根據雙方簽署的合作協議，亞馬遜將成為沃爾瑪的電子商務提供商，而沃爾瑪則可以獲得亞馬遜公司在管理零售企業方面的專業技術，包括網上訂貨以及送貨上門等。據稱，亞馬遜將與沃爾瑪的4500家超市建立合作關係，並將獲得來自沃爾瑪的投資，還可以通過沃爾瑪銷售自己的產品。
如果這一協議真的能夠簽訂，那麼它將使得兩家特點極為不同的公司走到一起。亞馬遜因為核心業務的低迷以及長期以來總是虧損而面臨經營困境，亞馬遜公司現在急需現金維持，其已於2002年1月裁掉了1300名員工，佔其全部員工的15%。首席執行官貝索斯表示，儘管創立5年來一直沒能取得贏利，但亞馬遜在2002年年底前實現了贏利。不過，貝索斯所謂的「實現贏利」並非「真正意義上的淨贏利」，而是「賬面上的贏利」，即在不償還其20億美元債務利息及其他相關花費的情況下實現贏利。
與此同時，沃爾瑪2001年第四季度的銷售總額高達565億美元，是全球屈指可數的大型零售商。
沃爾瑪在2000年11月才首次進軍互聯網，推出了Wal-Mart.com網上零售站點。
沃爾瑪建立了一個與它的全球供應商網絡相連接的私人交易網。該私人交易網絡建立在沃爾瑪公司的高效率供應鏈的基礎之上，進一步降低成本和提高效率。同等重要的是，沃爾瑪公司建立的私人交易網絡，引出了關於行業興辦的網上公共市場的長遠優勢問題。
儘管世界零售交易網（WorldWideRetailExchange）和Transora公司對沃爾瑪獻盡慇勤，它們分別是由零售和消費者包裝商品行業的大玩家建立的開放、公共的網上市場，但沃爾瑪還是不買它們的賬，而是選擇了用自己的技術平台作為競爭優勢的來源。沃爾瑪公司的私人交易網將採用「地圖」商業（AtlasCommerce）公司提供的軟件和技術來構建。「地圖」商業公司是一家從事私人網上市場建設的控制嚴謹的軟件公司。
沃爾瑪公司領導人相信，與現有供應商更加密切地合作，比利用公共交易網去尋找新供應商對公司更加有利。
這是個「B2B（企業對企業）」的大趨勢，而沃爾瑪正在對它加以驗證。
公共的B2B交易網或市場，一直深受大公司買家的歡迎。因為它們具有反向拍賣的特徵，能夠通過供應商來降低採購成本。供應商們對其縮減利潤空間的可能性根本不興趣，這使得此類市場的參與率比預期的要低。
沃爾瑪、思科、英特爾和戴爾在各自的行業裡都是龐大的、有影響力的公司。它們也是仍然對是否加入行業建設的公共交易網而猶豫不決的公司。這主要因為它們都認為自己先進的供應鏈，是優於競爭對手的一個明顯的優勢。對沃爾瑪來說，改善它的全球供應鏈（該公司稱之為「零售鏈接」），是它以折扣價格向消費者出售商品而仍舊能夠獲利的一個重要因素。
沃爾瑪公司高級副總裁兼信息總監凱文·特爾勒爾說：「零售鏈接是通過互聯網實現供應商協作的商業領導者，自1991年以來它一直是沃爾瑪和山姆俱樂部的競爭優勢的來源。我們與『地圖』商業公司的合作，將會延伸和促進零售鏈接的能力，並使我們與供應商的合作更加密切。」
「地圖」公司初期工作的重點，將放在幫助沃爾瑪的國際採購人員改善全球貨源甄選工作上。該零售商的1500家分店的採購人員，採用混合使用電話、傳真和電子郵件的方法，來收集和統計店內商品和以及像商店自用的掛鉤之類的產品的支出預測。 「地圖」軟件將幫助這些採購人員收集上述信息，並通過互聯網把這些信息發送到沃爾瑪總部。合計後的支出預測將會由軟件自動生成並存入「報價請求」，然後把它用電子郵件的形式發送到沃爾瑪全球的供應商網絡。「地圖」軟件然後會幫沃爾瑪選擇一家中標的供應商並談定最終合同。
沃爾瑪禁止「地圖」公司向任何沃爾瑪公司的主要競爭對手出售它的私人交易軟件。這是一個為保持該零售者的技術領先地位而採取的舉動。
沃爾瑪有限公司的管理信息系統來自強大的國際系統支持。沃爾瑪在全球擁有4000多家商店、40多個配銷中心及多個特別產品配銷中心，它們分佈在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎各等國家。公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統進行聯繫。
它們具有相同的補貨系統、EDI條形碼系統、庫存管理系統、會員管理系統、收銀系統。這樣的系統能從一家商店瞭解全世界商店的資料。
