對於一個企業來說，團隊成員如果普遍缺乏責任感，就不會對可以促進團隊發展的一些改變有足夠的興趣和，熱情，從而使計劃得不到切實的執行，自然就不會獲得想要的效果。可以說，責任和績效之間的關係是成正比的。當一邊提升時，另一邊也隨著提升；相反，當一邊降低時，另一邊也會隨著降低。責任對員工來說，意味著他在自己的工作職責中要將應該做的工作都做好。因此，提高工作績效的基礎就是先明確責任。越來越多的企業都在培養員工對工作結果責任感的體驗。因為如果員工能夠體驗到自己對工作結果的責任感，他就會通過努力去創造更高的工作績效。
然而在現代企業中，很多老闆都表示，現今一些員工光考慮報酬，卻又不願意多付出，沒有責任感，更不願擔負責任。在不少員工看來，只有那些有權力的人才有責任，而自己只是一名普通員工，根本沒有必要去擔負什麼責任。持有這樣想法的員工，根本沒有意識到自己的責任，而且也必將在普通員工的崗位上庸碌一生。
企業是由員工組成的，所有員工共同組成了企業，大家有著共同的奮鬥目標，竭盡全力為公司謀發展，創利潤。所以，企業中的任何一個人都肩負著企業生死存亡、興衰成敗的責任。這種責任是無法推卸的，不論你職位的高低。只有所有人都承擔起自己的責任，才能夠確保企業的順利發展。如果沒有意識到這一點，那就是失職。
有一位零售企業總經理在視察一家超市的時候，看見自己的一名員工對前來購物的客人態度十分冷淡，有時還發脾氣，讓客人感到非常不滿意。
這位總經理問清楚原因後，就對這位員工說：「你的責任就是為客人服務，讓客人滿意，並讓客人再次光臨我們的超市，可你的行為卻是在趕走我們的客人。你這麼做，不只沒有承擔起自己的責任，而且還損害了公司的利益。你懈怠了自己的責任，也就失去了公司對你的信任。一個不將自己視為公司一員的人，就無法讓公司將他看做自己人，你可離開了。」
在世界500強的企業中，「責任」是最為關鍵的理念和價值觀。同時也是員工的第一行為準則。在微軟，「責任」貫穿於員工的全部行動；在IBM公司每個人堅信和踐行的價值觀念之一就是：「在人際交往中永遠保持誠信的品德，永遠具有強烈的責任意識」。那些沒有責任感的員工，不會將企業的利益當成個人的利益，也就不會凡事為企業考慮，這種員工總有一天會被辭退。
人力資源專家認為：「當一群人為了達到某個目標而組織在一起時，這個集體馬上就會產生唇齒相依的關係。」目標能否實現，能否達到預期的效果，取決於集體裡的成員能否對自己負責，對彼此負責，最終對整個集體負責。明確責任體系就是確保團隊成員能將這項任務成功完成。另外，明確的責任體系還能讓團隊裡的每一個成員都能根據它建立權責明確的工作關係，這樣將使團隊裡的成員對自己的任務視做義不容辭的工作，信守成員之間互相的工作承諾，並最終保證團隊順利完成任務。
「天下興亡，匹夫有責」。那麼企業興亡，自然每位員工都有責任。責任，從本質上說，是一種與生俱來的使命，它伴隨著每一個生命的始終。我們每時每刻都要履行自己的責任：對家庭的責任，對工作的責任，對生命的責任。如果說智慧和能力像金子一樣珍貴的話，那麼還有一樣東西更為可貴，那就是擔當責任的精神。責任是每個企業的文化之源。企業要想成就百年基業，責任必須貫穿始終。
責任與績效之間的關係應該是正比例的關係。當一方面提高時，另一方面也隨之提高；反之，當一方面下降時，另一方面也隨之下降；所以，要提高工作績效，首先要確保員工的責任感。「責任保證績效」，責任是創新，責任即效率，責任是成果，責任即生存，責任是企業的生命之本。
一個企業不但要有明確的責任體系，還應當建立以「責任」為核心的團隊精神。人們時常會聽到「責任」這兩個字。許多公司的管理人員覺得，這是每個人都爛熟於心的概念，誰會不瞭解自己應當擔負的責任呢。但實際上，有些人對這兩個字只是爛熟於耳，而沒有真正銘記於心，並且切實做到。這就需要企業管理人要務必要切實加強企業員工責任文化方面的建設，用責任打造品牌，用責任贏得企業的生存和發展。
強化結果意識，優化工作方式
對企業來說，生存靠的正是結果。那些一直立於不敗之地的知名企業，正是結果滿足了需求，進一步促進結果，這樣的良性循環才使企業越來越強大。所以，身在企業中的你，也要以結果為導向。
有這樣一個事例：有一次，一位出差的經理前來投宿，服務生檢查了一下計算機，發現所有的房間都已經訂出，於是禮貌地說：「很抱歉，先生，我們的房間已經全部訂出，但是我們附近還有幾家檔次不錯的飯店，要不要我幫您聯繫看看。」
然後，就有服務生過來引領該經理到一邊的雅座去喝杯咖啡，一會兒外出的服務生過來說：「我們後面的大酒店裡還有幾個空房，檔次跟我們酒店是一樣的，價格上還便宜30美元，服務也不錯，您要不要現在去看看？」
那位經理高興地說：「當然可以，謝謝！」之後，服務生又幫忙把經理的行李搬到後面的酒店裡。
這就是他為顧客提供的服務，這位服務生的行為早就超出了自己的職責範圍，但是，結果是讓顧客感到了滿意和驚喜。他們使客戶感到受到了前所未有的尊重和理解，所以客戶願意下次依然選擇它。
如果說酒店已經客滿，服務生很有禮貌地說：「對不起先生，我們這裡已經沒有空房間了。」那麼這位服務生當然也完成了酒店交給他的任務，但是他的行為不會產生任何有益的結果。
行為的最終價值是實現結果，沒有結果的行為是毫無意義的。即便是完成任務了又怎樣？在處處講求實際、講求成果的今天，無論你的過程如何精彩，如果沒有結果，都是徒勞。
