我們都知道，美國擁有著壓倒性的軍事優勢，而這一優勢基本上是建立在美國強大的空軍的基礎上的。當美國發動對伊拉克的戰爭時，靠的就是佔絕對優勢的空中力量。伊拉克當然也有地面雷達和地對空導彈，但是，美國自有其對策。當地面雷達開啟並搜索空中的飛機時，這些雷達會發射出微波光束，然後等待接受信號。但這些信號恰恰能讓美國的飛機準確地找到敵人的位置，所以，只要雷達一開，美國的飛機上的導彈就會直接瞄準地面防空基地，以每小時2000英里的速度呼嘯而下，直接摧毀敵人的基地。美國飛行員在沙漠風暴行動開始後不到24小時，就發現他們只要在伊拉克地面防空雷達監視的頻道中播放戰鬥機出動的信號，所有的伊拉克地對空導彈就會全部關閉。薩達姆花了數千萬美元，辛辛苦苦建造起來的防護系統，頃刻之間變成了無用的廢物。
但是，中國發明了一種不起眼的裝置，這個裝置只有一個旅行箱那麼大，裡面有上千個微型發射器。打開這個裝置的開關，它就開始發射出一萬個地對空導彈的頻道信號。這真是一件令人恐怖的事情。美國飛行員知道，從地面發出的一萬零一個地對空導彈信號中，只有一個是真的，而且肯定有一個是真的。可是，哪個才是真的呢？沒有人能告訴這個可憐的飛行員。他只知道一件事情，那就是正有一枚速度比音速快5∼6倍的導彈，直接飛向他的飛機。
且不論這個故事的真偽如何，至少，我們或許要承認，如今，進攻的成本更小。「9·11」事件中的恐怖分子大約花了100萬美元，就完成了襲擊美國的計劃。而美國為了防止這樣的襲擊再次發生，在警察、機場安檢和其他系統花費的代價大約是每小時100萬美元。這意味著什麼呢？冷戰時期的短暫和平可能將一去不復返了。儘管我們不太可能會遇到大國與大國之間的常規性戰爭，但是，按照「進攻-防守武器假說」，我們在將來會遇到更多的暴力和衝突。
第四章20餘年出口夢
「中國製造」的標籤意味著什麼？
這一切都是從美國一個家庭主婦的異想天開開始的。聖誕節剛過兩天，住在路易斯安那州的薩拉在清理聖誕禮品的時候突然發現，「中國製造」的貨物正在源源不斷地侵入普通美國人的家庭：中國的玩具、中國的襪子、中國的DVD。薩拉的職業是記者，於是她產生了一個好奇的想法：如果過一年沒有「中國製造」的日子，會怎麼樣？薩拉說服了她的丈夫凱文，還拉進了兩個懵懵懂懂的孩子，一個四歲，一個一歲，共同進行這個「試驗」。在接下來的一年中，這一家人果然把薩拉的想法付諸實施。《離開中國製造的一年》一書就是薩拉對這段經歷的描述。
每一個中國讀者都會非常好奇：「中國製造」對美國人的生活究竟意味著什麼？薩拉在書的結尾寫道，一個中國記者採訪他們一家，試圖尋找各種證據，證明美國人不買中國貨的日子會變得如何悲慘。中國記者想知道，不買中國貨，是否會導致薩拉和凱文感情破裂，孩子們失去幸福，這一家人被主流社會視為「怪物」。相信很多中國讀者也會希望從書中讀到，美國人已經離不開中國的產品，這對我們的自尊心將是極大的滿足。
的確，沒有「中國製造」的日子有很多煩惱。就像薩拉說的，以前再平常不過的購物在那一年裡都變成了一種煎熬。沒有中國的塑料輪子，凱文沒有辦法給兒子造漂亮的木頭賽車。為了給孩子買鞋，薩拉跑遍了商場，最後只好忍痛訂購了一雙價格68美元的意大利童鞋。孩子們眼巴巴地看著「鱷魚醫生」、充氣游泳池、塑料光劍，掰著手指頭盼望這一年早點過去，他們就可以盡情地買中國玩具了。凱文穿著一隻深藍、一隻橙色的拖鞋，似乎在嘲笑太太的古怪念頭。蠟燭、打印機墨盒、太陽鏡、咖啡機、捕鼠器，購買所有這些東西，都讓薩拉一家大傷腦筋。
第四章20餘年出口夢但是，薩拉一家仍然過得很好。每個人都有選擇自己生活方式的權利。特立獨行的生活會有自找的麻煩，但是我們仍然會在身邊看到很多素食主義者、丁克家庭、背包族。如果薩拉一家繼續堅持沒有「中國製造」的生活，可能會遇到更多的麻煩，但絕沒有到離開「中國製造」就無法生存的地步。有自尊心的中國人，大可不必在美國人生活中的「中國製造」上去尋找民族自豪感。
