自從20世紀70年代末開始改革開放以來，中國企業的發展過程大致經歷了兩個階段：前一個階段是「站起來」，在國內市場做到一定的規模；後一個階段是「走出去」，參與國際市場的競爭。一大批企業在這個過程的不同階段中湧現了出來。TCL是為數不多的從頭到尾參與了兩個階段發展的企業。從這點講，這家企業本身就是一個特別值得深入研究的標本。因此之故，這次應李東生董事長的邀請為TCL30週年企業史作序，我感到十分有幸。
回歸當下，TCL作為一家「走出去」的先行者，它的國際化經驗無疑更值得我們去認真總結。這一過程雖非一帆風順，卻是嘗試「走出去」的中國企業所必然要經歷的。
2001年中國加入WTO（世界貿易組織）之後，中國企業開始參與全球競爭，關於如何提高國際競爭力的討論一直綿延至今。對此大家有分歧，有爭議，也有共識。TCL進入國際市場競爭以後，經歷過多次成功和失敗，取得了豐富的經驗和教訓。本書用講歷史故事的方式將這些經驗教訓呈現在讀者的面前，我認為，以下幾點是特別值得注意的：
第一，「走出去」的必要性和迫切性。
這種必要性和迫切性的基本立足點，在於經歷30多年的發展，中國和中國企業在世界經濟舞台上的角色正在發生從追趕者向主要競爭者之一的重大轉變。一方面，中國的國內市場已經從商品普遍供不應求的賣方市場向物品豐富、競爭加劇，而且和國際市場打成一片的買方市場轉變。另一方面，世界市場上的賣方競爭也趨於激化，特別是全球經濟危機發生以後，需求不振，競爭就更加白熱化。各國企業為了求生存，都必須努力降低成本和在產品設計及品質提升上爭奇鬥艷。
在這種情況下，中國企業如果還沉浸在舊日的氛圍之中，滿足於在國內的賣方市場中提供「大路貨」產品，或者在政府的某些政策保護下為外國企業提供初級加工服務，道路就會越走越窄，甚至遲早會被迫出局。
反過來說，「走出去」參與國際競爭才有出路。如果一家企業已經在國內市場或者加工出口市場上經過歷練，企業制度和管理體系也已基本成形，在作出認真準備的條件下衝出世界，放手一搏，完全有可能開闢出一片新天地。
TCL集團從2004年開始的一系列海外運作，正是在這種背景下展開的。從本書可以看到，他們當年作出的「走出去」決策，雖然需要很大的勇氣和冒險精神，方向卻是完全正確的。雖然6年來他們遇到過許多困難，但並沒有氣餒，而是認真總結經驗，鼓起勇氣，再接再厲，終至取得了一個又一個的勝利。儘管他們離登頂還有不小的距離，但是「皇天不負有心人」，曙光已經出現他們的前頭，卻是確定無疑的。
第二，為了「走出去」而且「站得住」，企業需要進行脫胎換骨的改造。
為了成功地走出去所必須作好的準備，與其說是技術上的，還不如說主要是組織制度上的。
中國企業長期在一個不完善的市場環境下運作並從事它們的經營活動。在中國以人格化交換為主的「熟人市場」上，契約的訂立和執行主要靠「關係」而不是靠法治和規則。各級政府不但掌握著太大的稀缺資源支配權，而且掌握著干預企業微觀經濟活動的巨大權力。所有這些，都不能不影響中國企業的組織制度、行為習慣乃至文化風尚。例如在組織制度上，分支機構與總部之間的關係不是基於授權與問責的明確規則，而是採取某種類似於「裂土分封」的辦法。在企業領導人與下級人員的關係上，則往往流行某種人身從屬或類似「領袖崇拜」的關係。在企業的外部關係上，有所謂「關係是第一生產力」的說法。企業最為關注的，往往不是顧客的需求和反應，而是與政府和與相關官員「關係」的親疏。
我們必須清醒地認識到，存在這類問題的企業如果不對自己的治理結構、經營戰略、組織管理、企業文化等進行脫胎換骨的改造，它們將很難在法治國家規則明確的市場上立足。
