黃光裕：那和我的企業沒太大關係。老太太想自己做點事，我個人給了她一筆錢，她能做起來就做起來。我的父母都很開通，知道國美不是一個家庭式的小作坊，所以十幾年來從不干涉。
問：你能評價一下你大哥黃俊欽嗎？
黃光裕：我們思維不同、性格不同、做的產業也不同。他人比較內向，比我穩。
問：現在還會經常溝通嗎？
黃光裕：大家各自都有一個獨立的企業，但有時會互相幫忙。
問：兩人之間有沒有出現過矛盾？
黃光裕：那是很正常的事情，該爭的時候就爭嘛。
問：有時會不會傷害到兄弟的感情？
黃光裕：不存在傷害感情的問題，我們是兩個不同的企業。
問：有些媒體報道，你和你大哥的關係一度十分緊張，甚至有一次叫來保安互相對峙？
黃光裕：當時鵬潤大廈一人一半，底下人為了一些小事吵起來。是保安們不懂事，怎麼會扣到我們的頭上來！
問：你和你哥到底誰更有錢？
黃光裕：（笑）他更有錢！
問：全地球人都知道你是中國大陸的首富啊？
黃光裕：他沒有上市，他產業的價值是難以估量的。
問：你們一家人通常什麼時候會聚在一起？
黃光裕：大家平時都很忙，但在春節、中秋節等重要節日的時候，大家都希望聚在一起。
關於職業經理人
「引進職業經理人像娶老婆」
問：你覺得企業家與職業經理人應該是一種什麼樣的關係？
黃光裕：在中國，真正的職業經理人還是很少。
問：你衡量一個真正的職業經理人的標準是什麼？
黃光裕：職業經理人不需要誇大他的能力，很多職業經理人並沒有真正經歷過成功和失敗。職業經理人應該像一名元帥。
問：你最看重職業經理人什麼樣的素質？
黃光裕：那要看你用他來幹嗎。職業經理人應該明白，他們不是「救世主」，不是來改變什麼東西的，而應該起到錦上添花的作用。真正擔得起「救世主」、能扭轉乾坤的人，全球也不多。
問：你最痛恨別人的什麼缺點？
黃光裕：說話不算數，對人、對事沒有責任心和忠誠度，這是我接受不了的。
問：你有沒有找到自己的「元帥」？
黃光裕：我們更側重內部培養。企業是務實的，就像居家過日子一樣，而引進職業經理人就像娶老婆一樣，要慎重。
問：既要上得廳堂，又要下得廚房？
黃光裕：（大笑）對。
問：據說，曾有一個職業經理人來國美應聘，你親自帶領十幾位總監及總經理們參加面試。這位職業經理人作自我介紹，你一言不發地坐在寬大的老闆桌後冷冷地看著，他感覺到自己彷彿是籠子中的一頭獵物。你在看什麼？
黃光裕：應該給他更多表現的機會啊。
問：你相信你的直覺嗎？
黃光裕：每一個人都有一定的直覺，但重要的事情不會全憑直覺去決定。
問：在你現有的職業經理人當中，更多的是和你性格相近的還是有很大差異的？
黃光裕：不存在性格問題，企業畢竟不是一個家，我們要能夠容納不同性格、不同能力、不同專業的人來做事。關鍵看他能不能遵守這個企業的規則，不是說你和老闆聊得來就行。
問：你是不是特別看重職業經理人的業績？
黃光裕：有些人創造業績特別快，但有些人先是在鋪墊，後面才能創造出好的業績。不能一概而論。
問：你對表現好的職業經理人是如何激勵的？
黃光裕：不能光用錢來激勵，而要樹立起他的信心，讓他更快地融入企業當中。只有更多地互相瞭解，才能更快地發揮他的才能。
問：我們看到，你的競爭對手蘇寧電器，早就建立了高層持股方案，2005年7月在深交所中小企業板掛牌上市後，蘇寧造就了一大批百萬富翁、千萬富翁。國美有高管持股計劃嗎？
黃光裕：有，但不會很快。
問：大概什麼時候？三年？五年？
黃光裕：應該不會要那麼長時間。我們在調整一種心態——大家持股後會是一種什麼樣的想法？給企業帶來的是什麼？這是我非常看重的事情。
問：有媒體評介，你是「重人治輕法治、重懲罰輕獎勵、重服從輕溝通」？
黃光裕：這人說這種話就是不太瞭解國美。前一句話完全錯了，國美應該是重法治；第二句話說對了60%，如果我們法治不健全，就懲罰不了；至於溝通，我們要求的是跨兩級。管理學上不是強調，管理要盡量扁平化，直接管理的人最好不要超過7個人嗎？國美有幾萬名員工，都重溝通就麻煩了。
