索尼公司創造市場的秘訣就是不斷開發創新產品，以奇制勝。一般公司只是跟隨市場的需求而經營，而索尼卻總是創造需求，使需求隨著索尼的新品而出現，並隨著它發展而增加。在整個索尼的發展過程中，它從來沒有停止過開發新奇產品。盛田昭夫一直讓索尼公司每年保持6%~10%的開支用於研究發展新產品。
盛田昭夫說：「我們的計劃是用產品領導潮流，而不是問需要哪一種產品。」在這一思想引領之下，索尼公司只生產市場上從未銷售和製造過的產品。一直以來，索尼公司平均每天推出4種新產品，每年推出1000多種。
「奇人公司」的特點是奇才主導、奇才眾多。索尼公司完全符合這個特徵。索尼擁有兩支只為創新出奇的龐大科技隊伍，它所形成的高科技力量，引領著整個市場的產品趨勢和時尚。往往，在索尼公司獨佔市場一年多以後，別的公司才會開始相信該種產品，並跟隨上市，而這期間索尼公司已賺得盆滿缽滿，並且又以更新奇的新品問世並佔領市場。競爭們者永遠只能是氣喘吁吁地跟隨。在1955~1965年的10年間，索尼公司生產出的領先於世界的半導體收音機、錄音機、晶體收音機和固態電路的家用電視機，使它獲得了先驅者的名聲。而1965~1975年10年間索尼公司又把彩色電視機等劃時代的新品不斷推向市場，使業務蒸蒸日上。
以奇制勝，引領潮流；以奇制勝，迅速改變舊生活。索尼公司以「奇人」帶領公司，以「奇才」開發「奇品」，改變了人們聽、視和工作方式，告別了過去的舊生活。
盛田昭夫的接班人井深大同樣是個「奇人」，在他指導下，公司研製成功世界首台盒式單放機，其後又不斷地改進成盒式錄像機，又再研製出BETMAX系統。
索尼公司還研製了具有微機記事功能的電子記事本、掌心微機等當時的新奇電子產品，並使它們不僅流行於日本，而且佔領歐美市場。
奇人之奇，還表現在對時代變化的敏感，因此以一種緊迫感讓自己不能停止於平庸。盛田昭夫一直捕捉著迅速變化的社會生活與電子產品的工藝技術，也一直捕捉著人們的觀念、見解、風尚、愛好和興趣，並能深刻地領會這些變化的意義。正因此，索尼公司能夠不斷製造新奇產品，不斷創造全新市場。
作為一個商界奇人，盛田昭夫也是整個日本的奇人，他是戰後協助國家從廢墟中發展起來成為強國的重要企業家之一。
奇人、奇才與怪才
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「奇人」來到一家企業以後，如果使用得當，就會成為「奇才」，如果使用不當，只能是虛而不實的「怪才」。
奇才能幫助公司發展，怪才只能在邊緣化中自生自滅。
奇才的特點是：好奇心重，想像力豐富，求知慾望強，具有創造能力，富於開拓性，能開創新局面。
奇才怎麼來的？
是靠機緣得來的。
這種機緣是指「奇人」與公司的互動關係會有一個什麼樣的結果，只有互動得當、契合到位，「奇人」才會成為「奇才」。
所以，對於公司來說，要想擁有「奇才」，就要善於發現奇人、敢於引進奇人，並能大度地放手讓奇人去幹。這樣情況下的奇人，一定能成為奇才。
一般企業不識奇人，識得奇人也不會用，一邊卻總是抱怨人才缺乏，這是我們時代的莫大悲劇。一般企業口中高喊著「創新創新」，卻不會使用奇人奇才，實在是令人同情。
「創新」就是創造新的東西，包括新產品、新設計，也包括新的管理方式、新的營銷方式等等。創新的前提是要有敢於創新的人。誰敢於創新？只有奇人和奇才。因為這是他們先天的個性。即使是用單面人法則打造的奇人，創新既然是他的職業主題，他依然會窮盡心力去試驗、摸索、實踐，以符合單面人形象。所以，單面人的奇人，和天生的奇人，在效果上沒有實質的區別。
企業不敢用奇人，老闆對奇人葉公好龍，原因在於一般人對於新事物有著本能的懼怕和對陌生事物有著天生的恐懼。正如一句俗話所說：「人人都喜歡變革，但重要的是不要改變自己。」
