起步信息化管理
沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業，到1983年，信息系統已經實驗了幾年，把系統中所出現的問題都解決了以後，沃爾瑪在25個商店裡使用了統一產品編碼掃瞄儀，而且商店數量還在迅速地增加，正如現在所知道的，當統一產品編碼成為行業的標準時，在光符識別方面投資的零售商們不得不為了趕上競爭對手，花費數百萬美元進行轉換。
連鎖變革
條形碼僅僅是這場變革中的一部分，掃瞄儀也與訂貨系統連接在一起，這套訂貨系統連接著本頓維爾總部、配貨中心，接著與廠商連接起來。多年以前，沃爾瑪就已經把它的計算機與那些最大的供貨商直接連接起來，它甚至與其共享自己的銷售規劃，這樣，商品製造廠商們就可以提前考慮訂貨，以及他們的發貨時間，沃爾瑪使用條形碼通過配貨中心安排送貨並跟蹤貨物，這套系統的另一方面在那時也已經全面展開了，即讓中心把信息傳達給商店，詳細說明什麼商品在哪一趟卡車上，以及何時運到。 一點一點地，沃爾瑪正在建立起一套體系，這套體系將會展示給它的經理們一幅完整的畫面。從廠家到付款台的全部發售過程中，不論在任何時間，對於貨物在哪裡、發售的速度有多快都一覽無餘。本頓維爾的經理們不用再專心致志地研讀來自每個商店或地區的上個月或者上個星期的報告了。他們可以輕而易舉地天天跟蹤任何一件商品的銷售情況。
比如說，一種服裝款式或者一根釣魚竿，並在各地區之間進行比較，這使得依據當地品位選擇商品品種和進行實驗性銷售更容易一些。他們可以把同樣的商品在不同的商店裡以不同的方式擺放，然後很快命令所有的商店都採用效果最好的那一種，所有這些也意味著沃爾瑪手頭僅需保留較少的存貨（所佔資金也同時減少），因為它可以更快地添購貨物，同時對何時能到貨也更有把握。 擁有更多的而且是更多的適銷對路商品存貨，大大促進了銷售，並且削減了成本。到1983年，很大程度上因為它的計算機以及它使用計算機的方式，沃爾瑪獲得了巨大的成本優勢。那一年，每1美元的商品銷售額，凱瑪特在配貨方面要花費5美分（大約是零售業的平均水平），而沃爾瑪只花費不到2美分，是同行業中的最低數字了。這無疑意味著，除去其他開支以外，沃爾瑪的商品可以比凱瑪特便宜3%而仍然享受同樣的利潤率。 沃爾瑪也正在利用計算機進行資金流動、銀行事務、工作時間和占一定銷售百分比的人工成本的監控，經理們正在分析研究，怎樣排定工人們的工作時間才能避免空閒——這是趨向僱用更多臨時工和兼職工的開始。
偉大的想法
格倫·哈勃恩，負責計算機系統的副總裁變得越來越洩氣，因為沃爾瑪對更多更快的數據傳送的要求與電話線的局限性發生了衝突，而日益增多的商店還需要通過這些電話線來傳遞它們的數據。他們要是能夠不必使用電話線就好了。要是他們擁有自己的人造衛星系統，每個商店都安裝一個接收天線，豈不是太棒了嗎？利用聲音傳遞，就像電話一樣，還會有大量的數據並行傳輸——甚至可以傳導來自總部的電視廣播。但這也許只是一種幻想，技術還沒有發展到這一步，事實上也確實如此。像彭尼那樣的規模龐大全國有名的實力公司，它們比沃爾瑪大得多，富有得多，也僅僅是對衛星系統作過一點觀察而已。這種從未嘗試過的事物，可能會出無數的差錯。而且，這簡直太昂貴了。一提到這個想法，人們就會清晰地想像出山姆·沃爾頓大驚失色的樣子。
哈勃恩對這件事處理得還算明智，他把這個想法向比他對技術更狂熱的副總裁傑克·休梅克提了出來。
休梅克很自然地認為，這是一個偉大的想法，並決定由他們兩個人對此事進行調查研究，而且，先不向山姆·沃爾頓和其他任何人透露。休梅克很快就像哈勃恩一樣沉迷進去，並堅信這種想法可以實現。他知道，這對於山姆·沃爾頓來說，恐怕很難接受。這樣一套系統可能要花2000萬美元，這幾乎相當於1982年沃爾瑪全年資金預算的14（其預算是擴建商店和庫房的費用），或者說，這差不多等於公司剛剛購買的庫恩連鎖店所花去費用的3倍。
