「鄰家鋪子」
西爾斯的一個主要賣點，與沃爾瑪一樣，就是商品價格低廉。但進入20世紀90年代以後，西爾斯的零售業危機四伏，到1992年就已經被只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超。為了公司的生存和發展，西爾斯不得不改變經營策略，把注意力轉移到保險業、不動產業、金融業和信用卡業，進行多元化經營。那麼，為什麼在零售業的戰場上沃爾瑪得以戰勝穩居霸主地位多年的西爾斯？
獨立零售商
沃爾瑪山姆倉儲店針對的是中小型商戶和大宗商品的購買者，它們一般在擁有數十萬居民的社區附近，其競爭對手是另外一些吸引穩定會員客戶的折扣零售商；超級中心針對的客戶則是小城鎮裡的居民，他們追求一站購足，要求享受多方面購物便利，其社區人口在6000人以上就足夠了（當然它輻射的商圈絕不會是這麼小的容量），超級中心的競爭對手是那些獨立百貨店和其他大型連鎖食品超市。至於「鄰家鋪子」，在它出現之初，在所有人還沒反應過來的時候，沃爾瑪就放出風來：「鄰家鋪子」的目標對手是那些傳統的獨立零售商。
這一點似乎是真的，因為「鄰家鋪子」最大的顯性特徵是：每一家「鄰家鋪子」都坐落於一家沃爾瑪超級中心的商圈近旁，甚至就位於超級中心的商圈內——粗看之下，「鄰家鋪子」是在協助超級中心，增強超級中心的打擊力量。「『鄰家鋪子』是處於實驗階段的零售概念。」沃爾瑪的發言人菲力普宣稱，「它出售的商品非常全面，這包括一部分日用百貨，例如保健美膚用品，還有藥店、照相館和銀行提款處。」
專家們告誡：「對沃爾瑪，千萬別聽它說什麼，你得看它做了什麼。」首先，我們必須要知道沃爾瑪建立超級中心和「鄰家鋪子」的目標。
它每年要建立數百家超級中心——為什麼沃爾瑪要保持這麼高的零售店增長率？它在和對手們爭奪市場資源。這些對手中既包括強大的連鎖，例如克羅格（Kroger）和塔吉特等，也包括一些本地的小超市連鎖。這些小連鎖正忙著在各大連鎖到來之前完成對當地市場的最大佔有量——它們仔細地計算商圈，並搶先佔據那些好舖位。但是，這些小超市連鎖依然在不斷倒閉。 最初，人們認為這些小連鎖的倒閉是由於那些「來勢洶洶」的大型連鎖，但進一步的研究卻表明：它們的倒閉更多的是因為經營不善，其中超過60%的問題來源於企業的資金不足。
然而，在大部分原來小型連鎖超市的店址上，卻出現了「鄰家鋪子」，這不禁讓人們的思路一變。原來大家的看法是：正是沃爾瑪超級中心的到來使這些小店倒閉了，留下了這些空店址。隨著「鄰家鋪子」的數目增加，其目的就漸漸明確：「鄰家鋪子」的攻擊似乎是針對那些弱小的超市連鎖的，而非針對獨立的單店零售商。獨立零售商們還是應該對沃爾瑪超級中心保持警惕。 「鄰家鋪子」利用了原來小超市剩餘的零售設施和自家大店的物流及採購能力，這使它的建設費用和運營費用大大降低。而最重要的，鄰家鋪子利用了原來零售商的店址優勢。
事實上，儘管大店連鎖已經遍佈美國鄉鎮，但店與店之間依然有相當的市場空間。
眾多數據顯示：人們去各種「一站購足」的大店的原因是為了儲備一定量的用品（Stockup），最好是夠一周用的。而人們的日常購物問題怎樣解決呢？顧客不可能為了一瓶番茄醬，就去大賣場中轉一圈。
另一部分顧客則來自大量的流動顧客，這種顧客總是存在於特定的區域內。一份研究「鄰家鋪子」的報告中寫道：「它最初是開在美國鄉村地區的小鎮上，但現在已經發展成為城鎮都有的零售業態。它總是與沃爾瑪超級中心這艘『母艦』相配合，一起擴大沃爾瑪在諸如俄克拉荷馬州的達拉斯沃斯堡地區和阿肯色州的史密斯堡地區等地的市場份額。」
史密斯堡鎮是個使人興奮的旅遊勝地，這裡奇妙地混合了兩種景象：歷史中那充滿原始氣味的「舊西部」風光和充滿迷人色彩的內戰前「舊南方」的生活。這裡有各種博物館在節日等著來訪的遊客。而實際上史密斯堡鎮所有的居民只有8萬人。他們努力地保護著不同時期歷史的遺跡：古董店、老建築以及河中小舟…… 遊客和當地居民可能天天都要去商店，但他們又不可能逛得太久，因此這個店的貨架深度不能太深，但服務設施一定要全。
