認識職位是你選擇職位的基本前提。很多剛剛邁進職場門檻的新人，尤其是剛畢業的大學生，他們看到招聘啟示上的職位名稱，都不知道這些職位的具體工作內容和職責。
我曾面試一位畢業生，在問答過程中，他常常答非所問。我感到很困惑，是我對問題的表達不清晰，還是他沒有理解問題的意思呢？後來，我問道：“您是怎樣理解所應聘的職位的？”他的回答完全與事實不相符。我這才發現，原來他根本就不知道應聘的職位是做什麼的，他的答非所問也就不難解釋。
對職位的認識是確定核心競爭力的重要環節。
首先，你需要認識職位的晉升空間。例如“培訓專員”這個職位，其晉升空間可能是“培訓經理（主管）”、“人力資源部經理”、“人力資源總監”等。一般而言，晉升空間越大的職位越有利於形成核心競爭力，因為競爭力會在晉升的過程中得到強化和提升。需要注意的是，同一個職位在不同的企業，其重要性可能大相徑庭——A公司的管理部經理也許只是“打打雜”，而B公司的管理部經理也許掌握著員工的任免大權。因此，你必須考量職位的晉升空間及其重要性。
其次，你需要認識職位的橫向發展空間，也就是輪崗或調崗的可能性。還以“培訓專員”為例，該職位橫向發展空間可能是“績效專員”、“招聘專員”、“培訓講師”、“課程研發專員”等。這些職位所從事的工作有些與培訓專員相似或重疊，而且這些職位都隸屬於人力資源部，屬於人力資源管理范疇的各個模塊，培訓專員在日常工作中會了解或接觸這些職位的工作，因此，培訓專員向這些職位轉崗是比較容易的。職位的橫向發展空間越大，越利於形成核心競爭力。
西方的諺語說：沒有親嘗過葡萄，很難知道葡萄的酸和甜。對某一職位深入了解，還需要親自在該職位歷練一番才能做到。歷練的時間也不能太短，淺嘗輒止是無法體會到真味的。很多人為此耗費了大量的時間和精力，如果可以最終確定適合的職位，也不失為一件合算的事情。
即便如此，我們仍然需要盡量減少這樣的耗費。
你可以調查那些卓有成效的核心人物的“底細”，看看他們初入職場的職位是什麼，又是怎樣逐步晉升的。
1993年，日本京都大學曾對2137家企業高管進行了調查，結論如下：從普通職員到主管的這段時期內，如果在經營、生產或管理部門工作過，要比在其它部門工作的人成為高層的可能性更大一些。在研究崗位或在海外任職的人成為高層的可能性比較低，雖然他們可能都是精英。企劃部門的人雖然很快便能升到中層，但升為高層的概率要低於營銷部門。
你還可以多向職場“老鳥”們請教有關職位的情況，了解各職位的發展空間，需要注意的是，別人的意見不可“偏聽”，而應該綜合多方面的意見並做出自己的判斷。
挺進核心職位
為了貢獻更多的價值，你必須向核心職位挺進；停留在可有可無的職位上，你永遠不要期望成為不可替代的人。工作相同的時間，得到的評價、薪水卻不同，這正是職位的差異所決定的。
各職位的工作內容、責任范圍、執行的難易程度等都不相同。無論把誰放到那個職位上都能很快勝任，無論誰去做都能在一兩個小時內完成，這樣的職位就談不上核心職位。相反，那些任職條件高、執行難度大；由於人選的不同，可能幾小時完成，也可能幾天才能完成，這樣的職位才算得上核心。
季可是某公司企劃部的資深文案，由於工作表現出色，很快晉升為企劃部經理。
可是，企劃部相比於其它部門而言，其作用並不大，只是承擔著產品的簡單包裝、公司網絡宣傳的工作，對公司的價值貢獻微乎其微。季可雖然擔任經理，但是他的工資相比於其他部門經理就少得可憐。
為了改變這樣的現狀，季可利用一切工作之余的時間學習項目管理的知識。他還自己承擔了高額的學費去聽課。
機會垂青於有准備的人——公司引進新項目，以內部競聘的方式選拔項目經理，季可在五位候選人中脫穎而出。
兩年之後，季可負責的項目已經為公司貢獻幾百萬的淨利潤，他的個人收益也相當可觀了。
季可成功地實現了從非核心職位向核心職位的華麗轉身，他的核心競爭力也在這一轉變中形成。
范傑是某公司研發部經理，他主持研發了很多獲得市場廣泛認可的新產品。可是，公司銷售部一直沒有人能夠很好地向客戶宣講這些產品，所以管理層希望范傑能夠來承擔產品宣講的責任，公司上下沒有誰比他更了解這些產品了。
然而，范傑很害怕在公共場合發言，他一看到台下黑壓壓的人群就緊張得說不出話來。公司為了幫助他成長，公費支持他去學習演講的課程，並且創造機會讓他在公司內部鍛煉。可是，他始終沒有膽量走上講台。
公司管理層也無可奈何，最後只能花費高價外聘一位推廣講師。本可以晉升為項目總監的范傑，仍舊停留在研發經理的職位。
人們都習慣於做自己熟悉的事情。開拓新的領域是對自我能力的挑戰，而且具有相當的風險，失敗的可能性很大。范傑不敢挑戰新的領域，與晉升的機會擦肩而過。
