在許多人的印象中，「中華」在過去50多年的裡，一直是中國的有著悠久歷史的品牌，雖然平和、質樸、成熟和穩重，但多少顯得有些老化。聯合利華成功收購「中華」後，中華牙膏推出了新款中華草本抗菌牙膏，並在外包裝和形象上重新設計為色彩時尚、圖文分明和標識醒目。聯合利華在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、專業和現代的附加價值。從黑芝麻洗髮水到中華牙膏，從內在到包裝，聯合利華改變的不僅僅是人們視線上的感官效果，更多的是品牌內在意義的重新定義。
在把品牌做細的同時，聯合利華還注意集中經營名牌產品，把品牌往深處發展。例如「多芬」最開始是一個沐浴液的品牌，在全球多個市場穩居市場佔有率第一的情況下，聯合利華利用「多芬」的品牌口碑，創造了「多芬」從洗髮水到洗面奶的一系列個人清潔產品系列。
為了樹立強有力的品牌形象，開發諸如咖喱和奶酪風味的冰淇淋新產品，以適應消費者生活方式和社會時尚的變化，聯合利華將增加對冰淇淋領域的投資，並推出新的全球競爭戰略，以確保其在冰淇淋市場的主導地位。
4.不懼強手的品牌競爭策略
聯合利華並不避談品牌競爭，在它看來，自己在全球有許多對手，比如在個人護理用品領域，寶潔是主要競爭者。就單一產品而言，高露潔是聯合利華在牙膏市場上的對手，而雀巢在冰激凌市場上也可以和聯合利華一爭高下。雖然有許多對手，且在世界各地狹路相逢，但這並不妨礙聯合利華在全球市場越戰越勇，市場版圖不斷擴大。聯合利華產品的理念是涵蓋日常所需的，面向大多數消費者，其廣告策略體現了每個品牌的特性，形成互動效應。
在制訂品牌的推廣策略時，聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象，比如奧妙在中國市場上的廣告，從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，接著又換成了「有她不怕髒，孩子快成長」。聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
聯合利華對於剛剛進入市場的產品的廣告投放，是毫不吝嗇，投入的金額甚至佔到銷售額的50%。例如2002年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固和更新其市場形象。以「旁氏」為首的幾大護膚品品牌，已成為女性護膚品市場的佼佼者，並在中國1000多個護膚品品牌中脫穎而出，而其一年的廣告投入就超過億元。
聯合利華的廣告在中國電視中露臉的次數非常多。各主要品牌幾乎在輪番轟炸。聯合利華（中國）有限公司公關部吳亮小姐指出：廣告對聯合利華在中國的成功至關重要。聯合利華各品牌在消費者研究方面是首屈一指的，而廣告更是能讓聯合利華抓住消費者的選擇權。它讓每一個牌子都直接面對目標消費群。通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為世界上運作最為成功的日用消費品提供商。
拓展、提升一個品牌首先就要讓你的目標及潛在用戶經常見到你的品牌，因為品牌價值最終要歸結到用戶的購買行為上，而要使用戶完成購買行為就首先要降低實施這一行為的成本，這包括心理成本和行為成本，也就是說要讓用戶比較容易想到你、熟悉你、買你產品的時候少一些不信任和擔心。而要達到這種效果就需要強有力的渠道支持，特別是要「密集」銷售終端，加大對區域市場的滲透。
營銷渠道的建立和管理成為聯合利華加強自己品牌競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司在中國的營銷渠道，覆蓋了中國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
三、中國營銷攻略
在改革開放後的十幾年裡，聯合利華在中國市場收穫頗豐的同時平穩實施其由國際化公司向本土化公司的戰略轉型。以上海為橋頭堡，聯合利華基本完成其中華區市場佈局，多品牌產品陣營的實施讓「有家就有聯合利華」這一傳播語顯得底氣十足。
早在80多年前，聯合利華就進入了中國，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司，1986年，聯合利華重返中國，並取得了顯著的進展。成為中國化的跨國公司是聯合利華努力開拓的目標，從1986年到2001年，聯合利華在中國共投資約10億美元，引進了100多項先進的專利技術，生產20多種品牌的產品，涵蓋了人們日常生活的各個方面。
聯合利華在中國的業務主要分為三塊：第一，家庭及個人護理用品，主要有：中華、潔諾、力士、夏士蓮、多芬、旁氏、奧妙、芳草、陽光、凡士林和金紡等品牌；第二是食品，經過多年的大力培植，聯合利華生產的家樂牌醬油和雞精、速食湯料、好樂門調味醬、立頓黃牌精選紅茶、老蔡醬油和京華茉莉花茶等品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌；第三是冰淇淋市場，聯合利華生產夢龍、可麗波、百樂寶、可愛多等和路雪冰淇淋。
除了走本地化的道路以加強公司的競爭力外，聯合利華還保持公司與當地社會的交流，關心當地社會的發展。作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。聯合利華所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。2000年，聯合利華中國啟動了綠水青山行動，該活動旨在提高人們的環保意識並開展植樹活動，兩年以來有全國十多個地區的近6萬人參與了綠水青山行動，參與這些活動加深了聯合利華對中國社會的瞭解，也獲得了中國社會的認可。在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
