衝突固然增加傷害的風險，但如果妥善處理，也可以是有效獲得回饋、解決老問題、提高成功幾率的最佳契機。這是衝突的積極效應。能幹的領導對衝突的處理胸有成竹。他懂得運用衝突，而從中受惠，並密切掌握解決方案的執行狀況。
要學會「和稀泥」，當個「好好先生」。沒有必要去追查事情的來龍去脈，有些事情很可能是「公說公有理，婆說婆有理」，你所要做的只要把事情凍結，告訴雙方「一切到此為止」。同時你還必須指出問題所在，例如某人的態度要改善，懂得組織的內部競爭是必然的，只有具備進取意識，才有壓力，才會保持毫不鬆懈的鬥志。管理者應該懂得：
有限度地鼓勵紛爭，來激發下屬。競爭是促進進步的原動力。有限度的鼓勵紛爭，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默認的態度，即會讓紛爭的雙方獲得鼓勵。不過這種獲得上級鼓勵的紛爭，如果雙方不知自製的話，後果也是相當嚴重的。鼓勵紛爭，應用於雙方都有爭勝的「野心」，欲求工作上的表現或建議。如果有「私人」介入的話，你應即刻出面澄清、調和，阻止紛爭的擴大。否則，將會產生不利的影響。
通過紛爭考驗下屬的能力和品格。管理者常常需要物色一位接班人，這位接班人無疑要在自己得力的下屬中選擇。下屬的考核，平常當然是以能力、績效、品德等項目來評定。當下屬之間發生紛爭時，也可當做考核的機會。此時你可由雙方所爭論的問題、立場、見解或動機，去瞭解他們的修養、氣度、眼光、忠誠等。據此作為你物色接班人的參考。
適當的調整職務。雙方的紛爭，有時很可能出於本位主義的作祟，以致攻擊對方所屬的部門或所掌的職權，盡力維護自身的立場。本位主義的產生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能是由於溝通不夠。如果可能的話，將雙方對調職務，也許紛爭的情形即可消解。不過，這也要看工作的性質及雙方的特長而定，不可盲目調整，以致局面愈搞愈糟。
下屬之間有紛爭，管理者切忌在不明情況時就偏袒某一方。除非你已準備失去別的忠誠，否則，最好不要介入。這樣，你才能處於客觀，出以公正，使組織不因紛爭而受到損害。
善於分析。中國有句古話，「偏信則惘，兼聽則明」，是說只有同時聽到兩種不同意見，才能在分析比較的基礎上，避免片面性，得出正確結論。有不同意見通過爭論，各抒己見，可以找出其中的缺點與瑕疵，加以彌補，可以肯定優勢，加以發揚。在對立的衝突中，方案得到不斷地修改、更新、完善，真正成為經得起推敲的最佳方案。所以，沒有反面意見時不宜草率作出決策。需要注意的是，管理者要引導好內部的競爭，如果造成爾虞我詐、鉤心鬥角的內部自相爭鬥，那就得不償失了。
下屬之間可能為了出現了爭權奪利而明爭暗鬥。如果管理者能夠巧妙地加以利用和操縱，以「和事佬」的身份出現，便可收到意想不到的效果。一個能夠控制住局勢的掌權者，總是善於在派系林立、矛盾紛爭的局面中尋求平衡，他往往以「和事佬」的姿態出現來調解矛盾、化解矛盾，以利工作。
9.合作競爭——競爭輔助團隊成長
把下屬的獎金分配與團體業績結合，結果是加大部門之間的獎金分配差距，獎金起到了獎勤罰懶的作用。團隊的獎金分配完全體現權限委讓的做法，由直接領導根據每個團隊評價期內的工作業績決定。在團隊內部引入競爭，觀念和做法的改變，帶來的是下屬競爭意識的增強和危機感的產生。所以把競爭引入到團隊內部，是一種明知的做法。
雖然說競爭是一把雙刃劍，但是，只要你控制的好，適當的競爭可以提高一個團隊的工作成績。哪怕是在團隊內部的競爭也會起到積極的效果。如果你拒絕一切團隊內部之間的競
爭，那麼你就喪失了一種真正激勵你的團隊員工努力工作的方式。在競爭開始之前，沒有人確切的知道競爭的結果是好是否，但是，只要對競爭適當的控制，你就能把競爭限制在最範圍內，而且如果你不去嘗試你就失去了一個進步的機會。
在團隊內部引入競爭機制，有利於團隊結構的進一步優化。引入競爭機制，一方面可以在內部形成「學、趕、超」的積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高；另一方面，通過競爭
