管理學大師彼得-德魯克說過：「責任保證績效。」這句話揭示了企業要想提升績效，關鍵就在於責任。責任是忘我的堅守，是人的昇華。一個高效的團隊必然有一批責任心極強的成員組成。有了責任感的企業，也必將擁有高效能的績業。
明確責任，追求高績效
著名哲學家恩格斯說過：「誰肯認真地工作，誰就能做出許多成績，就能超群出眾。」
我們知道，需要責任心的地方，並不一定都馬上涉及企業的生存，反而往往是那些看似無大礙的小節之處。而這些小節的積累，往往就注定了企業的命運。
一個老總給一位企業老闆發送一封電子邀請函，連發幾次都被退回，與那位老闆的秘書查詢時，秘書說郵箱滿了。可四天過去了，還是發不過去，再去問，那位秘書還是說郵箱是滿的！試想，不知這四天之內該有多少郵件遭到了被退回的厄運？而這眾多被退回的郵件當中誰敢說沒有重要的內容？如果那位秘書能考慮這一點，恐怕就不會讓郵箱一直滿著。作為秘書，每日查看、清理郵箱，是最起碼的職責，而這位秘書顯然責任心不夠。
人們還經常見到這樣的員工——電話鈴聲持續地響起，他（她）仍慢條斯裡地處理自己的事，根本充耳不聞。我們也見過這樣接待投訴的員工：一屋子人在聊天，投訴的電話鈴聲此起彼伏，可就是不接聽。問之，則曰：「還沒到上班時間。」其實，離上班時間僅差一兩分鐘，就看著表不接。有人也曾聽到過有些客戶服務部門的員工講述自己部門的秘密：「五點下班得趕緊跑，不然慢了，遇到顧客投訴就麻煩了——耽誤回家。即使有電話也不要輕易接，接了就很可能成了燙手的山芋。」這些問題看起來是微不足道的小事，但恰恰反映了員工的責任心。而正是這體現員工責任心的細小之事，關係著企業的信譽、信用、效益、發展，甚至生存。
俗話說：「潤物細無聲。」責任亦是如此。一個細小的問題，往往決定著企業的生存和發展。企業要想更好的適應市場，就必須有一批有責任感的員工。因為，沒有責任就沒有成績，沒有成績就提高不了績效。只有明確責任，才能提高工作績效。
在汶川特大地震發生後，長虹集團積極捐款、捐物，派遣志願者、趕製抗震救災物資等行為，處處體現著企業社會責任感。
地震發生當晚，約20名長虹民生物流公司的駕駛員，頻頻往返於北川——綿陽生命線，餘震、山體滑坡、滾石、泥石流，沒能阻擋這條流動的生命線。
這條生命線運送了數萬災民、志願者、解放軍戰士以及救災物資、設備等，給無數人送去生的希望。危機隨時可能降臨，他們卻一往無前，與死神一次次擦肩而過。
長虹集團的一名員工胡慶東駕駛大貨車，載著10名志願者再次向北川進發。行進途中，車頭突然被飛石擊中，方向盤被砸壞，貨車失控。危急時刻，胡慶東果斷地緊急制動，他的膝蓋被碎玻璃劃出一條4厘米長的血口，鮮血汩汩流出，而車上10多名志願者安然無恙。還有一位長虹駕駛員，連續17個小時，馬不停蹄，三進北川，又餓又困，當安全抵達九洲體育館安置點時，這名司機連推開車門的力氣都沒有了。
責任是忘我的堅守，時間就是生命，責任就是使命。大難當頭，人民的生命正受到威脅。長虹員工們心中的責任感使他們變得不再畏懼困難，不再懼怕死亡。在長虹人看來，如果企業是一棵大樹的話，社會就是這棵大樹生長的土壤，沒有社會各界的支持，就沒有長虹的今天，因此，在社會需要幫助的時候，長虹有責任挺身而出，幫助受災的人民群眾。早一點趕到災區，就可以多做一點事，災民就可以少受一點損失與痛苦。
在這種強烈的使命感的驅使下，長虹的員工們在第一時間趕到了受災現場，為抗震救災奉獻出了自己的一份力量，受到了社會各界的廣泛好評。如果我們在工作的時候，也能夠像長虹員工一樣，把消費者的利益放在首位，那麼我們一樣可以在最短的時間內創造出最優秀的業績，提供給市場完美的產品與服務。
但是，現在很多企業都在尋找各種方式和方法來提升業績，卻事與願違。優秀的管理模式和先進的管理經驗為何用到自己的公司就「不靈」了？這便是忽略了責任心所致。
某市的百貨商廈發生特大火災，造成40人死亡、90餘人受傷，經濟損失難以估量，對社會的負面影響更是難以用數字來形容。而導致這場特大火災的直接和間接原因是什麼呢？事後查明原因有三：一是火災是由該商廈僱員在倉庫吸煙所引發；二是在此之前，該商廈未能及時整改火災隱患，消防安全措施也沒有得到落實；三是火災發生當天，值班人員又擅自離崗，致使民眾未能及時疏散，最終釀成了悲劇。而這三方面無一不涉及到員工責任心問題。
在商廈倉庫吸煙的員工事後說：「我不小心把煙頭丟在倉庫裡，沒有踩滅，造成了這樣的後果，我深感後悔。我後悔自己的防火意識太差，就這麼一個小煙頭，惹了這麼大的禍。如果世界上有後悔藥，就是用我的命去換，也值得。」第二方面原因——沒有及時整改火災隱患。這時許多人常認為：「著什麼急，不見得這兩天就出事」，如果往另外一面想：萬一出事呢？如果當時相關部門能想想出事的後果，就會立即整頓；第三方面原因——值班人員擅自離崗。幹什麼去了？顯然他認為：「不可能離開一會兒就出事吧！」
這起特大火災事故與該商廈的員工責任心缺失嚴重密切相關。換句話說，該商廈對員工的責任心經營管理不善。