為什麼美國的市場上到處是中國貨呢？這是經濟全球化的結果。全球化的理想狀態是沒有國家，只有市場，所有的生產要素和商品都可以自由流動，資本可以自由流動，勞動力也可以自由流動。但是，我們畢竟還生活在一個個的民族國家內，國界是一堵無形的高牆，使得要素的流動非常困難。尤其是人的流動，更是日益受到限制。中國的勞動力便宜，美國的勞動力昂貴，按照市場經濟的原則，美國應該「購買」更多中國的勞動力，也就是說，吸收更多的中國移民。但是，即使是美國這樣標榜「自由」的國家，對勞動力的自由流動也是百般限制的。如果勞動力不能自由流動，那麼全球化也只能說是開放了一半的市場經濟。
不過，只要有一半的開放，市場經濟就如同空氣，如同水流，可以趁勢而入。如果中國的勞動力沒有辦法到美國，美國的資本就會到中國來。如果中國的勞動力無法到美國的工廠上班，美國的工廠就會乾脆搬到中國來。這就是我們現在看到的世界經濟：國外的資本（當然包括了美國的資本）在中國投資建廠，利用中國勞動力豐富的優勢，製造出產品之後，銷售到美國的市場。這是一個生態鏈條，鏈條斷了，整個生態系統都會被破壞，各個鏈條之間的關係是相互平衡和合作的，而不是互相競爭的。是的，美國的家庭正在享受著中國的襯衫、鞋子、玩具、iPod，但是，就在我寫這篇文章的時候，我用的是IBM的電腦、Windows的操作系統、Google的搜索引擎。有沒有中國家庭願意試驗一下一年沒有「美國製造」的生活？
如果一定要對「中國製造」加以評論，那麼我們需要關注的並不是中國製造了多少，而是中國在製造什麼。當我們對中國正在成為「世界工廠」、「世界製造業中心」的話題津津樂道的時候，不要忘記了，這固然反映出中國的競爭力不斷提高，但也提醒我們反思，農民工正拿著微薄的工資，工廠正朝河流中傾瀉著污濁的廢水，石油、鋼鐵、銅和橡膠等一系列進口商品價格正節節拔高。這些增長的代價都意味著我們正在「補貼」富裕的美國家庭。不知道中國的讀者讀到美國人會對買一雙60多美元的童鞋感到不可思議的時候作何感想？我們出口到美國的產品甚至會比在國內銷售的產品更便宜，這樣的出口，這樣的製造，會給中國帶來多少利潤，多少福利？
薩拉的眼睛只盯著「中國製造」的標籤。但是，那些「美國製造」的產品裡往往會有「中國製造」的部件，「中國製造」的產品裡也會有「美國製造」的部件，因為國際貿易的格局已經從產品和產品的貿易變成了產品內部的貿易。過去典型的國際貿易是根據要素稟賦，即一個國家在哪些生產要素上有資源優勢。中國的勞動力資源豐富，就會生產勞動力密集型的產品，比如鞋子；美國的科技發達、資本豐富，就會生產技術密集和資本密集的產品，比如飛機。中國用一億雙鞋子換一架飛機，說的就是這種貿易格局。而產品內部的貿易是說，任何一個產品，任何一個產業，都會把生產環節的鏈條配置到不同的地方，從而得到專業化的收益。比如電腦，芯片會在美國生產，顯示器可能在中國台灣地區生產，鼠標和鍵盤則在廣東生產，最後再組裝起來。過去的生產是在流水線上，現在的生產則更像孩子們玩的積木，拆開了是一塊塊的，拼起來可以是各種各樣的「產品」。據說，空中客車已經在天津的濱海新區籌建一個A320客機的總裝線。如果在天津組裝出來的飛機出口到國外，這架飛機上是不是也會貼上「中國製造」的標籤呢？
在這個全球化的時代，「中國製造」的標籤意味著什麼？
意味著什麼都不是。
窮人的創新