做事情的時候，如果你能真的站在自己企業的角度去考慮，就不會僅僅滿足於自己完成任務。你會不僅僅對自己的任務負責，更會自覺承擔起更大的責任，把為企業創造更多收益當做自己應盡的責任。
華為在我國被譽為「狼性文化」的代表，既然是狼，就是使用狼性手段來追求結果。「選我不選你」就是華為的核心競爭力。據說華為駐某地的辦事處主任，為了和一個大客戶的領導拉上關係，平時非常留心觀察對方。那時這位領導正在學車，但練習用車很少，練車的人很多，領導要排隊等上一兩個月才能輪到，這位主任知道情況後，四處托關係，在當地借了一輛嶄新的轎車，趁週末的時間把車開到這位領導那裡，並陪同一起練車。當時的場地由於剛下過雪，還沒有融化完，場裡泥濘不堪，加上這位客戶還不怎麼會開，車子剛進到練習場就陷入了一個結冰的泥坑中，怎麼也出不來了。這個主任二話不說，脫了鞋襪跳到泥坑裡就去推車，陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車。當時是嚴寒時節，這幾名華為員工冒著嚴寒赤腳踏在冰水裡，可是他們感到很欣慰，為了成功拿下這個項目，他們付出再多也是值得的。
像這樣的故事，在20世紀90年代的華為，可以說是並不少見。為了能和客戶搞好關係，得到好的業績，讓上級看到自己的工作結果，華為的員工可謂是使出渾身解數。一名華為人這樣形容華為的銷售策略：「華為用一種自然的方式令員工們相信，為了市場銷售的增長，大家所做的一切都不是可恥的。」這也就從側面反映了一個事實：所有企業最看重的還是一個結果，有了這個結果，人可以在企業中生存，企業可以在市場上生存。
所以，如果你不想一直做一名普通的員工，那麼你就要努力思考怎樣才可以給企業帶來更大的收益，而不僅僅是完成自己的任務。重要的不是你是否圓滿完成了任務，重要的是你的行為成功地創造出結果。
同樣，激烈的市場競爭，也迫使企業必須要創造出良好業績，才能生存和發展下去。一個企業的員工如果不具備「結果意識」是不受歡迎的。作為員工有了「結果意識」，為了更好地勝任工作就會不斷發揮自己的創造力，處理工作中出現的各種問題。
工作中還有一種現象，叫「完成任務」把事情完成就可以了，至於結果有沒有價值、事情有沒有做正確好像任務執行者不需要去思考。如果是以結果為導向的定義也許就不是這樣要求了。就像一個簡單的例子，小王的任務是挖井，所以他只負責刨土，能不能挖到水好像不用他思考；如果換一種要求，以結果為導向的思維，小王的任務是挖井，結果是要挖到水，所以在刨土的過程他就要研究這井有沒有水，還需要怎樣挖，這樣就是創造性地工作了，顯然工作的價值就不一樣了。
在工作中員工必須要具備負責任的態度，強化結果意識。要敢於直面問題，善於化解矛盾，一切以公司利益為重，把工作做得更好更完善，在實踐中不斷摸索，積累待人接物的經驗，全面優化工作方式。
企業的發展需要高的績效、要有好的結果，只有強化每個員工的結果意識，優化工作方式，才能使企業立於不敗之地。
百事可樂企業文化的定位，也體現了優化工作方式的重要性，他們認真研究市場和消費群體，同時把廣告作為打開市場的重點，在廣告中力求創新，最後贏得了勝利。
1983年，百事可樂公司聘請羅傑-恩裡克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產品味覺很難分清孰優孰劣，因此，焦點便在塑造商品的性格的廣告上。
百事可樂通過廣告語傳達「百事可樂，新一代的選擇」。在與可口可樂的競爭中，百事可樂終於找到了突破口。
首先是準確定位：從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂；並且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情節開始了文化的改造。
圍繞這一主題，百事可樂的合作夥伴為百事創作了許多極富想像力的電視廣告，如「鯊魚」、「太空船」等等，這些廣告，針對二戰後高峰期出生的美國青年，倡導「新鮮刺激獨樹一幟」，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出「新一代」的消費品味及生活方式。結果使百事可樂的銷售量扶搖直上。
1994年，百事可樂投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾-傑克遜拍攝廣告片——此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運動。把最流行的音樂文化貫穿到企業和產品之中，也開始了百事可樂的音樂之旅。
從此以後，百事可樂進入了銷售的快車道，音樂體育雙劍合璧，同時這一攻勢集中而明確，都圍繞著「新的一代」而展開，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰結束時，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4
：1，到了1985年，這一比例已變為1.15：1。
正是在工作中，敢於優化、勇於創新才使得羅傑-恩裡克總裁最終帶領百事可樂取得了市場，贏得了成功。
具備結果意識的員工，能夠明確自己的目標；懂得優化工作方式的企業能夠更好的適應市場。因此，在當今社會的激烈競爭中，作為企業就更應該懂得強化結果意識，優化工作方式，確保企業長遠發展。