在很多方面，他和侯為貴其實屬於同一類人，不同的地方在於，他更有年輕人的衝勁，喜歡就事論事，管理中不留情面，對自己也不例外，比如，殷太太本來也在中興工作，但後來他覺得這樣不好，非讓她離開不可。但侯為貴卻重情得多，即便對犯錯誤的部下，也總不忍對其嚴懲。隨著公司規模的不斷膨脹，侯為貴越來越感覺到一種不好的現象：一個指令下達以後，周圍的人卻似乎沒有聽見一般，結果什麼作用都沒有。公司迫切需要改變這種局面。
除此之外，還有一點不容忽視：他們都是南京人。在侯為貴的事業歷程中，南京是非常重要的一站。1991年前後，當中興的里程碑產品500門局用交換機的研發進入膠著狀態時，正是南京郵電學院的一位資深專家—陳錫生伸出了援助之手。他不但提供了大量的設計意見，還向侯為貴推薦了幾名關鍵人才，其中就包括他的學生殷一民。在這之前，殷一民差一點成為北電在廣東的一家合資公司的研發人員。陳錫生的另一名學生陳傑早些時候就已經加盟中興，並且已經成為中興研發方面的領軍人物。數年後，南京成為中興最大的研發基地之一，研發人員超過5000人。
在中興近15年的經歷中，殷一民已經證明了自己的導師眼光獨到。他很快便接替了因故出國的陳傑擔任公司新的研發領軍人，並在中興2000門交換機的研發中顯露出一流的技術把握能力和不俗的執行力。2002年，當中興的手機業務處於去留的關頭時，他又主動請纓，成為手機業務負責人，並排除阻礙果斷投入巨資興建了工廠，這有利於更好地控制商業化速度和質量，從而在隨後的兩年中使手機成為中興的主要業務。此前手機一直是侯為貴力主發展，但收效甚微的一個領域。
當侯為貴下定決心讓公司從過去過度依賴自己的狀態中擺脫出來，並慢慢培養它的獨立能力時，殷一民便成為他試圖建立距離感，但又不至於使局勢失控的第一個支點。現在就看殷一民的了。侯為貴打算不再直接管理公司日常的運轉，而是僅僅履行作為一個董事長的職責。
這就意味著，從殷一民成為「少帥」的那一刻起，他就注定必須直接承受中興在通往新的目標道路上的所有壓力。由於中興在2004年成為中國第一家同時在內地和香港上市的公眾公司，它必須積極回應全球投資者的任何監督與質問，這又使他壓力倍增。在這雙重壓力的作用下，殷一民可能會成為一個悲劇性的角色：公司新的目標和投資者的新預期都似乎沒有考慮到2001∼2003年的泡沫成分，而且人們很快便發現，公司必須為這期間對海外市場和WCDMA等主流技術的懈怠補交學費。
2004年，中興的增長慣性仍然在延續，海外業務增長則達到了133％，中興還在突尼斯開通了其在全球的第一個WCDMA試商用網絡，從而使一直停滯不前的WCDMA商用化小有起色。但這樣的增長結構明顯已經是強弩之末，運營商在CDMA和小靈通上的投資如預期的一樣開始減少，曾居功至偉的手機業務也受到國產手機整體步入衰退的影響。在之前的一年，中國本土的手機廠商憑借引進設計和廣建渠道的方式，一度佔據了國內市場的一半以上，但現在隨著西方公司的成功反擊，它們能獲得的份額急劇下滑。
到2005年5月，「少帥」感到危機已到來。「訂貨額、發貨、收款、合同毛利率和去年同期相比均有下降，而費用支出卻上升很快。」他埋怨道。此時國內市場的萎縮超出了預期，如同占卜書上的預言成真一般，人們幾乎在第一時間便將責任歸結到了命運上。但殷一民並不相信這些，他堅持認為，「產生危機的根本原因，不在於外部環境發生了多大變化，而在於我們自己」，具體來說，是國際市場和戰略產品的投入週期過長，以及公司自身的管理效率低下導致了這一局面。
殷一民的這一看法顯然是對侯為貴觀點的呼應。侯為貴在這年的「五一會議」上對公司執行力度的表現非常不滿意，因為公司上下到那時仍然沒能在國際化的戰略上達成共識，雖然之前他已經不止一次談到公司必須努力的方向，即通過對國家和運營商的全面覆蓋來避免市場盲點，通過對重點國家和重點運營商的特別關注來提高市場的質量。但顯然他的提議僅僅在殷一民等少數幾個人那裡得到了共鳴和執行。
「我們仍然缺乏必勝的信心，在一些國家進去了又出來了……我們比較長的時間都停留在少數幾個國家和地區，並且大部分是非主流運營商，缺少勇氣和毅力去面對難度比較大的基礎工作，今天在這裡我們應該好好總結總結。」侯為貴用少有的激烈言辭說道。