與此相關，政府也應當努力推進自身和整個體制的改革，以便營造出好的環境，使企業在這個環境下，都有內在的自主創新動力和能力，而不必去結交官員和依附政府。
在以「鷹的重生」精神義無反顧地改造自身方面，無論是作為企業集體的TCL，還是作為企業領導人的李東生，都作出了堅韌的努力加以應對。對於已經習以為常的老規則和舊習慣難於割捨，乃是人之常情。更何況這類改革還牽涉到「人」的問題，其中不少「人」是TCL的「創業元老」和「有功之臣」，處理起來就有更大的難度。諸如「諸侯文化」、「胸懷第一，規矩第二」這類過去曾經賴以打天下，後來卻成為建設現代企業絆腳石的老辦法、老機制，曾經困住了許多中國企業。但是TCL和李東生沒有望而卻步，而是採取適當的辦法對這類問題進行妥善處理。這是十分難能可貴的。
第三，成功地「走出去」，有賴於核心競爭力的提升。
儘管前30年中國經濟發展的動力在於由改革開放煥發解放出來的企業家創業精神，但就經濟發展方式而言，增長主要還是靠資本和資源的投入，而不是靠技術進步和效率提高。中國本來就不是一個資源豐盛的國家，生態環境也歷來十分脆弱。所以這條粗放增長的道路早已崎嶇難行，現在更是走到了盡頭。長期採取粗放增長的模式，資源枯竭和環境破壞的問題將變得越來越不可忍受。
為了改變這種狀況，中國政府在20世紀後期提出了「轉變經濟增長方式」的嚴峻任務。不過由於舊體制和舊機制的羈絆，就整體而言，中國經濟發展的轉型進行得並不順利。
從企業的視角看，30年來大量中國企業以加工出口的形式參與國際市場的交易。但無須諱言的是，大多數中國企業在核心競爭力上與外國企業還存在相當大的差距。核心競爭力的缺失主要表現在兩個方面：一是缺乏關鍵領域的原創性技術；二是缺乏自己的銷售渠道網絡。於是往往在產業鏈附加價值最高的部分，即宏集團創始人施振榮先生所說的「微笑曲線」兩端上受制於人，自己只能賺一點點辛苦錢。如此獨立性都談不上，更遑論參與競爭並取得商戰的勝利了。
因此，提升中國企業的國際競爭力必然要求實現企業的轉型升級。對於一家製造業企業來說，就是要盡量向「微笑曲線」的兩端延伸：一方面要努力掌握核心技術，生產更能滿足顧客需要的產品；另一方面要努力建設自己的營銷網絡，提升自己的品牌價值，完善自己的售後服務。從這本書裡我們看到，TCL正是這樣做的。這些年來，他們在所有這些方面的轉型提升上不遺餘力，所取得的成績也很令人欣慰。
在企業轉型升級的問題上，有一個問題很值得引起注意。這就是產業提升要盡量利用企業原有的優勢，而不能輕易地放棄自己熟悉的領域，另搞一套。在中國當下的環境中，由於前些時間流動性氾濫和一些地方政府用低價土地甚至零地價土地「招商引資」，投機的風氣變重，一些製造業企業也改行從商，把主要的注意力從自己的主業轉向房地產開發、發放高息貸款等能夠「賺快錢」的領域。無論對於國家，還是對於企業，這都是非常危險的。
TCL從實業起步，雖然也面臨諸多的誘惑，但一直以來都未曾偏離自己的方向。而且它的實業之路走得非常扎實，因為他們所理解的實業並不是舊式的初級加工業，而是高信息化、高技術含量和高附加值的現代實業。他們為把自己的企業改造成這樣的企業付出了令人驚歎的努力。我希望更多中國的企業都能在這條道路上做出優異的成績。
TCL是在我國改革開放中成長起來的典型企業，也是中國企業國際化的先行者。如今總結歷史，彙編成書，可喜可賀。
三十而立。希望TCL未來在企業的轉型升級和更加深入的國際競爭中有更精彩的表現。
吳敬璉
2011年12月12日