭傳烈帶人研究了一通《中華人民共和國公司法》（以下簡稱《公司法》），寫出集團的章程和管理制度。寫完之後李東生心裡犯嘀咕，不知道這按照《公司法》中總經理和董事長各司其職的要求寫出來的章程張濟時是否滿意。但交給張濟時看了之後，張濟時沒有提出反對，就這樣集團掛牌運作了。
集團成立了，下屬企業的運作需要更多的協調和配合，但TCL通訊更願意按照自己原來的做法，它的效益好，擔心被別人吃大鍋飯。張濟時對李東生的一些做法也有保留，他認為搞自己的銷售網絡雖然能提高銷量，但這麼多的經營實體建在外地，獨立賬戶和財務，管理上很容易出問題。以前李東生只是管音響、磁帶業務和海外業務，在這些企業實現新管理方式他能夠接受，但李東生要作為集團總經理全面推行這一套，他認為風險太大。張濟時當時已經58歲，這個年齡的特殊心理也讓他考慮了許多其他因素。張濟時不發話，各種經營計劃都無法落實，李東生掛個集團總經理的名只能乾著急。
李鴻忠看出張濟時另有想法，就主動找張濟時談。此時張濟時提出了電子、通信再分為兩個產業集團的設想。李鴻忠明確反對TCL再分家，但考慮到企業的現狀和張濟時的心態，如強力要求張濟時執行原定方案難以達到預期效果，他就提出了折中方案：TCL集團整體不能分，品牌不能分，但電子業務和通信業務可分為兩個企業運作。張濟時接受這個意見，提出保留TCL集團，張濟時任董事長兼總經理。將屬下20多家企業組成三個集團：通力電子、TTK、東茗電子、昇華工業等十多家企業組建TCL電子集團，由李東生當總經理，鄭傳烈任副總。將TCL通訊、東訊、NEC傳呼機等組建為TCL通訊集團，由黎建生任總經理。另外註冊TCL雲天集團，將TCL的大部分土地和物業資產注入，專營房地產開發業務，張濟時自己兼任總經理。三個企業集團將資產和負債也各自背走。按照這種業務劃分，電子集團經營壓力最大，如前所述，因為電子集團企業多，人員多，規模大，但負債高，效益不好——當時電子集團贏利還不到通訊集團的1/10，還有幾個虧損企業。
但李東生接受了這個方案。他認同李鴻忠的決定，只有這樣做，大家才都能放開手腳干，才能把握住發展機會。而TCL整體不分家，也為以後的整合預留了空間，哪個產業更有競爭力，該產業也就能成為TCL的主導。這多少有點讓兩個產業「賽馬」的味道。
集團拆分時，副總吳科原是留在集團總部。他1988年從部隊轉業到惠州市電子工業公司任副總，為人公正，工作勤勉，人緣極好。吳科同意拆分方案，但他提出希望到電子集團任副總。他找到李東生，李東生當然歡迎，不過也對他明言，電子集團經營困難和風險會較大。但吳科很有激情地說：「我還能幫你拼幾年。」他信任李東生，對搞好電子集團的業務有許多深思熟慮的想法，願意參與這個團隊再創業；更重要的是，他覺得在這邊工作更舒心。鄭傳烈、黃平初、廖振凡等一批創業元老和李洪志、袁信成等資深管理幹部都信心十足地力挺李東生帶領TCL電子集團二次創業。當時李東生36歲，是核心團隊中最年輕的。大家的信任和支持，讓他增添了信心。許多老員工回憶起當年的業務重組，還有一種哀兵必勝的情懷。確實，分到電子集團的幹部職工，心裡都憋了一股勁兒，一定要做出個樣子來，一定要超過通訊集團。
於是，1993年年初，李東生在自己的本命年當上了名副其實的TCL電子集團總經理，帶領5000多名員工開始了新的征程。
瞄準大屏幕彩電
對於全面執掌新的TCL電子集團的李東生來說，分灶吃飯的好處在於能自己掌勺做菜，全權負責企業的經營發展。但是當時包括通力音響在內，另外十幾家企業的規模都比較小，效益也不是太好，因此，TCL電子集團更為迫切地需要新的利潤增長點，否則，灶雖分了，卻很可能沒飯吃。
首先，李東生想到的是加強高管團隊。他認為財務管理是TCL的弱項，他已經有了目標，就是力邀當地大型日資企業SPG的財務主管呂忠麗加盟。呂忠麗原是武鋼的財務科長，到惠州SPG已經工作5年多。李東生擔任SPG中方董事期間，對她很欣賞，呂忠麗對李東生也很瞭解和敬重，但當時她在外資企業工資很高，過來就會減少一半的收入，她有些猶豫。李東生就多次約談她做工作，並請呂忠麗的丈夫李洪志幫忙遊說，呂忠麗最後下決心加盟，擔任TCL電子集團財務部長。
呂忠麗業務素質好，還有很強的管理能力，她到任後將財務系統整理得非常有效率。更可貴的是，她有很強的事業心，做事積極主動，關鍵時候敢擔當，在企業經營困難時，她總能找出解決的辦法。李東生可以完全放手財務資金的事務，大大減輕了壓力。TCL財務結算中心的資金管理模式、籌建集團財務公司都是呂忠麗努力推動成功的，使TCL財務管理體系後來成為企業重要的競爭優勢。呂忠麗後擔任TCL集團高級副總裁，培養了一批優秀的財務主管。
同時，李東生還通過各種方式和渠道廣招人才，於廣輝、張建武、溫尚霖等都是在這個階段加入公司的。
業務增長點上，李東生看好的是大屏幕彩電，雖然當年中國家庭「四大件」中包括音響，但彩電的銷售額遠超過冰箱、洗衣機和音響。彩電產業，無疑是個巨大的商機。當時國內彩電企業雖然很多，但大部分競爭力不強，特別是大屏幕彩電基本被外資品牌壟斷了市場。而合作夥伴蔣志基已經將長城電子在香港上市，並進入彩電領域。他在惠州建立了來料加工的彩電廠，並開發出性價比很有優勢的大屏幕彩電。蔣志基一直想進入國內彩電市場，基於在通力音響項目的良好合作，在李東生執掌TCL電子集團後，雙方在彩電業務上的合作一拍即合，利用TCL電器銷售公司同時做音響和彩電業務。李東生委任黃平初負責彩電業務。黃平初「文革」前畢業於中山大學，原是惠陽地區機械局電子科的老工程師，也是創業元老之一。TCL電子集團重組後，他雄心勃勃地決心在退休前再為企業發展建功立業。他不辭勞苦，主動要求到一線承擔開拓新業務的責任，這讓李東生非常感動，就將彩電業務的「帥印」交給了他。