聯合利華集中化戰略在中國得到了充分體現：一是企業集中化，聯合利華於1999年把14個獨立的合資企業合併為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%；二是廠址集中化，通過調整、合併，聯合利華減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用；三是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品、食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列；四是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌。
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華，為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發佈會，宣佈在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
聯合利華在中國的一系列調整，凸顯了一個基本話題：在競爭手段趨同的情況下，公司價值必然回歸到效益與成本層面上來。在挑戰之後，聯合利華的內部成本策略正好回應其營銷「價格戰」的外部市場表現。正是這種策略有效地保障了聯合利華的產品品質與品牌信譽，避免本土「價格戰」中質量隨價格下降而難以保證並最終使消費者利益受損的情況。這種強化核心競爭力並擁有成本優勢的戰略將最終打敗競爭者。
為了能夠集中精力制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商，聯合利華已經將其在中國的食品零售營銷網絡轉包給第三方公司——尤尼森營銷咨詢（上海）有限公司，該公司將主要負責聯合利華產品的零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現場銷售、訂單處理等，向第三方轉包零售營銷網絡是集中化戰略的又一重大創新。這次將食品零售營銷網絡轉包，可以說是營銷環節集中化。實現營銷環節集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉包出去，從而專心制定戰略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利於迅速提高市場佔有率和知名度，實現在華投資的戰略目標。
雖然聯合利華在華銷售額僅佔其在全球銷售額的2%，但聯合利華對中國市場極為看好。中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為唯一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。聯合利華目前在華正積極籌劃上市。聯合利華有關方面指出：A股上市後聯合利華將為一定比例的中國員工提供股票，由此加速本地化進程，同時，聯合利華也願意本地投資者分享聯合利華在中國市場上所獲取的利潤。
隨著聯合利華在上海建立了全球採購中心，至此，聯合利華圓滿完成其在中國從研發、採購、生產到銷售產業鏈整合與打造。聯合利華也與中國市場基本形成「你中有我，我中有你」的緊密勾連關係，逐漸與本地市場形成「一家親」的局面。
四、多品牌營銷的啟示
根據全球著名管理咨詢公司——麥肯錫公司的分析報告，《財富》雜誌排名前250位的大公司有近50%的市場價值來自於無形資產，而對於世界最著名的跨國公司而言，這個比例甚至更高。而品牌價值無疑是企業無形資產當中的重要組成部分，越來越多的企業認識到，一個有實力的品牌可以使企業獲得更多的超額利潤，也可以使股東手裡的股票不停地升值，而如何提升品牌價值則成為企業關注的主要問題。
我國加入WTO後，國際市場國內化、國內市場國際化的潮流勢不可擋。國門的開放，不僅國外許多公司蜂擁而至，而且我們的不少企業也紛紛走出國門，到國外開展跨國經營。我國的企業不但要與著名的跨國公司競爭，更要自覺地向他們學習。
首先，聯合利華的集中化戰略就很值得我國的企業學習，集中化是經營智慧的突出體現。當眾多世界級消費品公司正忙著通過品牌併購來擴張市場份額時，聯合利華卻反其道而行之，一方面，把旗下2000個品牌逐步精簡到400個，集中「彈藥」培育在各地市場具有領導地位的品牌；另一方面，結合各地實際情況，制定符合客戶需要的行銷策略。聯合利華這樣做的目標相當明確：集團盈利在5年內翻一番。
企業無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值加比（即價值與價格之比）較高的產品或服務，必須在各個方面善於集中，善於爭取和發展相對優勢，在任何時候都不要拉長戰線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長的領域。
其次，聯合利華的品牌本地化策略，將變與不變的辯證法運用得恰到好處，給我們開展跨國經營以深刻的啟迪。聯合利華善於用活本地品牌，在於其明白，保留本地牌子，能夠充分利用原有品牌與老顧客的感情聯繫，全面佔有該品牌原有的市場份額。有了這個基礎，進一步將品牌做大就不用那麼費力了。
聯合利華收購本地品牌後，並沒有停步不前，而是根據該品牌的特點，根據產品的不同而進行提升改造，將其納入自己全球品牌戰略中統籌運作，使本土品牌擺脫現實困境，獲得更快更大的發展。每一個跨國企業在收購別人的品牌後，都要針對原有品牌的弊病進行改造，注入自己的特質內涵，使其按照自己的國際化標準去提高、去發展。而有些企業則不然，其收購別人的品牌後只知注入資金，以為如此就可令原有品牌起死回生，這是不切實際的幻想。事實上，原有品牌發展滯緩的根本原因並不是資金的短缺，而是缺乏先進的經營理念，缺乏成功的品牌運作手段。
聯合利華的品牌本地化戰略，變的是其特質內涵，不變的是原有品牌與固有顧客的感情聯繫。學會品牌收購變與不變的辯證法，才能在跨國市場競爭中牢牢抓住主動權，佔領市場制高點。