身為中興精神領袖的侯為貴決心投入100％的精力來為它指出方向—走向世界！這就是他試圖要帶領公司構造的新動力：中興必須超越眼下紅火的國內市場帶來的自滿情緒，建立更為宏大的目標！早在1999年，正是他為公司確立了成為一家中國一流公司的目標，才避免了中興像大多數創業企業一樣淪為小老樹的結局。而現在，這個目標成了「世界一流」。
領導中興連續3年位居「全球增長最快的通信設備商」之後，2004年，62歲的侯為貴有了一個新的決定：從瑣碎的日常管理中脫身，以便同公司保持一定距離。在2004年1月15日召開的年度股東大會上，他的決定得到了董事會的一致支持—從次日起，他不再擔任公司的總裁，而是轉任董事長，總裁的位置則由42歲的殷一民擔任。
這對這家創建19年的公司而言，是一個具有象徵意義的時刻。在2001∼2003年的全球互聯網泡沫中，它已經證明了自己獨特的生命力，但現在它面對的是一個全新的開始：中興已經是一家擁有16609名員工、年銷售額超過250億元的中國頂尖公司，但面對電信設備業這樣一個高度全球化的市場，它還必須證明自己也能在中國以外的市場取得成功，進而成為一家世界一流的公司。否則，它仍將可能和大多數最終銷聲匿跡的中國公司一樣，泯然於世。
到目前為止，中國幾乎還沒有一家公司可以在全球高科技領域中佔據重要的一席之地。即便一些公司在技術上有了一些積累，但在市場上仍然主要局限在中國這一幾乎與全球經濟的潮起潮落相隔絕的世外桃源之中。大多數公司實際上並不急於走出去，中國持續的高增長所提供的市場已經足夠它們饕餮。還有一些公司則完全沉溺在毫無技術含量的依靠初級產品出口實現的數量式膨脹中，技術投資完全被認為是吃力不討好。
電信設備行業則可能率先出現例外。這個行業的技術已經相當標準化，絕大部分市場被少數幾家公司所掌握，導致運營商客戶一直希望低成本替代者的出現。所以，當中興憑借成本優勢在中國市場上證明自己具備運營商所關心的技術商用能力，而中國的運營商又已經是全球電信價值鏈中重要的一個組成部分時，幾乎沒費什麼力氣，海外訂單便已經源源不斷。到2003年，中興的海外訂單已經達到50億元，同比增長了一倍，佔全部訂單額的20％。
只是，福兮禍所伏。在過去的幾年，中興幾乎全憑在CDMA和小靈通這兩個巨大的中國新增市場上壓對了寶，才能倖免於難。在2003年，僅小靈通一個產品就佔了中興全部收入的將近一半。這給中興上萬名員工一種錯覺，那就是中興已經不必把華為和西方公司放在心上，不必在競爭激烈的WCDMA等主流市場耗費精力，不必太在意海外市場，僅憑一些似乎能夠避開競爭的「差異化」產品，公司就可以長盛不衰。
在一片歌舞昇平中，侯為貴似乎已經感到前途不妙。由於全球通信業重新恢復活力，歐美日等成熟市場重新掀起了被凍結的3G建設高潮，按照他的預測，中國在2005年也可能會啟動3G建設。這無疑對運營商的投資激情產生了影響，他們可不願意在小靈通這樣一個注定要被淘汰的技術上投資太多，而CDMA由於商業化成績一直不佳，也使中興的主要客戶中國聯通將更多的希望寄托在了可能很快來臨的3G建設和隨之而來的運營商重組上。
公司急需確立面向全球的新目標，從他開始創業起，這個目標就已經成為他內心的一部分了。「幫助我們的國家在全球通信業贏得一席之地。」他不止百次地鼓勵自己。瞭解他那個時代生人的人都相信，這話是真誠的。現在，他決定讓他的這一夢想上升為公司的夢想。他清楚這意味著什麼。之前他曾不止一次對中興一些員工在對待國際化上的消極態度表示了不滿。「我們必須走出去，不走出去只有死路一條。」他一次次苦口婆心地向公司高層傳達這樣的意思。
他這話不完全是一個雄心勃勃的創業者的夢想表白，在很大程度上更像是對生存危機的敏銳覺察。電信設備行業已經高度全球化和集中化，一家設備商除非成為世界一流，否則將注定被淘汰。就是說，「世界卓越」成了生存的底線，是不以人的意志為轉移的追求目標。
最終，在這年的「十一會議」1上，這個目標第一次被公開化和明確化，「到2008年實現合同銷售額800億元，國際合同銷售額占50％，終端合同銷售額占50％，進入通信行業世界前列；到2015年，成為世界級卓越企業」。
