在進入本章之前，我們已經隨著馬雲和他的團隊經歷了種種起伏，從最初與互聯網的接觸、到團隊的初步形成，從目標的大方向確定、到因此而拿到風險投資、再到因他們的目標而在世界範圍內小有名氣。同時，我們也瞭解了阿里巴巴公司的兩個產品：中國供應商和誠信通。現在我們要看看阿里巴巴的內核了，馬雲曾經說過，他哪怕是開一家飯店也會把它開成最好的飯店，他為什麼這樣說？
最大的財富
2004年8月，「就是女排決賽以後的那一天，我們開始變動阿里巴巴企業價值觀的表述方式，把原來的『獨孤九劍』變成現在的『六脈神劍』」，負責此事的阿里巴巴人力資源部一位中層這樣回憶說。
這一改動幾乎被賦予了神聖的色彩。先是由人力資源部門內部進行討論，定出一個供討論的基本方案；接著召開由100多位員工參加的座談神仙會，有大會也有小組討論，持續了整整一天；接著是馬雲和所有的高管對員工討論的結果再進行討論；最後是投票，得出了關於阿里巴巴公司新的價值觀的表述形式。
因為這個看起來十分形式主義的價值觀，在2005年7月阿里巴巴的半年度總結大會上，馬雲和多名高層都上台強調了一個「嚴峻」的現實：隨著阿里巴巴的規模和員工數的迅速增加，在創業之初和擴展過程中一直被「小心翼翼」地維護得十分完好的價值觀現在已經有被稀釋的傾向。幾乎令馬雲感到萬分委屈的是一件小事：有一次他有事找一名基層的員工，偶爾談起有關阿里巴巴的價值觀的問題，而那名員工的反應卻是：「你們高層現在還重視價值觀問題嗎？」
這個反應幾乎讓馬雲覺得「五雷轟頂」。正因為如此，在員工大會以後，阿里巴巴主管價值觀的人力資源部門幾乎是天天加班，討論馬雲佈置下來的這個問題：如何在公司規模擴大的情況下，進一步灌輸阿里巴巴的價值觀？「在這個問題上，馬雲的看法是不惜一切代價。」
類似的例子還有不少。在一個阿里巴巴高層保存的對外宣傳的資料裡，「有價值觀的企業」被放在「持續高速發展的企業」之後，作為阿里巴巴的第二大特點向外界推薦；「而我們對觸犯到價值觀形成的信條的員工，處理上從來都沒有手軟過。最近有一個銷售排到前五名的誠信通銷售員，因為在與客戶的電話裡談到過回扣的事，明確表示願意用自己的銷售提成來付給客戶回扣，而這觸犯到我們價值觀中的誠信這一條。在我們抽查監控電話錄音時被查到，幾乎是當天這個員工就被開除了。」阿里巴巴的一名人力資源主管這樣介紹道：「這是阿里巴巴的天條。」
在馬雲和阿里巴巴的高層看來，在這家成長速度飛快的公司裡，價值觀被看成是最大的財富。但同時必須提請讀者注意的是，作者列舉這些，並不是想把阿里巴巴的所謂「價值觀」神秘化，而是要用詳細的事實提出一個問題並引出下面的討論：假使價值觀在馬雲和阿里巴巴的高層心中確實有如此重大作用的話，這是為什麼？同時我們在這一章裡還要討論一個企業的終極問題：幾乎與馬雲一樣，所有的企業家都在他們企業擴大的時候感到了自己的無力。他們對規模擴大的最大恐懼是，無法把自己心中的想法擴展到企業的每一個角落。這又是為什麼？
首先要說的是，阿里巴巴認為他們這個企業與眾不同的是他們有價值觀。不錯，每一種優秀都有它的必然。從1978年開始的中國企業之旅中，出現了或者說出現過大量優秀的企業，我們不能因為他們的價值觀沒有像阿里巴巴那樣形成了書面文字就說他們沒有價值觀。這種價值觀在每個優秀的企業家心中都存在著，有些表現為抱負，有些表現為理想，還有些根本沒有表現，只是作為心中的一個模糊想法存在著。但是在企業主的行為中，這些抱負、理想或者是想法都會或多或少地體現出來。這些體現，往往是推動他們企業向前走的主要動力。
因此我們說，如果要說阿里巴巴有所不同的話，它的不同在於阿里巴巴確實把它的價值觀形成了文字，並用了很大的力氣在公司這樣一個組織範圍內進行推廣，並用「天條」這樣一個形式形成了相應的處分體系。所以，公平的表達應該是這樣：阿里巴巴是一家在價值觀上推廣和貫徹得更為徹底的公司。