日本和韓國實現經濟起飛的時候，主要是在少數產業集中突破，比如鋼鐵、汽車、電子等。但中國走的是另外一條道路。中國製造業的崛起，體現在大多數產業製造環節的大規模的全面突破。這是一次中國本土企業上演的「百團大戰」。從服裝、鞋子，到家電、手機、計算機，甚至是衛星，中國的企業都有涉足，而且在很短的時間內迅速崛起。環顧宇內，中國是唯一一個既和美國競爭，又和非洲競爭的國家。
中國的製造業企業何以能夠在很短的時期內迅速崛起？外部和內部的因素都非常重要。從外部的因素來看，隨著信息技術的迅速發展和統一的世界競爭平台的形成，很多行業的模仿壁壘和壟斷利潤都在快速下降。在這種新的競爭環境下，成本優勢成為任何企業參與競爭的必要條件。以最低的成本生產最新的產品、尋找到最優性價比的企業將成為贏家。
曾任長江商學院教授的曾鳴和歐洲工商管理學院的彼得·威廉森（PeterWilliamson）在《龍行天下：中國製造業未來十年新格局》中談道，這恰恰是中國的優勢，在中國這樣的市場上，消費者最關注的就是價格，產品的性能和質量並非是勝出競爭的最重要因素。這是跨國公司完全不熟悉的市場。中國的企業卻如魚得水，它們面對的是一個擴張速度極快、地區差異巨大、配套條件較差的市場環境，在這種環境下更加能夠磨礪出企業的生存技能。殘酷的價格戰迫使中國企業把有限的資源優勢發揮到極致，把成本做到了別人想像不到的程度。
曾鳴和威廉姆斯將中國企業的創新稱為「窮人的創新」，因為中國最大的優勢就是廉價的勞動力，而成功的中國企業，必須創造性地把這種優勢轉化為自己的競爭力。他們總結了三種「窮人的創新」。
第一種是整合創新。整合創新的精髓是：「綜合就是創新」。和歐美的跨國公司相比，中國企業缺乏原創性的、高端的技術創新，但是，它們有著超強的學習和模仿能力。隨著中國企業技術水平的迅速提高，它們逐漸跨越了很多產業的進入壁壘。一旦能夠進入這些行業，中國的企業就會發揮勞動力廉價的優勢，發揮大規模生產的優勢，將價格水平大幅度降低，首先是找到一個邊緣化的市場進入，鑽進針尖，但是最終能把這個針尖擴大成進入主流市場的大門。
比如海爾在海外首先將產品打入大學生宿舍，它開發的冰箱把蓋翻轉，就能做書桌，非常適合美國大學面積狹小的學生宿舍。酒櫃過去也有一個很小的細分市場，主要是針對葡萄酒的溫度要求很高的用戶。海爾發現了這個市場，便開發研製了一款時尚美觀的酒櫃，而且價格比原有的產品低一半。海爾還和沃爾瑪合作，開始在全美國大量地銷售產品，賣得非常好，一度佔領了80%∼90%的市場份額。直到後來美國的企業開始複製這一模式，市場份額才跌到50%多。
第二種是流程創新。聰明的中國企業利用充足的廉價勞動力，對一些技術含量較高的產品的生產流程也進行了調整，增加了人力的使用，減少了對機器設備的投資。
這樣做首先的好處是降低成本。同樣是生產鋰電池，日本企業生產10萬隻鋰電池的生產線，需要僱用200多名工人，投資1億美元購置設備，但中國的比亞迪則僱用了2000多名工人，但只花費5000萬元人民幣進行設備投資，分攤下來，日本企業的成本是5∼6元，而中國企業的成本則只有1元錢。另外一個好處是，這種半自動、半人工的生產流程在柔性化生產上有巨大的優勢，既能滿足客戶個性化的要求，又能做到大規模生產的低成本。日系的電池廠使用完全標準化的生產流程，上一個新品種可能需要幾周，但是比亞迪把人調一調，加一兩個小流程，幾天的時間就可能上一個新品種。
隨著世界變得平坦，越來越多的生產也相應地變得模塊化、標準化，中國企業的戰略創新恰恰順應了這一趨勢。中國的戰略是「小米加步槍」，即以廉價的人工和自動化控制結合起來，核心環節用自動化控制，其他環節用人工。較量的結果是，國外的全自動往往很難和中國的半自動比拚。
第三種是顛覆性創新。「一窮二白，好畫最新最美的圖畫。」中國企業具有特有的「後發優勢」，由於沒有過去的積累，自然也沒有歷史的負擔，所以在選擇發展道路的時候可以異軍突起，實現「蛙跳優勢」。