但是，休梅克抓住了一個他知道會擊中山姆·沃爾頓要害的關鍵點。考慮到幾乎有600個商店需要巡視，而且每星期都要有更多的商店開業，山姆·沃爾頓不可能按自己的意願到每個店裡去經常地轉轉。「可是有了衛星系統，」休梅克說，「他就可以坐在總部的攝像機旁，進行他獨具個性的鼓動性講話，並通過電視屏幕對全國的沃爾瑪店和庫房的工人們進行現場直播。」
完全可以肯定，山姆·沃爾頓對那樣的前景展望產生了濃厚的興趣。
人們可以料想到，他仍然會是那樣的冷靜，提出十分尖銳的問題：這套系統會不會把錢再賺回來。這確實需要非常多的一筆錢。但是休梅克的理論是很有說服力的：公司變得越來越大，地域越來越廣，死守原有的一切會讓他們的運營變得更慢、更複雜也更昂貴。
從長遠考慮，這確實是一項令人難以置信的投資，比建立和維持一個電話網絡更省錢，也更快，而且在上千個大大小小的方面都更有用處。到了1988年，沃爾瑪擁有了全國最大的私人衛星通信網絡，這套系統共有6個頻道，它不僅可以讓山姆·沃爾頓發表他的鼓動性講話，而且通過它，一個採購員可以立刻通知每個商店各部門的領導有關新產品的信息，同時給他們示範該如何擺放這些產品。從本頓維爾，他們可以向外發送各個方面的培訓錄像。
到1989年，沃爾瑪甚至在其卡車上也安置了發射機，這樣，司機們每15分鐘就可以向總部匯報他們所在的確切地點。
採用這種方式後，如果一輛卡車不能按時到達，沃爾瑪店的全體人員就不會在裝卸地點浪費時間等候了，如此的高效率，到1988年沃爾瑪人均銷售額達到了103000美元，而凱瑪特則只有82000美元。
其中最有裨益的另一項舉措則是沃爾瑪的信用卡銷售服務。沃爾瑪像大多數廉價銷售商一樣，開始時嚴格執行現款取貨。今天，當人們在任何地方，甚至郵局都可以使用信用卡時，大家很容易忘記信用卡行業只是從20世紀60年代才繁榮起來的。到了20世紀70年代，信用卡已經從一種新鮮事物逐漸變成了一種習慣，而沃爾瑪像大多數零售商一樣，接受了信用卡。
但是，這種接受很勉強。最初，廉價銷售商們都避開信用卡，而且這麼做還有眾多充足理由，其中一個理由是，每次顧客使用信用卡，零售商都要向發卡銀行繳納一定的費用。另外還得跟銀行聯絡，大多數卡都有25美元到100美元的「限額」，對於高於此限額的消費金額，商店還得打電話到銀行取得批准。一方面，限額以內的銷售經常會出現詐騙現象；另一方面，在1973年以前，得到銀行授權每次平均需要5分鐘。不論哪方面，都會影響到利潤額，而對於一個廉價銷售商來說，在付款台旁可能會站著四五個顧客的情況下，每一筆銷售都花上5分鐘也就變得永無止境了。
時間縮短到7秒
1973年，全國信用卡計算機網絡首次出現，把平均等候授權的時間縮短到了56秒鐘，信用卡的使用迅速激增起來。以後數年，授權時間一直在穩步減少。但是現在——讓我們快速地把目光投向1988年——沃爾瑪的經理們發現，通過他們的衛星系統來獲取信用卡授權，他們可以把當時的平均時間再縮短一半多，達到了令人吃驚的7秒鐘。這當然也就意味著更快速的結賬和顧客更大滿意度。而節約時間也使沃爾瑪開始對所有的刷卡消費者進行授權核定，而不僅僅局限於信用卡限額以上的交易。信用卡詐騙驟然下降——省下的錢用於支付這套系統還綽綽有餘。