而在進入阿里巴巴的價值觀討論之前，我們必須先看看阿里巴巴的願景和使命。我認為這兩項與價值觀一樣，構成了阿里巴巴的「最大財富」。
在公開場合，馬雲總是表現得非常「狂」，但他始終沒有對阿里巴巴的核心價值觀作過闡述。在作者對馬雲的採訪中，他說過這樣一段話：「為什麼阿里巴巴會受到歡迎？因為阿里巴巴是他們用來賺錢的工具；因為他們拿它賺錢，所以這是個『一等一』的產業。（在這樣一個產品的基礎上）到處都是金子，隨便挖挖都冒油。」
從這段話中，我們不難看出，「幫助客戶賺錢」是馬雲心目中阿里巴巴的真實價值所在，阿里巴巴因此而成為「一等一」的產業。
其實馬雲的這個說法並沒有逃脫企業界現在流行的「為社會創造價值」的說法。為把這個現在已經完全變成空洞口號的說法解釋清楚，同時也為了讓讀者更明白瞭解馬雲和阿里巴巴的做法，我們用一個電話的例子來表達。
這個例子是這樣的：我們假定電話不存在。那麼有一天張三為了告訴李四中午要請他吃頓飯這樣一個信息，也許要花一個上午或者更多的時間跑到李四面前。同時我們假定張三的日工資是10元錢，那麼他用一個上午來傳達這個信息就花了5元錢的成本。而現在有了電話，他可以把「請李四吃午飯」這樣一個信息轉化為順手打個電話就解決的問題，從而騰出時間去賺他應該賺到的5元錢。所以我們說，電話在這裡創造了5元錢這樣一個可度量的社會價值。在這個電話創造的5元錢的社會價值裡，是電話公司和張三來分享的。我們假定這個電話的價格是0.5元錢，那麼張三就分享到了4.5元錢的社會價值。如果我們又假定電話公司只有一家，那麼張三為了得到分享電話帶來的這5元錢的社會價值，他可以把自己賺來的5元錢中拿出任何一個比例付給那唯一的一家電話公司。因為沒有電話，他是賺不到那5元錢的。
企業家的終極價值是什麼？就是不斷創造大大小小的「電話」並把它的使用推廣到社會的每一個角落，進而創造出各種不同的「5元錢」，讓他的客戶來分享。
事實上，社會價值的大小幾乎從一開始就決定了一個產品的前途和命運。產品作為客戶的一個工具為客戶創造了5元錢還是6元錢，或者是1元錢，基本上決定了產品的前途，儘管這個價值是因人而異的，有時還是無法用金錢來度量的。而對於阿里巴巴來說，電子商務這個最大的產品，它創造的社會價值是巨大的，我們也可以以同樣的尺度來衡量阿里巴巴其他的產品。
不可否認的是，大量的企業是出於對利潤的渴求而被動地創造了社會價值，而不是先意識到他們產品的社會價值然後才開始製造產品。而馬雲的不同恰恰在於他幾乎從一開始就直覺地意識到了產品是因為有社會價值而存在的。因此，他反覆強調，為客戶創造多一點價值是阿里巴巴的責任；同時他還告訴他的銷售員，到客戶那裡去的時候，眼睛裡不要都是客戶的錢，阿里巴巴是想為客戶多賺一點錢，然後在多出來的那一部分裡分一點。
而作為這種不同點的一個順理成章的推論是，除了馬雲很早就領悟到了電子商務這個「電話」可以創造一個「5元錢」之外，馬雲和他的阿里巴巴還主動地約束自己在這個「5元錢」裡盡量少拿一點。如果說中國電信早期是想從那個「5元錢」裡拿1元的話，馬雲一開始就只想從電子商務這個「電話」創造的同樣的「5元錢」裡拿2角。
而這又是一個關鍵問題。我們還是回到電話那個案例上來。儘管電話可以為張三創造5元錢，但如果那家壟斷的電話公司把價格抬高到差不多每個電話都要讓張三支出5元錢的話，電話對張三來說就沒有用處了。而這個時候如果有一個競爭對手進來說，張三，我這裡只要收你1元錢，那麼必然的一個結果是張三選擇那個競爭對手。
而馬雲的這種自我約束也不是沒有原因的，因為他明白他所擁有的電子商務這個工具可以為更多的人服務。換句話說，他更應該從更多人對電子商務這個「電話」的應用中得到整個阿里巴巴的利潤。也就是說，他希望創造更多的「5元錢」，從而拿到更多的「2角錢」。