腦系統給沃爾瑪採購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品並具體到每一個規格、不同顏色的單品的銷售數據，包括最近各周的銷量、存貨多少。這樣的信息支持能夠使採購員知道什麼品種該增加、什麼品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，又不致積壓。
電腦系統給商店員工的資料：單品的當前庫存、已訂貨數量、由配銷中心送貨過程中的數量、最近各周的銷售數量、建議訂貨數量以及Telxon終端所能提供的信息。Telxon終端是一個無線掃瞄槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。它大小如一本32K書，商場員工使用它掃瞄商品的條形碼時，能夠顯示價格、架存數量、庫存數量、在途數量及最近各周銷售數量等。掃瞄槍的應用，使商場人員丟下了厚厚的補貨手冊，為實施單品管理提供了可靠的數據，而且高效、準確。
電腦系統給供應商的資料：與提供給採購員的數據相同，這樣實的數據使生產商能細緻地瞭解哪些規格、哪種顏色的產品好銷，然後按需組織生產。
「煎牛肉」計劃
沃爾瑪在全球網上零售業中的排名曾一度很低，遠遠低於在網絡泡沫膨脹時期迅猛發展起來的E-BAY和BUY.COM等「暴發戶」。當亞馬遜網上書店迎來第100萬個用戶時，沃爾瑪的網站卻只有幾萬人惠顧。在網站經營不振的時期，沃爾瑪的在線銷售額只佔實際總銷售額的3%。
但沃爾瑪沒有因公司網站幾年來的蕭條經營而退縮。沃爾瑪承諾實行一個名為「煎牛肉」的計劃——建立一個從牙刷到電器等無所不包的銷售網站，來與它的實際倉儲能力相匹配。他還與一家貨物專遞公司頻繁接觸，這家貨物專遞公司熟知如何將貨物更快更好地送到訂貨顧客的家中，這正是沃爾瑪所缺乏的。
這些親善的夥伴使沃爾瑪有能力將它的倉儲事業帶入一個嶄新的時空。沃爾瑪開始全力仔細研究網絡競爭者的特性，然後制訂了一系列有針對性的計劃——「煎牛肉」。沃爾瑪準備在在線銷售上也採取現實中曾經幫助它成功的手段——嚴格控制批發商對敵手的供貨。
新網站將大大增加一些貴重商品如DVD播放器和數字攝像機等的品種，在線圖書的書目也將從500萬冊增加到700萬冊。
正如沃爾瑪的前執行總裁大衛·格拉斯說的那樣：「我們會在網絡零售領域加強攻勢，我們的顧客已經告訴我們什麼是他們真正想要的，我們會滿足他們。」這表明，這個傳統零售業的巨人正全力開拓它的網上市場。
著名的經濟權威雜誌《商業週刊》的網絡專家分析，沃爾瑪的新型交互式網站建成後將使得沃爾瑪相當於新建了25個新商場，同時也使消費者網上購物的選擇範圍擴大了將近2倍。
不要試圖從Wal-Mart.com找尋一些雜七雜八的東西，至少現在不行。但是可以通過沃爾瑪在美國開設的3000多家分店退還你不需要的東西。而且沃爾瑪設的個性化技術可以根據你的消費習慣為你首先選擇你常用的東西，如果你是一位經常買貓糧的顧客，它絕不會把狗糧推薦給你。 沃爾瑪擁有眾多的分支、完善的配送系統、低廉的價格優勢、忠心耿耿的客戶群體，以及強大的技術力量，這一整套的堅實後盾令積極涉足網上零售的沃爾瑪可謂如虎添翼。
況且直到今天，許多在線零售商還是虧本經營的。
如果沃爾瑪再以同樣或更低廉的價格和他們一起競爭，可以預想，最後勝出的還將是沃爾瑪。因為沃爾瑪可以從批發商身上取得不可思議的低折扣，再加之它所實施的「煎牛肉」計劃，恐怕沒有哪家網絡零售商可以承受這種極不「勢均力敵」的競爭局面所帶來的壓力。
來自朱比特商業調查公司的商業顧客統計專家也證實說，21世紀初期，在線消費年增長就達到300億美元，這一增長的額度將主要來自一些中產或低收入家庭上網購物，這恰恰是沃爾瑪的主要客源。
到那時，沃爾瑪的赫赫聲名會順利轉移到網絡中，從而取代那些早期不可一世的在線零售商。羅勃特·卡格樂——反斗玩具城的在線銷售商說：「他們眾多的分支和供應系統同樣會使他們在在線中獲取最大的利潤。」
但是，顧客對沃爾瑪的忠心真的會轉移到網絡上嗎？其實，這也取決於價格、貨物品種和服務。價格在一開始可能比較重要，畢竟人們上網購物的主要因素是它夠便宜。