其實，無論是優秀的管理模式還是先進的管理經驗，歸根結底還是要人去操作和執行，如果不能從根本上改變人，所有的努力都將白費，再美好的願望也只能成為空中樓閣，而無法轉化為實際的效果。正如三星集團副董事長李亨道所說：「錢很容易有，但是要有各方面的人才。因為戰略是人制定的，也是人執行的。集中發展和多元化要看各個企業不同的現實，但是不管哪種情況，關鍵都是擁有各行各業的人才儲備。」
如果一個團隊裡的成員缺乏責任感，就不會視團隊的利益為自己的利益，也就不會因為自己的所作所為影響到團隊的利益而感到不安，更不會為團隊著想。所有計劃對他們來說都無關緊要，這樣的計劃自然得不到根本執行，更不會收到很好的效果。
責任與業績之間的關係應該成正比。所以，要提升工作業績，首先要培養員工的責任感。
小米是一個普通大學生，學的是計算機專業。大三那年，在父親朋友的幫助下進入一個大城市的一家科研機構實習。剛去的時候，他無所事事，領導隨手扔給他一個文件，說：「三個月內完成就行了，到時給你做個實習鑒定。」
三天裡，他幾乎住在單位，然後完成了它。
當天上午，領導嚇了一跳，對他刮目相看了，又給了他幾個任務，並且規定很少的時間，而他居然都提前完成了，對其中的細微之處還做得十分到位。
實習結束，領導沒多說什麼，但不久，這個企業就去學校將他聘了回來。機構的上級部門很奇怪：「我這兒有好幾個本科生以及研究生，你都不要，卻要一個普通的大專生，不是開玩笑吧！」
「不開玩笑，一個真正的有用人才，在於他能夠創造出自己的價值。他是一個值得被委以重任的人，因為他負責，他有高度的責任感，什麼工作在他的手上都能很好地完成。」領導說。
與學歷相比，責任心是一種更加強大的工作能力。用責任心保證完美結果，這便是小米的成功經驗。
明確責任、認真負責，提升業績有時候就是這樣簡單。一名員工學歷不高不要緊，沒有背景也沒關係，因為這些東西都跟能力、跟業績沒有直接的關聯。
在工作中，高學歷、低能力，或者高能力、差業績的人隨處可見。相反，一個人要是有了責任心，那他便會產生強烈的使命感，對工作負責到底，想方設法將工作做到完美，這樣一來就會在負責中贏得更高的績效。
一切用結果說話
責任製造結果，責任確保業績。鎖定責任才能鎖定結果。對結果負責，就是對自己負責。負責到底才是真正的負責。一個能對事情的結果負責的人，必能擔當重任。
海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫，這個五層樓一共有2945塊玻璃，如果你走到玻璃跟前仔細看，你會驚訝地發現這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！
小條上是什麼？原來每個小條上印著兩個編碼，第一個編碼代表負責擦這塊玻璃的責任人，第二個編碼是誰負責檢查這塊玻璃。
海爾在考核準則上規定：如果玻璃髒了，責任不是負責擦的人，而是負責檢查的人！
這就是海爾OEC管理法的典型做法。這種做法將工作分解到「三個一」，即每一個人、每一天、每一項工作。海爾冰箱總共有156道工序，海爾精細到把156道工序分為545項責任，然後把這545項責任落實到每個人的身上。因為，管理人員知道：只有創造好的結果，才能出高的績效，才能產高質量的產品。公司要想發展、壯大，就必須用結果說話。
在海爾公司，大到機器設備，小到一塊玻璃，都清楚標明事件的責任人與事件檢查的監督人，有詳細的工作內容及考核標準。如此形成環環相扣的責任鏈，做到了「獎有理、罰有據。」
這種管理的核心是，我們不再去想個人工作態度如何，我們要把責任鎖定，即使是一個簡單的擦玻璃的工作，也要明確制定兩個責任人，各有各自的明確責任。
凡事都要做到「責任到人」，「人人都管事，事事有人管」，這就是海爾能夠成為中國企業榜樣的重要原因。哪怕是車間裡一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工負責擦，也有指定的員工負責檢查，更何況海爾的生產、銷售？
鎖定責任，才能鎖定結果。好的責任分配，好的責任制度，就會創造出卓越的結果。
格裡-富斯特，作為一個公眾演說家。他發現自己成功的最重要一點是讓顧客及時見到他本人和他的材料。事實上，這件事情如此重要，以至於富斯特管理公司有一個人的專職工作就是讓他本人和他的材料及時到達顧客那裡。
「最近，我安排了一次去多倫多的演講。飛機在芝加哥停下來之後，我往公司辦公室打電話以確定一切都已安排妥當。我走到電話機旁，一種似曾經歷的感覺浮現在腦海中：8年前，同樣是去多倫多參加一個由我擔任主講人的會議，同樣是在芝加哥，我給辦公室裡那個負責材料的琳達打電話，問演講的材料是否已經送到多倫多，她回答說，她在6天前已經把東西送出去了。當我問他們是否收到時，她回答說，她是讓聯邦快遞送的，他們保證兩天後到達。」
從這段話中可以看出，琳達覺得自己是負責任的。