過去，幾乎沒有一個員工想過公司竟然會與「世界」扯上關係，他們更多的是關心自己眼前的工作，安於國內的繁榮景象。所以，這個想法一旦提出，多少讓中興近兩萬名員工瞬時感到了鼓舞。但最受震動的，也許還是年輕的殷一民，因為對他而言，這些數字是壓力與挑戰，它們將在未來成為決定他命運的符咒。
突破性的目標並沒有帶來疾風驟雨式的變革。不過這也符合中興的一貫風格，侯為貴不喜歡太過突兀的變化，而是希望在穩健的掌控之中漸進地接近目標。此時中興的當務之急是實現管理層的平穩過渡。再說，眼下似乎還不是變革的最好時機，所以，公司繼續強化著員工中既有的「中國一流」邏輯。這年，公司的合同銷售額同比增長了36％，達到340億元，而老對手華為也才460億元。
與此同時在滋長的，還有一種可能對中興日後產生重大消極影響的心理，那就是低估國際化的難度。雖然華為早在2000年就開始全力以赴實施國際化戰略，投入了比國內多得多的精力，但到2004年結束時，華為來自海外的訂單銷售額與中興幾乎相當（兩者分別為41％和40％）。相比而言，中興卻仍然僅僅將海外市場當做更多訂單的提供者，而非戰略市場。
2002∼2003年，中興的確曾經嘗試過像華為那樣用戰略的高度去部署國際化，要求公司必須立足長遠進行投資而非僅僅著眼於短期的訂單，比如建立本地化的組織，並派出中興當時最年輕，據說也是最有衝勁的副總裁丁明峰擔任先鋒，而中興國際業務的開拓者史立榮則在公司高層中極力喚起對國際化的注意和支持。
而在這之前，中興內部甚至沒有一個獨立的國際業務部門，而僅僅向每個國家派出1∼2人，扮演招標信息搜集者的角色，並從事其他一些與當地市場機會發掘有關的工作，整個公司的國際化幾乎處於一種投機交易的狀態，缺乏統一規劃和長久打算。
新組建的國際部門很快便產生了一些成效，在一些方面甚至被認為表現得像華為一樣具有狼性。但是，好景不長，隨後公司出於分權和控制的需要，過早將全球市場按地區劃分為兩個相對獨立的事業部，而此時中興的國際化戰略仍然沒有固化，相應的組織也沒有形成。
於是，分佈在全球的業務人員很快便產生了離心力，他們更多只關心與自己部門的短期回報有關的決策，對歐洲和美國這種戰略上重要，但短期回報很低的市場則採取忽視的態度。即便在已經強勢進入的國家，他們也更願意將主要精力放在從二三線的運營商那裡捕捉新增訂單（以保證當年的獎金），而不是在一線運營商那裡尋求主流突破。結果，機會主義再次戰勝了戰略派，就連丁明峰本人也在不久後迅速被邊緣化。
很快，缺乏統籌的消極作用就暴露出來，侯為貴為此憂心忡忡，並不時對公司上下進行鞭策：「與全球一流企業相比，我們在經驗共享、資源共享方面有很大差距，特別是在技術方面，低層次的重複開發仍然很多……有同志為了保護自己，在公司互相推諉，有些問題一線同志急死人，但是電話打回來找了一圈，問題也解決不了。發貨不斷出現問題，相互的配合精神特別差，嚴重影響市場的快速反應。」
兩個月後，他的關注點再次深化。他顯然變得非常焦慮。他害怕自己一手創建的這家公司會落入曇花一現的命運。「很多企業曾經有過非常大的規模，但很快就衰退了或者處於衰退的狀態，有的企業輝煌了幾十年，也被歷史淘汰了。就像世界500強，20年前的500強，現在沒剩下幾家。」他警告道。
他認為，避免衰退宿命的關鍵，是建立一種能讓公司始終保持活力的文化，就像美國一些全球領先的企業，它的文化也是全球領先的，而中興的目標就是要成為全球範圍內的卓越企業，所以它的文化也必須是卓越的。但中興經過20年積累而來的文化僅僅在中國還有一定的認可度，這還遠遠不夠。而這種需要重建的文化的根本，就是將創建世界一流的企業作為奮鬥目標，而非僅僅滿足於眼前的風光。
所有這些無疑為「少帥」殷一民設置了評價其是否稱職的標準。雖然侯為貴仍然是中興實際上的掌舵人，但他對這個搭檔寄予了厚望。在這之前，他已經對公司的年青一代進行了超過5年的考察，以便找出合適的接班人，而眼前這個年輕人似乎是最理想的選擇。他具備出色的技術感覺，能夠引領公司穿越充滿技術不確定性的未來，一般別人寫程序都要用紙筆先畫出流程，他不用，只消坐在計算機前操作，寫出的程序根本檢查不出來缺陷。