我們甚至可以簡單地將核心競爭力理解為創造剩余價值的能力。因為剩余價值真的太重要了，它是核心競爭力的核心。
當今社會，很多高學歷的求職者不遭待見，頻頻遭到拒絕，而一些學歷低、有一技之長的技工被高薪聘用，這是因為“物以稀為貴”。人力雇傭同樣遵循“價值規律”，供求關系影響著價格。當人力市場上高學歷的求職者多於企業的需求，其就業難度必然增大；而擁有一技之長的技工正是因為稀少而變得“搶手”。
聰明的職場人士善於培養自己的稀缺性，因為稀有，所以難以取代。
張老師是我非常尊敬的一位大學老師。他的職位是院長辦公室秘書長，同時兼任秘書學課程的講師。
在課上，他給我們分享了自己的職業經歷，給人很多的啟發。
剛畢業時，他被分配到一家國營企業車間工作。由於寫得一手好文章，他被領導發掘，很快就被調為秘書。
那個年代，電腦還沒有普及，絕大多數人都不會使用。他花了很多的時間和精力自學電腦，並最終可以熟練地操作電腦。當地政府公開招聘辦公室秘書，並且明確要求會使用電腦。要知道，那個年代，見過電腦的人都寥寥無幾，而會用電腦的人更少之又少了。他憑借自己的優勢，得到了這個職位。
進入大學任職後，剛開始，他是院長辦公室的秘書，由於能力強，尤其擅長與人打交道，而且，他還精通管理。因為這些稀缺的特長，他被提拔為秘書長。
稀缺性與專業性緊密聯系在一起。專業人士精通於某一領域，達到了一般人無法企及的高度，他們是某一領域的專家，他們在該領域扮演著意見領袖的角色，他們的意見全面、視角高、具有建設性，這種專業性人才通常是通常是難以取代的。
虛妄的價值
很多人在某公司成績不菲，但換到了另一家公司後卻表現平凡。很多外資企業的人做到了部門經理的級別之後，無論在薪水還是職級上都很難有所突破，於是他們紛紛跳槽，大多數人跳到了民營企業。可是，民企的老板們很快就發現，這些經理人的能力遠不如他們所任職的公司那樣強。
某民營企業曾花費一筆不菲的費用，引進了一位總經理。這位總經理到任之前，在一家赫赫有名的外企任人力資源總監。
無論老板還是員工，都對這位總經理寄予了很大的希望。總經理上任那天，公司為他舉辦了隆重的就職儀式。
然而，總經理上任一年後，並沒有對公司做出實質性的貢獻。他所發揮的作用，被員工們諷刺為“發言機器”。除了在會議上發言之外，他幾乎沒有做什麼事。
這位總經理也非常“郁悶”。在外企工作，他只需要按照公司既定的政策、制度、流程和標准辦事，而且，他的職責很明確，只要做好本職工作就可以獲得高績效。他跳槽到這家民企，無論老板還是下屬，都希望他是多面手：既是優秀的管理者，又是卓越的戰略家，既是超級銷售員，又是創意無限的營銷策劃者……並且，他的行為沒有可以參照的政策、制度、流程和標准，所有的決策和行動都依賴個人能力。他感覺到力不從心。
管理學者吉姆?柯林斯在他的著作《從優秀到卓越》中告誡管理者——花費高額的代價引進人才（尤其是管理型人才），空降到公司，往往要承擔巨大的風險。卓有成效的企業管理者往往是通過內部培養選拔出來的。
很多人對此難以理解，其實，原因很簡單——公司的成功並不代表個人的成功。越是成熟的公司，對個人能力的依賴程度就越小。越成熟的公司，運營體系越完善，各項規章、制度、架構、模式、文化、作業方法等都已經構建齊備，各崗位的員工按照職責要求各司其職，做好分內工作，公司就可以創造不錯的成績。換而言之，這樣的公司依靠體系，而不是員工的個人能力。
很可惜，很多人並沒有認識到這一點，他們將成績歸結為個人能力和努力的結果，於是，他們就產生了虛妄的價值錯覺。
公司品牌≠個人品牌
絕大部分求職者都希望能在知名企業任職，很多人為此付出了一些代價，他們寧願自降薪資、放棄高級別的職位，也希望躋身名企，當然，他們將得到更多的回報。
為什麼全世界的籃球運動員都渴望進入NBA打球？因為NBA是世界級的籃球運動品牌，世界各地最頂尖的籃球運動員都聚集到那裡，只要進入了NBA，籃球運動員的品牌就會飆升，名譽和財富也就接踵而至。普通籃球俱樂部裡的籃球運動員，其年收入與NBA球員相比簡直微不足道。
人們對知名企業，尤其是世界500強企業趨之若鶩，其道理是一樣的。一旦進入名企，你的個人品牌分就會大幅提升，名譽和財富也會同比上漲。更重要的是，你的求職簡歷或履歷上從此就有了值得“大書特書”的材料，你的求職資本得到了很好的積累。
名企的品牌也會讓人們產生虛妄的價值錯覺。在名企享受高薪和尊敬，很大程度上是企業的品牌所賜；一旦離職，與名企脫離關系，你的個人品牌將大大縮水，甚至暴跌到令人寒心的程度。
很多人將個人品牌等同於企業品牌，這無疑大錯特錯。
沈某是一家知名企業的大客戶部客戶經理，他與一位客戶建立了非常“鐵”的關系，這家客戶每年都會為沈某帶來上百萬的銷售額。