消除這種恐懼，是要看你對創新的需求究竟大到什麼程度。恐懼和需求，就像是在進行一場拔河比賽，當需求大於恐懼，公司就會不惜冒險地引進奇人，使用奇才；反之，則仍會維持原狀，死水一潭。
後者在企業中佔絕大多數，導致的結果是，一味享受在適應了的環境下的舒適感，賴在這種舒適感裡不肯走，而把奇人和奇才拒之門外。
企業如果想有創新的企業文化，老闆本人，或者CEO，是最重要的因素所在。所謂「企業文化就是老闆文化」，是確有道理的。李維造就李維公司的奇跡，盛田昭夫造就索尼公司奇跡，老闆本人的價值觀是決定企業文化的壓倒性價值觀，只有老闆本人欣賞奇人、善用奇才，企業創新才有根基，公司才會是一個創新型公司。
—2—
谷歌（Google）是一個典型的奇人創造的「奇跡公司」，它的創辦人是當時還是學生的拉裡·佩奇（LarryPage）和謝爾蓋·布林（SergeyBrin）。這兩個人，正是生活中的奇人和技術上的奇才。奇才掌管的公司，並沒有淪為平庸，而是繼續保持著出奇制勝的公司文化，因此直到10多年後的今天，在谷歌已經擁有2萬名員工、市值高達200億美元、成為全球搜索引擎霸主的情況下，還是保持著初創時的活力，不斷地靠出奇制勝刺激著公司的運行。
《牛津英語詞典》把「Google」這個詞作為正式單詞收錄其中，說明谷歌公司已超越一般的互聯網公司層面，而成為一種大眾文化的代名詞。那麼Google創造的是一種什麼樣的大眾文化呢？
一句話：鼓勵奇人奇才，創造奇事奇品。
對谷歌公司來說，出奇制勝，是公司的生存指南。為此，它從每一個細節發現奇人、挖掘奇才，鼓勵普通員工成為奇人奇才，並竭力為奇才的產生創造工作環境、營造公司氛圍。
谷歌企業事業部總裁戴夫·基勒德曾說道：「谷歌的特別之處是其創新氛圍由創立至今沒有絲毫減弱，這對每一位年輕人都充滿了吸引力。我想這是它與其他很多科技企業的不同之處。」基勒德還說道：「谷歌已不是新建企業，但公司刻意營造新建企業的氣氛，以激勵員工們自我創新意識的迸發。」
作為一家「奇跡公司」，谷歌以出奇制勝的產品——Google搜索引擎獲得輝煌的成功，又其「新奇文化」保持著公司的活力。這種活力，還體現在公司內部打破陳規、推崇自由的工作空間。
基勒德介紹說：「對每一個新點子我們都持讚許態度。谷歌沒有自上而下的管理制度，員工有很大的自由發揮空間，他們可以在工作時間做自己認為應該做的事，沒有時間限制，也無須徵求上司意見。這種工作模式對很多公司來說是一個大膽的挑戰。不過，谷歌的成功恰恰歸功於彈性工作制度所調動的員工工作激情以及由此激發的自主創新。拉裡和謝爾蓋認為只有做自己喜歡做的工作，一個人才能對工作充滿激情，工作效率才能提高；如果被動地執行上司佈置的工作，就很難發揮個人最大潛力。這是谷歌的核心創新宗旨。」他補充說。為了鼓勵創新，谷歌員工可以利用20%的工作時間做自己工作以外的事情。這可以理解成一個星期一天或是每五個星期一個星期，總之，谷歌鼓勵員工在上班時間嘗試不同的事情，他們的上司也不會過問。「這一點很特別，公司很多產品就是在這20%的時間裡開發出來的，比如谷歌新聞（GoogleNews）和谷歌電郵（Gmail）。」
奇人布林提出一個新奇的工作模式——70/20/10。它指的是：70%的精力應該放在核心業務，20%放在與核心業務相關的創新業務，而10%可以放在開發較為瘋狂的創意。這些創意能否變成廣受歡迎的產品並不重要，重要的是創意本身。
而布林自己現在的創意關注點，更多的是在公司戰略層面。Google的創新模式為網絡時代的IT產業開創了一條嶄新的發展道路，他的首要目標是要讓公司永遠保持最初的創新模式。他的理想是讓地球上的人都能夠便捷地從網上獲取信息，而這正是谷歌的宗旨。基勒德說道：「我們開始著手幾個項目：能就世界上任何兩種語言進行對譯的翻譯器；普及寬帶；移動裝置成為上網主要設備，和桌面電腦一樣好用甚至更好用。除此之外，坦率地說，我們知道的並不比其他人多。我們只是對未來世界充滿了美好的幻想，並為創造這樣的一個美好世界注入活力。」