問：你剛才講到，引進職業經理人像娶老婆，那麼創造業績就像生孩子。你是不是覺得孩子生得越多的「老婆」越好？如果「老婆」有紅杏出牆的行為，你會忍痛割愛嗎？
黃光裕：如果危及企業的安全，那會毫不猶豫。
問：有沒有高管背叛過你？你如何處置？
黃光裕：公司有公司的制度，雙方也有約定，我們應該依法而行。一個人到國美來，國美給他的是一種支持、一個平台，他的能力只能在接受或者理解這套模式以後才能錦上添花、充分發揮。當然，不排除他有更好的想法，但對一個企業來講，在運作發展過程中是不可能按照某一個人的思想去改變什麼的。企業給每一個人創造了一個共同發展的機會，體現的是一種綜合力量，並不是個人英雄主義。國美發展特別快，進入的員工也特別多，所以非常注重這一點。
問：但我有一個疑問，國美發展得這麼快，你又這麼年輕，你到底有沒有耐心去培訓一名職業經理人並等待他成長？
黃光裕：國美的文化已經是這樣，已經形成了一個模式。
問：你的意思是職業經理人必須快速適應國美的企業文化和運營模式，否則將被淘汰出局？
黃光裕：我想這是必要的。企業本身已經形成一股力量、一種慣性，在自然推動著前進，並不是我黃光裕本人在推動，有時連我想去改變一些東西都很困難了。
問：據說另外一家家電連鎖企業在進入北京時，前去應聘的人有40%來自國美。
黃光裕：我沒聽說過。這要看是哪一級的員工，比如說促銷員，流動性就比較大。
問：有人說你不相信任何一個人，而且絕對不能容忍經理們建立起自己的勢力。
黃光裕：任何企業都一樣。為什麼要允許他建立自己的勢力範圍？沒道理！企業越大，越要集團軍作戰。為什麼部隊的口令最後簡化成12121？因為人多了，命令就要簡單有效。你叫12121，他卻走到3去了，這當然是不允許的。應該是老總一聲令下，下面的人便排山倒海似的衝上去。
◇第二次採訪
◇時間：2006年3月29日
◇地點：北京鵬潤大廈國美總部
◇新聞事件：國美與華平投資結成戰略性合作聯盟、國美「2006年全球家電論壇」新聞發佈會
如何看待企業創新？
「來國美之後被擠壓著開始學會創新了」
問：近段時間來，政府把創新提到了一個前所未有的高度。國美是如何看待創新這個問題的？
黃光裕：國美一直推崇創新。原來不習慣創新的人，來國美之後也被擠壓著開始學會創新了。
問：一方面，我們看到國美的專注，比如每年投入那麼多精力去辦「全球家電論壇」；另一方面，國美似乎又「三心二意」，比如說前一段有信息稱，國美即將殺入百貨業。
黃光裕：無論是家電，還是百貨，都始終在零售這個行業內。現在我們還談不上進入百貨業，主要還是集中精力在家電連鎖零售方面，但我們一直在觀察其他一些行業，這可能是我們未來會去做的事情。
問：你去年在不同的國家進行考察，是不是想跨出國門？
黃光裕：近期沒有計劃。假如要走出去的話，東南亞會成為我們首先考慮的地方。到香港之後，我們的感受非常深——那裡的成本非常高，而且巨頭割據已經形成，如果我們沒有充足的準備，可能會招架不住。所以我們如果想走出去，得要小心點。在香港開店之後，我們又在澳門小心翼翼地開了一家店。
問：為什麼會選擇另起爐灶又做了鵬潤電器這個品牌？
黃光裕：因為我估計中國未來可能會需要這種消費模式，與現有的消費模式形成一種差異化。我相信這種消費模式早晚會來的，這要靠我們這些業內人士去推動、去探討。但我們最終是英雄還是烈士，現在結果還未見分曉。
問：國美搞了一個工業園，是不是打算做一些自己的品牌？
黃光裕：這要根據實際情況去考慮，目前暫時還不會。但請大家記住，國美永遠是一家零售企業，而不是一家製造商。
問：除了租賃以外，國美也採取了購買店面的形式，有時買一個店可能要花掉一二個億。你為什麼會選擇這種方式？