後來，沈某離開公司自己創業，他信心滿滿地認為自己仍舊可以與那位客戶合作，拿到定單。雖然銷售價格比之前要低，可是，那位客戶並沒有繼續與他合作。
客戶發給他一封郵件，解釋了不合作的原因——
“我們希望與公司合作，而不是公司中的某個人，更不希望摻和個人關系；我們看重的是公司的服務能力。”
很顯然，那位客戶在乎的是公司品牌，而沈某卻錯誤地將公司品牌等同於個人品牌了。
一旦離開公司，你的個人品牌將大打折扣，那些基於公司品牌而建立的人際關系很可能松動和斷裂，這恐怕就是俗語所說的“人走板凳涼”的意思吧！你也許會因此產生世態炎涼的感覺，然而，這卻是稀松平常的事，因為公司品牌不等於個人品牌。
【自救法】
確定核心競爭力
很不幸，總能看到一些上了年紀的職場“老鳥”們，雖然在一家公司效力多年，卻仍舊在基層打拼，承受著來自年輕一代的壓力；昔日的同事紛紛晉升公司管理層，而自己卻滯留在低處。還有些職場人士，他們頻繁跳槽，而且往往跨度很大，要麼跨行業，要麼換職位。可是跳來跳去，卻始終在低處徘徊。
為了避免這些遭遇，你應該從踏入職場的那一刻起，就著手建立自己的核心競爭力。
認識未知的自己
建立核心競爭力，你還需要“知己知彼”。所謂知己，是指認識自己的能力；所謂知彼，是指認識職位。
你必須充分認識自己的能力和職位。直白地說，求職與招聘，其實就是“買與賣”的關系。企業需要什麼，你有什麼，只要兩者能夠契合，成功就不是問題。然而，很多求職者沒有梳理出自己最核心的能力，也就是不知道自己有什麼，這是導致他們求職失敗的根本原因。
薛冰來某公司應聘。在他的簡歷上，“求職意向”一欄寫著文案策劃、活動執行、行政專員、客戶經理、項目助理。
面試官看到這些求職意向後，困惑地問他：“這些工作你都能做嗎？”
薛冰點點頭。
面試官追問：“那麼，你最擅長哪一份工作？”
薛冰說：“貴公司不是招聘文案策劃嘛，我擅長文案策劃。”
面試官說：“我們公司不僅招聘這一個崗位，還有研發專員、教務專員、班主任、視頻制作專員等。我看了您的從業經歷，你之前從事的工作應該側重於銷售方面吧！”
薛冰回答道：“其實銷售方面的工作只是一部分，還有很多沒有體現在簡歷上。您剛才說貴公司還招聘班主任，您可以詳細描述一下這個職位嗎？我對這個很感興趣！”
面試官無奈地說：“是這樣的，我們招聘員工，是希望能夠發揮你們的特長，您能說說自己最擅長做什麼嗎？”
不了解自己的核心能力，如同不知道某件商品的功能，客戶又怎麼會做出購買行為呢？
對於自我能力的認知不可能是一勞永逸的，而是一個循環往復、不斷深化和修正的漫長過程。
核心能力必然與你樂此不疲、一直在做並且願意長久做下去的事情相關。從事自己不喜歡的工作，那一定是痛苦不堪的事情。人生的很大一部分時間都奉獻在工作上，而工作卻不是自己願意去做的，這豈不是莫大的悲劇嗎？
為了不讓這樣的悲劇發生，建議你在自己感興趣的領域建立核心能力。假設你鍾情於人力資源管理的領域，那麼你就應該設法在這個領域培養或強化自己的能力。你樂意做的事情，也許正是你的核心能力所在。
很多人的核心能力來自於他們所學的專業。
市場營銷專業的吳欣，畢業後進入一家大型肉食品加工與銷售企業，擔任銷售專員的職位，負責新銷售渠道的開發與維護工作。他工作努力，能力突出，成績出色，很快就晉升為區域經理。
工作八年後，他已經成為該企業市場營銷部總監，從一名優秀員工成長為卓有成效的管理者。
若干年後，他離開了那家企業，成為一名企業咨詢師，將自己的實戰經驗傳播給更多的企業，幫助它們走向成功。
吳欣的成長之路可謂一帆風順，他從自己的市場營銷專業出發，從基層的銷售崗位開始，逐步鞏固和提升自己的能力，最後形成核心競爭力。
姚力一直認為自己最大的能力是繪畫。他高中畢業後報考了美術學院，學習了三年的油畫；之後又跟隨一位名家進修國畫；走上社會後在出版社、廣告公司、動漫公司等做過插畫、設計和繪圖之類的工作，但時間都不長。
姚力一直希望從事純粹的繪畫藝術創作，為了實現這個願望，他最終辭去了所有工作，在家專心繪畫。可問題接踵而至，他的繪畫作品根本銷售不出去，姚力沒有任何經濟收入，苦苦支撐半年後，他不得不再次走進了人才市場。
很多與姚力一樣的人，難以判斷自認為的核心能力是否真的“核心”。姚力的繪畫能力無法為他創造必需的物質支持，這就算不上核心能力。
核心能力必須能夠為你帶來足夠的物質支持，這樣你可以通過購買產品或服務來滿足自身的需求，並且追加對核心能力的投入，讓這種能力發揮更大的能量，創造更多的效益。否則，要麼繼續強化，要麼重新建立你的核心能力。
因此，檢驗能力是否“核心”的簡單方法，就是計算一下這個能力為你帶來的收入。
職位認知