說實話，沒有人知道這些「思想工作」起到了多少作用。那段時間很多中興基層員工乃至部分管理層，對類似的言論已經習以為常了。很多人仍然沒有完全從前幾年的一派繁榮之中醒過來，一些人甚至認為高層有些危言聳聽。
這種氛圍注定了變革的效果會大打折扣。為了使一切朝著有利的方向發展，自上任以來，殷一民便堅定地、一遍遍地要求部下執行他認為正確的指令。其中包括採取措施加強公司不同部門之間的協同；通過增加通用件的比例來提高研發效率；加強新產品的投資；從產品和技術部門抽調人手前往國際市場組建售前和售後支持平台，以便加強對一線營銷部門的支持和提高項目交付的速度；加快研發、生產等資源向全球的合理佈局，在瑞典、法國、德國、美國等新增了多個研發中心，以加強對全球主流技術的跟蹤，並支持當地的市場開拓；在非洲、印度等地興建了數個工廠，實現當地生產。除此之外，公司還開始考慮將國內的研發生產基地轉向西安等成本更低的中西部城市，使資源向主流運營商客戶集中等。
總之，殷一民希望盡快使公司變得能像全球企業一樣思考和行動，這也是侯為貴夢寐以求的。他的努力甚至引起了美國《商業週刊》的關注，該週刊將他評為2005年的「亞洲之星」，認為他「具有強烈的市場危機意識」。但即便是此時的侯為貴本人，也不能保證自己的每一個決策都能夠得到完全的執行。在他長期奉行的溫和主義、國內市場上的成功以及鼓勵小團隊利益的事業部制這三重刺激之下，中興內部已經擁有不受他控制的生命。
很快，殷一民就遭受了挫折。過去，他一直關心公司能否簽下足夠的訂單，但現在他突然意識到如何準時交付這些訂單並保證有利可圖才是最重要的。2004年的年報顯示，中興仍然有100億元的合同沒有執行，而這些合同大部分都來自國外，在這一年度中興一共簽下了16.4億美元的合同，但只有約三成的訂單得到了執行。雖然由於涉及一些跨年度的執行項目，簡單的計算並不完全合理，但如果考慮到對手華為在同一標準上有約70％的海外訂單執行率，中興的交付能力問題已經非常嚴重，如果不是這樣，就可能是公司的海外員工虛構了很多從一開始就無法執行的合同。
「今年我們國際（市場）的各個國家，執行去年簽訂的合同是對大家誠信的一個考驗，大家講個故事簽個合同，騙一下公司考核，那能解決多少問題嗎？這樣公司能夠生存嗎？」殷一民顯然對出現這樣的情況感到震驚，並且不再認為只是公司能力有待提高的問題，而是出現了更深層次的機能障礙。他發誓要改變績效考核體系，並將海外的區域管理平台由原來的8個增加到14個，希望可以借此對所在市場實現精細化開發，實施更可靠的監控，甚至頂著壓力將200多位被認為不稱職的海外員工調回國內。
但儘管如此，這位以嚴厲著稱的「少帥」在相當長一段時間內都顯得有些力不從心。雖然他已經是名正言順的「少帥」，但公司的高管團隊一直都很穩定，大多數都和他年齡相當，而且在公司服務了差不多同樣長甚至更長的時間，而侯為貴的精神領袖的地位又是如此牢不可破，使殷一民的權威性也因此大打折扣。何況，侯為貴給公司留下的穩健文化已經根深蒂固，殷一民幾乎不可能對公司進行任何傷筋動骨的大變革，那些小的改善措施就像春天的濛濛細雨飄灑在某所百年老校的圍牆上，很難帶來根本性的改變。最後，他自己也越來越成為侯為貴風格的一個複製版本。
如果說除了侯為貴之外還有什麼力量在支持他的話，那可能就是中興遭受某種突如其來的挫折了，雖然這也可能會是他在董事會面前的一次考驗。在2005∼2006年連續兩年中，這樣的機會真的來了。這期間中興遭受到了前所未有的增長停滯的打擊。2005年，公司的收入僅增長了1.68％，為216億元，如果不是海外收入增長了68.3％，結果會更糟糕！而競爭對手華為卻增長了40％，為453億元。兩家公司的差距自2003年以後，再次擴大到一倍以上。
而在這之前的幾年，就在中興最紅火的時候，華為總裁任正非一度因為在CDMA和小靈通領域錯失良機而懊喪，並將更多精力投入到海外市場，現在卻迎來了自己的收穫季節。華為來自海外的收入第一次超過了國內市場，達到58％，而同期中興卻只有36％。如果考慮到海外收入的質量，則二者差距更大：華為的規模已經突破歐洲市場，其中獲得英國電信21CN的優選供應商地位，成為其獲得國際頂級運營商深度認可的標誌；而中興在歐洲幾乎毫無斬獲，更嚴重的是，公司大多數人好像根本不記得還有這樣一個市場需要突破。