的篩選，可以發現哪些人更能適應某項工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現團隊結構的最優配置，激發出團隊的最大潛能。
團隊內部引入競爭是有利的，但是一定要保證團隊之間的友好競爭。從另外一個角度講，任何競爭都會有產生負面作用，在開展競爭之前必須做好防範負面影響的措施。
不要使團隊之間的競爭過分激烈。過分激烈的競爭會破壞團結，更為重要的是，它還會危及到實際的生產，如果你看到每個人都在摩拳擦掌、背地裡使壞、暗中作梗，這時候你就一定要謹慎行事。如果團隊成員為了贏得競爭而採取一些作弊行為，你一定要及時制止，比如每個人都在千方百計地尋找捷徑，試圖捏造事實或製造虛假的統計數字來使自己的團隊表面上看起來很強大，而實際上他們的行為破壞了公平競爭的機制。
不要讓競爭的目標利益很大。在巨大的利益面前，每一人都是很脆弱的。巨大的利益會使你的員工做出一些不利於競爭的舉動，甚至會使競爭很難控制。相反，如果競爭僅僅只是為了一個小小的利益，也許是一頓飯或每人一杯咖啡，這種小利的獎賞不但不會傷害到你的團隊和其他團隊之間的友好競爭，員工之間也可以全力以赴的去競爭，而不會採取作弊的措施。
團隊內部引入競爭是一種有效的激勵手段，有效的競爭可以使下屬的積極性提高，可以充分的發揮團隊的作用，使組織更具有生命力。
如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他發現無論是干多干少，幹好干壞，結果都是一樣的，每一個成員都享受同等的待遇，那麼他的熱情就會減退，在失望、消沉後最終也會選擇「做一天和尚撞一天鐘」的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯，這個時候也就更容易產生「窩裡鬥」的現象。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。
在團隊內部引入競爭機制，有利於團隊結構的進一步優化。團隊在組建之初，對其成員的特長優勢未必完全瞭解，分配任務時自然也就不可能做到才盡其用。引入競爭機制，一方面可以在內部形成「學、趕、超」的積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高；另一方面，通過競爭的篩選，可以發現哪些人更能適應某些工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現團隊結構的最優配置，激發出團隊成員的最大潛能。
管理是團隊的遊戲，強調團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現並不斷強化的。這裡提及的競爭，往往是很自然地被我們理解為與外部的競爭。事實上，團隊內部同樣也需要有競爭。例如，同期進入公司的二人常會暗自攀比，彼此也有不願輸給對方的觀念，這都是因為競爭意識所造成的。每個人都有不服輸的競爭意識，競爭心因人之不同有強有弱。競爭心微弱的人，表現雖不易看出，但心中總潛伏著一份競爭意識。如果沒有強大的競爭對手，競爭心就會消失，做起事來也比較懶散。因此，若有了強烈競爭心，則工作起來會更有幹勁。整個管理機制，就像一台走時準確的鐘錶，只有經常上緊發條，才能一刻不停地運轉。每個人思想上也有一根「發條」，管理者們只有採取適當的方法，經常擰緊這根發條，才能確保每個人都能勁頭十足地工作。
在現代以合作為主的團隊管理中，適當引入競爭機制，把它作為激發團隊積極性與創新性的有效手段，形成既合作又競爭的局面，這樣才更利於團隊力量的增強，也更能帶動每個人的成長。
10.危機教育——喚醒意識倍加努力
在當今這個競爭激烈的社會環境裡，如果讓下屬過於安逸，看不到外界激烈的競爭，隨著日子的流逝，他們就會逐漸失去危機意識，喪失競爭力。基於此，領導者應該讓他們時刻保持危機感和警惕性，以增強他們對外界環境的敏銳性和應變力。對那個著名的關於青蛙的實驗想必大家都很熟悉：