因此，我們說，是電子商務這個「電話」讓阿里巴巴和馬雲有了這種底氣，這種工具可以創造的「5元錢」的範圍幾乎可以大到無邊的程度。《福布斯》記者已經提到了一部分電子商務應用的前景：全球的進出口貿易總額達到6.8萬億美元，而為達成這6.8萬億美元的交易，人們總的花費是4700億美元。僅僅在進出口貿易這一領域，阿里巴巴的「中供」目標就有如此之大。
另外，我們現在雖然已經可以從阿里巴巴的「中供」和「誠信通」產品中看到一些馬云「只收2角錢」想法的體現，而這個想法的經典體現則是在淘寶上。
我們說，這樣的想法在馬雲的腦子裡是存在的，只不過比較模糊。而當我們把它系統地總結出來以後，我們發現上面分析的兩種想法，其一是涉及到了對企業或者是產品未來的判斷，其二是涉及到了對競爭根本手法的瞭如指掌。正是在這個前提之下，馬雲會表現成為一個「狂人」。
而在瞭解了社會價值的真實含義以後，我們可以順便再回到馬雲的「為客戶賺錢」上來。從終極目標上來說，為社會創造價值是企業的目的，也是支撐企業做大的根本原因。其中的一些表現是為客戶省錢，而在阿里巴巴或者說電子商務中則體現為——消滅了很多貿易中的中間費用，為更多的貿易機會創造了條件——因此，馬雲把它模糊地表達為「為客戶賺錢」。
在有了這樣一個願景和使命以後，馬雲幾乎把它們提升到企業命脈的地位上。馬雲說企業為什麼而存在？因為有使命感！因此，馬雲需要的是一支忠實的、沒有「辦公室政治」的和執行力非常強的團隊來實現他的這個想法。而在作者看來，阿里巴巴所推行的公司價值觀，就是為了保持這樣一個目標的實現。
當唐僧要去取經
即使到現在阿里巴巴已經成為一家業界中小有名氣的公司，營業收入不小、利潤良好、隊伍團結，但想像他們要完成在本書前言中提及的馬雲的那個他們稱之為「願景」的東西，也是令人頭暈的一件事。就作者看來，難度大概就和唐僧要走著去西天取經一樣。
再偉大的事情也有一個起點。既然有一個杭州小個子在某一天跳出來說：「唐僧就是可以取到真經。」那麼，把他的想法扔在一邊不去理睬似乎是一種愚蠢的態度。況且他的阿里巴巴團隊確實已經開始了行程，而且在最初走得還不錯。
的確，馬雲有了一個想法，同時他還有些手段。那麼現在他還需要一些什麼呢？沒錯，一支唐僧團隊。而維持唐僧團隊的核心是什麼？是糧食嗎？顯然不是。正如我們在《西遊記》裡看到的，唐僧團隊走到哪裡都可以化緣，而且還有不少大人物因為他們的目標而施捨大把銀兩，因為他們覺得唐僧團隊想要實現的是一個正義的目標。這和阿里巴巴得到大量風險投資頗有相似之處，風險投資人是因為阿里巴巴的夢想而埋他們的單。而在馬雲看來，他的團隊在取經的路上也一定不愁吃喝的，他可以化緣，「掙到零花錢」。
這個比方的微妙之處還在於它的類似性，我們先來看看馬雲對這支唐僧團隊的描述：「唐僧的使命感很好，他的目標就是西天取經，是一個煽動性很強的人，唐僧這樣的領導不一定要會說話，但是他慈悲為懷，這樣的領導很多企業都有。孫悟空呢？能力很強，品德很好，但是缺點也很明顯，企業對這樣的人是又愛又恨，這樣的人才每家企業都有，而且有很多。豬八戒呢？好吃懶做，一家企業沒有豬八戒是不正常的。沙僧呢？懦弱無能，挑擔牽馬，八小時工作制，這樣的人企業更多。這是一支平凡的團隊，這是嚴格創造的團隊，然而就是這支平凡的團隊能夠經過九九八十一難，取到真經。」
不過當我們把這個比方完全地與馬雲所說的價值觀，至少是作者在阿里巴巴聽到的價值觀對比起來的話，我們還是看得到其中的細微差別。「阿里巴巴的價值觀重要的是在於召喚，我們把這些價值觀寫成文字是因為我們本來就是這樣工作的人。」阿里巴巴的一位高層這樣說。比如說，唐僧是個煽動力很強的人嗎？雖然馬雲說是，但至少我在《西遊記》這本書裡沒有看到。而且唐僧團隊的四位成員都是在相當的外力強迫下進入的，而馬雲想要召喚的團隊並沒有這樣的條件，他沒有能力去強迫他的團隊成員進入他的團隊，然後來引領他們。他的團隊最初形成全憑機緣，而其中的吸引力，就是馬雲的個性和他所代表的使命感。