到1992年，沃爾瑪的衛星系統變得更為尖端，山姆·沃爾頓在他的自傳裡對此作出了高度評價，並且充滿深情地詳細描述起它的使用：「我可以走進衛星系統監控室，在那裡，我們的技術員們坐在他們的計算機屏幕前，通過電話與任何系統出現故障的商店對話，站在他們身後僅看上一兩分鐘，我就會瞭解某個特別的一天的工作進展情況。在屏幕上，我可以看到，那一天同步累計用信用卡結賬的營業額，我可以看到那一天我們檢查出了多少被盜用的銀行信用卡，我可以知道我們的7秒鐘信用卡批准系統是否在正常地運行，並檢測那一天做了多少交易。如果我們有真正重要或者緊急的事情需要與商店和配貨中心聯絡——有些重要事宜就得親自去一趟——我或者任何其他的沃爾瑪經理，會走到我們的電視播音室，通過衛星轉播系統而直接通到那裡。」
但是，在1983年，當這個系統的工作剛剛開始的時候，所有的這些實惠看起來都很遙遠。當時這個項目似乎會變成一次失敗的嘗試。費用一直在不斷地增長最終達到了2400萬美元。當它確實運行起來的時候山姆·沃爾頓非常不喜歡衛星轉播造成的電話通話的時間延滯。「前兩年，山姆·沃爾頓差點兒殺了我。」休梅克後來說。
「ｅ」露鋒芒
沃爾瑪向全球發起的進攻幾乎還只是剛開始，但是這個強大的零售商已經改變了競爭的規則。其他競爭對手被迫降低價格，改進服務，而供應商則紛紛擴大他們的銷售系統，以便搭上沃爾瑪這輛快車。當時的太平洋聯繫公司總經理埃爾利·特齊安預言：就像在美國國內已經做到的那樣，沃爾瑪公司將改變零售業的局面。這個設在加利福利亞科羅納的公司同樣也冒險跟隨沃爾瑪一道出擊海外市場。
重新塑造
就像馬具製造者對著第一輛不需要馬的車搖頭、把它視為毫無意義的新奇事物而置之不理一樣，他們沒有意識到，自己的方法早就過時了。這不僅僅是沃爾瑪和凱瑪特在處理商務的方式上存在著很大的鴻溝，有些更為根本性的變化也正在發生著：就像當初鐵路和電報曾經做出的轉化一樣無可置疑，零售業又一次被重新塑造。這一次是使用計算機在堆積如山的數據中進行搜集、篩選，然後借助於電話線，之後是人造衛星傳遞數據，並用一張巨型大網把商店、採購員、庫房和製造廠商連接起來。
這是一個正在持續進行中的變革，到20世紀90年代末，零售商們已經能夠跟蹤人們特有的購物方式了，他們搞出了巨幅的鑲嵌畫，由此不僅可以得知年輕的白人主婦、中年的單身黑人婦女，或者是上了年紀的鰥夫更推崇什麼品牌和口味的牙膏，而且還可以從中瞭解這些偏愛的暗示——他們要選擇的除臭劑。有些零售商甚至還跟蹤了顧客們到過商店裡的哪些地方。借助於其所謂的恰如其時（Just-in-time）配貨系統，零售商們正在採用激光制導的自動化系統來取代傳統型的庫房倉儲。
在這種系統中，來自工廠卡車上的貨物被當場分拆並重新打包，裝上另外一些卡車，這些卡車再將貨物運往商店，中間幾乎沒有停頓。
是傑克·休梅克和大衛·格拉斯這樣的能夠迅速抓住這些新技術內涵的人，把沃爾瑪帶到了這場革命的最前沿。沃爾瑪的這方面領先對它的成功起到了決定性的作用，這一點是毫不誇張的。到1980年，當凱瑪特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什麼時候賣的以及賣了多少錢時；當有些凱瑪特的店員還在用手填寫訂貨單時，沃爾瑪的店內計算機正在做著凱瑪特的經理們甚至連做夢都想不到的事情。 休梅克把沃爾瑪安置到了一條很少有人走過的數字化路徑上。20世紀80年代早期，很多零售商正開始使用掃瞄系統跟蹤銷售數據，而且絕大多數使用的是一種專門為百貨商開發的並得到了商務部標準局支持的編碼。這套被叫做光符識別的系統具有集體設計的某種特性，安裝起來並不太難，但是在初期，店員們必須把每一件商品都輸入一個編碼。這就導致了比較長的等候結賬的隊伍，而備受折磨的店員們不可避免地出了很多錯誤。 另一方面，雜貨店已經開始使用另外一種更昂貴，但也更先進的系統，人們稱之為統一產品編碼。