一直做相同的事情，卻希望收獲不同的結果，這顯然是不可能達到的。如果你不甘心止步於現在的職位，而希望向核心職位挺進，那就必須在行為上做出改變——不再局限於做熟悉和擅長的事情，而是樂於接受新的挑戰。
向核心職位挺進的過程是漫長而艱難的，你必須對此保持清醒的認識。如果輕易達成，那也許根本不存在核心競爭力。你要知道，核心競爭力是難以模仿和復制的能力，因此才具有不可替代性。
中國海爾企業的做法值得借鑒，那就是“每天持續進步一點點”。只要你在前進的路上，那麼抵達目的地只是時間問題。每天持續進步的“一點點”，累加在一起，其能量是驚人的。
延續人力資本
所謂人力資本，就是勞動者身上具備的用於生產產品或提供服務的知識和技能的總和。長時間從事某項工作，自然能夠積累相當豐富的人力資本。通常情況下，人力資本的積累越豐富，工作的能力就會越強。
擁有高學歷和客車制造行業從業經歷的王超，面臨著職業抉擇問題，擺在面前的是兩個選項，一個是某大型客車制造公司的人力資源經理，另一個是某培訓公司的總經理。後者職位更高，權限更大，而且薪資更高。
王超最終選擇了後者。可是，任職後的王超很快發現自己嚴重缺乏培訓領域的工作經驗，似乎一切都得從零開始，他感覺到力不從心。他為公司做出的價值貢獻也極其有限，他與老板的關系日漸緊張，不到兩年就被迫辭職了。
辭職後的王超陷入了尷尬的困境——在客車制造行業，他積累的個人品牌已經無效了；而在培訓領域，他的經驗又十分缺乏。他變得無路可走。
假設王超選擇了去大型客車制造公司，工作兩年後，他的個人品牌一定會得到提高，晉升為高管的可能性是很大的。即便沒有晉升機會，憑借他在該公司獲得的品牌，完全能夠找到一個不錯的去處。然而，人生是不能假設的，王超的失誤在於他的選擇沒有使自己的人力資本得到延續。
王超在客車制造行業積累的人力資本卻不適用於培訓領域，這是導致王超慘遭“滑鐵盧”的重要原因。
人力資本如何延續？
為了延續人力資本，你需要選擇能夠提升個人品牌的公司。有著名企從業背景的人和沒有這一背景的人，他們受到的禮遇是不一樣的。尤其是管理類的職位，即便能力相當，有過名企從業背景和沒有這一背景的兩個人，薪資水平可能相去甚遠。名企的從業經歷將是你拼職場的重要砝碼和資本，名企的光環將使你受益匪淺，哪怕做出一些犧牲，也要盡量擠進名企，因為收獲要遠遠大於付出。
高強畢業後，由導師推薦，進入一家知名企業實習。這家企業身居行業“老大”的位置，在全國享有盛名。
但是，這家企業給高強的待遇卻並不豐厚。在長達一年的基層鍛煉時期，工資只能基本維持高強的生活成本。一年之後，高強的工資結構調整為底薪加績效。由於缺乏資源和能力，他能拿到的績效工資少得可憐。
雖然工資收入並不令人滿意，但在一年多的任職期間，高強學到了最先進的理念和技術，能力得到了極大的提升，而且，經過規范化和標准化的訓練，高強養成了良好的工作習慣。他收獲了豐厚的無形財富。
3年後，高強被“挖”到同行業的另一家公司，收入翻了一番。
再次，你需要持續不斷地積累資源。身在職場，沒有誰對你的未來負責，人們最愛自己，如果指望別人，結果必然落空。人們只會向資源豐富的人靠攏，而絕不會去簇擁一個毫無資源的人——這並非世態炎涼，而是人之常情。因此，你必須持續不斷地積累各種資源：提升能力、開闊眼界、拓展人脈、獲知信息、積累財富等等。
培養稀缺性
希望長久地保持核心競爭力是非常不容易的，職場江湖向來不乏有能力的新人，他們具有更強的進取心和學習力，後來者居上是稀松平常的事。
李強和余永豪都是某公司的業務能手，公司每月評選的銷售精英基本都由他們倆輪流當選。他們倆分別被提拔為區域經理，帶領團隊作戰。由於缺乏管理知識和經驗，兩人都走了很多彎路，浪費了大量的時間。
為了盡快成為一名合格的管理者，李強虛心向前輩請教，積極參加培訓，工作之余閱讀了很多管理類的圖書，他在管理實踐中不斷吸取教訓，總結經驗；而余永豪感覺到管理工作耗時耗力，嚴重影響自己的效率，自己個人的業務量受到很大影響，於是他辭去了經理的職位，重新回到自己單打獨斗的狀態。
兩年之後，李強已經成長為一名優秀的管理者，他的團隊是公司的中流砥柱；而余永豪被眾多的後來者所超越，只是業務員中普通的一員。
李強和余永豪的成長路線啟示我們：持續保持領先，就必須培養稀缺性。僅僅作為一名業務能手，是很容易被超越的，而從業務升級為管理者，被超越的可能性就大大降低了。
為了培養稀缺性，我們需要不斷地開拓新的能力領域，多種能力領域交會的地方就是稀缺的所在。李強精通銷售，又學會了管理，他的核心競爭力建立在銷售能力和管理能力交會的地方，而余永豪僅僅建立在銷售能力上。一般人經過努力，很容易具備銷售能力，而兩種能力兼備的人則為數不多。