把一隻青蛙放到盛滿開水的大鍋裡，這只青蛙一被放入水中，便立刻感覺到環境的變化，迅速掙扎，蹦躍出水，雖受輕傷，卻避免了被煮死的命運。同樣，他們又把一隻青蛙放到盛滿涼水的大鍋裡，然後，用小火慢慢加熱，青蛙沒有感到溫度的慢慢升高，一直在水中歡快地游動。隨著水溫逐漸增高，青蛙的游動漸趨緩慢，等到水的溫度變得很高時，青蛙也已變得非常虛弱，無力掙扎，最終安樂地死去。
從這個實驗中我們可以發現，生物是有惰性的，若任其自由蔓延，這種惰性常常會消磨其意志力，以致放鬆對外界最基本的警惕性，最後會喪失對一切變故的應對能力。人和生物一樣，也是有一定惰性的，所以，優秀的領導提倡人為地造成集體及所有從業人員存在緊迫感，讓下屬承受適度的壓力，目的是使他們時刻保持危機感和警惕性，而避免被自身的惰性俘虜，這樣才能發揮出更大的潛能，靈活應對不可預知的突發事件。所謂「生於憂患，死於安逸」，便是這個道理。
所以，作為領導者在人才資源開發中有必要引用「青蛙效應」，有意識地給下屬一種飢餓感和緊迫感，讓他們適應這個每分每秒都在變化發展的社會，提高他們對外界環境的敏銳性和應變力，增強憂患意識及競爭力，這對下屬和集體都是非常有好處的。
20世紀60年代末，加農公司採取多種經營，打入計算機市場，公司研究出的鍵盤式計算器試銷後獲得成功。但好景不長，沒過多久，加農在與「卡西歐」推出的小型計算器的競爭中連連失利，於是公司又改制新型計算器上市，但由於研製倉促，產品缺乏合理性，結果銷路不暢，此時又正值第一次石油危機爆發，加農出現巨額赤字，瀕臨倒閉。挽救敗局成為此時最為緊要的事，董事會最終決定：把危機告訴全體員工，讓他們知道企業處於危險的境地，喚起他們的危機感，振奮員工背水一戰的士氣。
於是公司向全體員工發出危機警告。那些高枕無憂的人緊張起來，繼而員工小組加強活動，新建議、新方案層出不窮。危機感激發出了許多智慧，如何挽救加農成為員工日常議論的話題。
公司歸納了員工的建議和方案，提出了「優良企業設想」。這一設想旨在改革企業的生產和科研體制，同時充分發揮員工的積極性，使加農在6年內走出了困境。
其實，每個人都是一塊寶藏，蘊藏著巨大的潛能，但這種潛能的發揮和周圍的環境是息息相關的，過於舒適或平靜的環境並不利於潛能的發揮，就像實驗中的那只青蛙，走向幻滅尚不自覺。反而是在環境比較惡劣，或受到某種外在刺激的情況下，才會像火山爆發一樣，衝破惰性噴射出無窮的智慧能量來。
如果無論下屬業績多麼差都能高枕無憂，結果就會造成一種無所謂的「消極文化」。任何組織中都存在無所謂文化，下屬無所事事，卻認為組織「欠」著他們。因為管理層創造了一種「應得權利」的文化。在無所謂文化中，下屬更注重行動而不是結果。要打破這種無所謂文化或調動那些惟恐失去工作的人們的積極性，就要在風險與穩定之間建立適當的平衡點。如果人們覺察不到危機感，就必須創造一種環境，讓他們產生不穩定感，不能讓他們麻木不仁。
心理學上的試驗表明，隨著焦慮程度的加深，人的業績也會提高，當焦慮度達到一個理想水平時，業績也會隨之達到最高點。不過，如果焦慮程度過高，業績也會下降。所以，控制好焦慮，才能創造出最佳業績。
不時提醒你的下屬，組織效益低，他們可能會失去工作，鼓勵他們盡其所能，不至於怠慢集體和工作。特爾公司原總裁兼首席執行官安德魯.葛洛夫有句名言，叫「懼者生存」。這位世界信息產業鉅子，將其在位時取得的輝煌業績歸結於「懼者生存」四個字。美國《大西洋》月刊載文指出，經過「自我毀滅」的集體與個人才能獲得更多的求生機會。如它們不「自我毀滅」，別人將把它們毀滅，讓其永無再生之日。這就是所謂的「置之死地而後生」的道理吧。
在管理實踐中，領導者應該努力使每個下屬都具有危機感，讓他們意識到他們手裡捧的不是鐵飯碗，而是泥飯碗，只要稍不注意，飯碗就被砸了。然後通過管理把這種危機感所產生的緊張轉化成生產力，從而激發和提高下屬的工作熱情和主動性。