黃光裕：在我們的計劃當中，購買的店面不超過總店面數的10%。我們覺得，有些店面的位置比較好，買下來可能比租賃更合適。另外，我們會需要把這些店面做成一些旗艦店，要重點發展。並不是每個企業都有實力買得起店舖的，另外還要考慮自己的經營方向和整體架構。
問：國美是如何杜絕商業賄賂的？
黃光裕：一個靠制度，二個靠教育。但這種事情在中國只有相對好，沒有絕對好。這一點上我也很慚愧。國美會比其他人好很多，但是也照樣會出現這種情況。我們也沒有什麼高招。
問：從開始創業到現在，已經20年時間了，你最大的收穫是什麼？
黃光裕：20年來，我最大的收穫就是我的消費者。我有這麼多消費者，一年能支撐國美幾百億元的銷售。國美是用自己的智慧和勤勞去獲得這一切的，而不是靠什麼後台、政策等去獲得的。每天起來，我們都要從零開始、從無到有。
如何應付激烈競爭？
「沒有擴張，就沒有大型企業」
問：國美到今年年底預計再開多少家分店？
黃光裕：今年開100多家沒問題。
問：在去年，幾個家電零售企業開店的速度特別快，但大中電器也關了幾家店，國美有沒有這種情況？另外，你預計一兩年內市場會達到飽和嗎？
黃光裕：大中關了這些店，可能是由於某種不方便說的原因造成的，也可能是它對外的一個策略而已。我們花了五六年的時間，才開了100多家店，但去年一年就開了200多家店，是過去6年總和的1.5倍。但同時我們也有勇氣把一些經營不太好的店關了。我覺得一兩年之內市場不太可能飽和。當然，如果大家按照去年的速度擴張下去，也許就會快飽和了，因為可能所有的門店都快變成電器店了，不飽和也飽和了。但行業趨於飽和時，大家就有可能放慢速度、調整節奏。
問：在北京，你主要對手是大中；在上海，你主要對手是永樂；在南京，你主要對手是蘇寧；在香港，更有豐澤等眾多競爭對手。你現在幾乎是四面作戰。
黃光裕：確實如此。在上海，我們的銷售額位居第二，與第一的永樂大概相差35%—40%。假如不計成本，我們明天就可以超過對手。但我們的策略是：先在全國做到第一，然後再提高每個城市的水平。
問：去年你去國外考察參觀零售企業，有什麼樣的感想？
黃光裕：國外的零售模式和中國很不一樣——在中國，要求賣場的產品數量要豐富、質量要好、價錢要低；但在國外，零售商之間能夠重疊的產品不到30%，別人有的他不會賣。產品的毛利率極高。消費者買到的是一種比較獨特的產品，但可能付出的是昂貴的價格。這必須是在一個非常成熟的消費市場，細分市場、細分顧客群，更有針對性地去服務某一類顧客，而且消費者對價格不太計較。但他們進入中國以後，存在著能不能夠適應的問題。我覺得10年以後中國可能會適應這種銷售模式。
問：國際零售巨頭家樂福先後從中國香港和韓國市場退出，他們完全是靠利潤率為標準來進行調整的。國美有沒有這方面的思考？
黃光裕：近期來說，單店效率不是我們主要考慮的。目前市場並沒有飽和到那種程度，還不用這麼精確地去計算。這應該是5年後最關心的問題。
問：現在大家都講究佔位，但這樣做對以後的長遠利益到底有多大作用？在擴張與效率之間你是如何保持平衡的？
黃光裕：我們現在更多的是站在企業安全的角度來看問題，並沒有太多地考慮贏利的問題。沒有擴張，就沒有大型企業。當然，如何把握，這要因人而異、因企業而異。不能抄襲，也抄襲不來，因為每個企業的背景和內涵都不一樣。
問：我們看到，國外的普馬特，最終卻被後起之秀沃爾瑪超越了。你有沒有擔心過會有一天被後起之秀超越？
黃光裕：國際規律並不能代替中國規律，不能因為某一個企業倒閉了，就搞得整個行業草木皆兵。零售業競爭激烈，有知難而退的，也有被吃掉的，但並不是整個行業在衰落，也並不是大家都沒有買賣做了，這只是某個企業本身的問題，並不是行業的問題。中國十幾億人口，那麼多消費者，市場實在太大了，今天沒有張三，就會有李四，如果沒有李四，那麼會進來10個王老五。這是必然的趨勢。
問：現在競爭這麼激烈，國美的競爭策略還是低價嗎？有沒有什麼新的競爭手段？