把「70/20/10」作為一種工作模式，可謂前無古人。在這種模式下，公司甚至不干涉員工的具體工作，放手讓每一個員工自己主導自己的工作。工作時間也一樣：公司沒有「打卡」制度，每個人上下班的時間由自己決定。
這種自主模式和「所有員工人人平等」的精神一致。無論資深員工還是管理人員，甚至CEO和老闆，沒有一個人能享有特殊的權利，項目主管和技術經理必須參與具體的技術工作，老闆本人會與所有員工打成一片，一起開會或參加各種活動。在這裡，交流完全自由，「任何人都可以找任何人談任何話題，可以發電子郵件給任何人。」一個平等的公司可以不但使信息暢通，而且激發所有員工的創造激情。
有一次，一位剛剛加入谷歌公司的秘書不知道怎麼使用公司的傳真機，就請身後等著發傳真的一位同事教自己操作的方法。在發好傳真以後，這位新來的秘書對那位幫助他的人表示謝意，兩人互報姓名，秘書在聽了對方的姓名後吃了一驚，原來他就是公司的CEO施密特。
一個存在不平等的公司，很難激發創造力。Google完全避免了這一點，公司所有員工都保持著持續一貫的創造精神，並使得這種精神深入到每時每刻和每一件小事。
有一次，一個董事對自己手下的一個團隊說：「你們只要達到目標，我就送你們一個游泳池。」所有人都把這話當成是一個隨口說說的玩笑話，就算他說的是真的，那也不切實際，因為在Google大樓中不可能建一個游泳池。後來，當那個團隊完成目標任務以後，這個董事第二天就把游泳池帶來了。原來是一個充氣游泳池！不過，後來Google真的建了一個游泳池。這個游泳池只有四米長，它用一個逆流噴水裝置，讓人永遠在同一個地方游。
—3—
奇跡公司尊重員工，也注重與員工的分享。只有分享，才有真切的創造的快樂。因為對於每一個奇才來說，創造如果不能分享，便沒有意義。
Google所有員工與所有研發小組的工作進程、工作業績都會公佈在內部網，每個人都可以看到其他人在做什麼，做得怎麼樣，並給出意見。公司以後會根據這些意見來考核員工。由於員工之間彼此平等，給出的意見就客觀公正，不會有任何成見。而被評的員工也會比較重視對他的評價，好的再提高，壞的改進。結果，形成一種人人互相促進的奇才文化。
當奇才彼此之間出現隱瞞的情況，交流出現障礙的情況，這說明公司的創奇精神受到了損害，公司所有人都會努力督促出現障礙的同事去改進。為此，公司也在制度層面上設計出交流與互評的形成。公司規定以員工的評價作為考核的標準，同時也規定員工可以自己發「獎金」給別的他所欣賞的和幫助到他的員工，而且，公司還規定所有會議，所有想參加的員工都可以參加；公司在每個星期五都要發動一次TGIF活動，讓管理者把最新的方向、信息、產品、決策等及時地介紹給所有員工。
作為奇人所創立的奇跡公司，對奇人的發現會有獨到的目光，在把奇人開發成為奇才方面會有獨特的方法。硅谷有一個觀點，認為：「在工業時代，一個優秀技工和一個普通技工的效率差異可能是30%，但在信息時代，一個高級程序員和一個普通程序員的效率差異可能高達10倍以上。」
而Google深知一個奇才的價值是一個庸才的價值的10倍以上，因此十分注重對奇才的發掘和開發。他們有一整套追蹤、挖掘、面試、聘請、評估、培養、重視和留住奇人、奇才的措施，並把與奇才相關的工作視為公司最重要的任務之一。為此，Google設有500個招聘專員，人數比例達到總員工人數的10%。
千里馬常有，而伯樂不常有。對於Google，考核管理人員的重要指標是有否招到奇人或奇才。Google每一個管理人員最重要的一件事情就是招聘。公司對招聘人員的獎勵十分誘人，有時會直接獎勵一輛轎車。