當「鄰家鋪子」的名聲和品牌傳播開去後，它會沉重地打擊當地的小型零售連鎖——如果一個街區的兩頭各有一個佔盡地利的小超市，顧客會怎樣選擇？答案非常簡單，他們會選擇價格便宜、貨物充足的那個。而其他小店由於資金劣勢，首先在商品種類的齊全度上就絕無優勢。更具殺傷力的是沃爾瑪店的價格優勢，對於零售商來說，價格永遠是最優質的武器。但獨立零售商和其他大賣場所不能忽視的還是沃爾瑪兩兄弟之間的配合作用。
如果簡單地看，超級中心就是一個食品超市加一個百貨商場，而「鄰家鋪子」也絕不僅僅是一個小街區超市，它也包括許多百貨類服務。如果以超級中心為核心，「鄰家鋪子」佔據夾縫地區，這同樣對其他大店產生影響。儘管為節省人工，超級中心的服務水平並不高，但一旦超級中心百貨部類的商品和服務質量提高，這會大大提高沃爾瑪的品牌效應。隨之在一些聯合性的服務項目上，「鄰家鋪子」也會跟著「沾光」。例如，在超級中心經實驗後證明銷量好的東西，很快就出現在「鄰家鋪子」中；而超級中心裡銷量不大，但為保持部類齊全而保留在貨架上的商品，就不會出現在「鄰家鋪子」中。
而其他大店卻無法將自己的採購和物流能力發揮到極致，它們也沒有小店的配合來奪取更多的市場。
便利店
沃爾瑪發言人菲力普·沃特曼說過這樣一句話：「我不想說『鄰家鋪子』是一種便利店，但它的確是一種便利店。」這句話含義非常豐富。
如果前述是「領家鋪子」的真正功用，那麼它對各地主要的地方性連鎖企業的威脅要比它對獨立零售商和小型連鎖的威脅大得多。而沃爾瑪的超級中心則重點進攻本地的獨立零售商，它的目標就在於鄉鎮市場。在這裡，它們已經成為21世紀的名牌店。 但是，我們應該知道，至少在美國，沃爾瑪組織和管理得非常好，它始終沿著自己的擴張戰略在前進，這不應該被低估。沃爾瑪越來越多地將那些管理不善和資金不足的連鎖企業作為自己打擊的目標，而利用業已成熟的「鄰家鋪子」去填補對手超市倒閉後留下的市場空白。
想像一下，大片大片的超級中心和「鄰家鋪子」的連鎖成形，這樣，威脅就不僅僅是針對於地方小連鎖了。這就是「鄰家鋪子」與其他單純的便利店的不同之處。
另外，菲力普也承認「鄰家鋪子」具有「便利店」的性質，這使它與超級中心分別開來。這其實也是沃爾瑪本部一些人所擔心的，他們認為：儘管「鄰家鋪子」和超級中心一起可以爭奪更多的市場份額，但它們之間會不會「同室操戈」呢？ 雖然沃爾瑪決策層早已認定以下原則：沃爾瑪不可能幹好每一件事，也不可能滿足每一群人。但他們不能控制自己地琢磨：「再多一些！再多一些！」這種利益驅動是無法抑制的。 所以在「鄰家鋪子」開辦的過程中，它與沃爾瑪其他業態的區分也日漸清晰。「鄰家鋪子」和超級中心在定位戰略上是不同的，這兩種業態都致力於提供低價商品和便利性，但它們所提供的便利性是非常不同的。
其實它的名字本身就暗示了「鄰家鋪子」的店址總是建得離居民點或旅遊點很近，它能提供非常快捷的購物體驗。相反，超級中心提供的便利性則是著名的「一站式購物」，因此它可以離居民點頗遠，而且它的收銀台在週末時也允許出現塞得滿滿的人流。 「鄰家鋪子」可以提供快捷友好的服務，但超級中心則很難達到這一點，儘管情況因不同的店面、不同的週日、不同的時間而有所不同。
優質的服務水平可能達不到，但沃爾瑪一定會在其他方面做得更好。如果價格上沒有太大優勢，沃爾瑪必然選擇為顧客提供更大的商品選擇餘地。例如，在佛羅里達州奧蘭多市東郊的沃爾瑪超級中心就供應大量的中美洲產品，這直接吸引了那些來自中美洲各國的移民。
雖然可以看到在易腐品方面，沃爾瑪做得不太好，但它正在著手改變這方面的管理，例如它正在為超級中心和「鄰家鋪子」建設一些新的配送中心，以解決飽受批評的易腐品問題。