沃爾瑪商場因讓小鎮居民也能享受低價商品而廣受讚譽，但它在發展過程中卻遭遇到來自各方面的攻擊。也正是在這些攻擊中，沃爾瑪不斷完善、壯大自己。
沃爾瑪已經成為美國最大的零售商店，公司的經營範圍對於美國生活的影響是巨大的，同時，也給其他零售商帶來了極大的威脅。 隨著沃爾瑪商場在阿肯色州接二連三地開店，許多城鎮的商業生活已經徒有虛名了。20世紀90年代被貼上「蔓延商場」標籤的沃爾瑪商場，被指責為破壞具有小城特色的商業中心，妨礙鄉村發展。有些小鎮的顧慮不無道理。在這些小鎮裡，充滿風俗老店的市鎮中心是重要的旅遊資源。有的小鎮因為已有的商場和目標商店，而阻止沃爾瑪商場再去設店。
「阻止沃爾瑪」的俱樂部在數百個小鎮出現。資深的經濟學家普拉姆利（Plumly）向其他零售商提出許多建議，其中包括如何銷售一些沃爾瑪商場沒有的商品，改進服務以及延長營業時間。
普拉姆利到處給其他零售公司提出各種建議的目的不是要與沃爾瑪商場搏鬥，而是要告訴人們如何與它競爭。1994年，《紐約時報》甚至登出「八種阻止沃爾瑪商場的方法」供「對抗沃爾瑪商場」的人士參考。
反對者組織了抵制委員會，準備工作很快開展起來。他們印製了上百份汽車廣告，上面寫著「阻止沃爾瑪」，並把它們貼到汽車上，越多越好。他們又組織了一次新聞發佈會，會上展示了一張4英尺寬、6英尺長的廣告牌，上面貼著當地和其他地方沃爾瑪反對者的來信。抵制委員會在當地報紙和電台播發了一連串悲觀廣告，其中一個廣告說：「你不能在沃爾瑪享受到小城鎮的生活方式，你只會失去它。」委員會還倉促製作了長達4頁的小報廣告傳單，並分發到6000多個當地報紙訂戶手中。和其他的抨擊評論一樣，廣告傳單上有來自其他城鎮的警告信。委員會成員說服志願者向所有地方報紙寫信，有許多的讀者來信誹謗說：「沃爾瑪是一個貪婪的地方商業和小城鎮生活方式的破壞者，是一個狡詐的掠奪者。」
在本頓維爾的沃爾瑪經理們，面對無數競爭對手的攻擊，他們已放棄了很久前在斯廷博特斯普林斯採取的消極做法。幾乎在同時，沃爾瑪在馬薩諸塞東北部一個小城西福德進行了一次更為大膽的嘗試。經過3年的艱苦努力，在聖奧爾本斯，有1000多名市民已簽名支持沃爾瑪。但是，在佛蒙特州的威裡斯頓建立商店的計劃還是沒有成功。在美國的其他地區，一直到20世紀90年代初期，沃爾瑪平均每6∼9個月就可以獲得土地及必要的許可證，籌建新商店。而在新英格蘭，平均要30個月的時間。 許多有沃爾瑪商場的小鎮，市中心小店的生意的確被搶走不少，例如在得克薩斯州的泰勒。但真正的原因也許不在新來者，正如一位顧客發表的評論：「沃爾瑪商場在這裡開店前，城中心的那些店從未減價過。」
至於山姆·沃爾頓，他並不同情那些輸給沃爾瑪商場的店舖：「事實是，那些人一直沒有把服務顧客的工作做好，直到我們或其他店進來，提供新的商品和服務。
那些小店的數目注定要減少，而這個過程是由顧客帶動的，他們有權選擇到何處購物。」
沃爾瑪商場遇到有對抗的情形時，公司會遵循法律途徑及廣告宣傳來闡明，沃爾瑪商場擁有在任何有客源地點設店的自由，其結果相當有成效。其實也並非所有店主都不歡迎沃爾瑪商場，有些店還蓄意靠近它，借助於它，經營沃爾瑪商場未提供的服務，反而因沃爾瑪商場帶來的人潮而生意興隆。
例如艾奧瓦一家五金店，自從沃爾瑪商場成為它的鄰居後，3年內業務增長了3倍。雖然店主必須更加辛勤工作，以更好的方法進貨，以更低的價錢出售商品，使他免於落入犧牲者的行列。他所指的犧牲者是「顧客知道許多店競爭激烈，但他本身卻不知道，因為他從不離開店面」的那些商人。這位店主在沃爾瑪商場旁的經營之道，聽來極像山姆·沃爾頓經營沃爾瑪商場的成功之道。他的成功從某一層面上講也是沃爾瑪的成功。
一個企業只有具備了先進的管理模式和經營理念，才能夠獲得不可阻擋的威力。沃爾瑪正具備了這一優勢。
雖然反對勢力越來越強，但這也正是沃爾瑪成功的明證，沃爾瑪店給格林菲爾德帶來177個新工作崗位，每年向地方財政繳稅690萬美元，前景美好。
其他零售商的日子也不好過。他們受沃爾瑪成功的吸引，紛紛倣傚，結果也遇到困難。大體說來，正是這種呈爆炸式發展的「巨箱」式零售連鎖店引發了當地社區的反抗活動。連鎖店將低價位、高周轉這種經營策略推廣到更多的特色經營中。同沃爾瑪一樣，這些商店周圍有寬大的停車場，並且緊鄰公路出口，以方便貨車運送貨物。倉儲俱樂部也在山姆俱樂部、佩斯、普賴斯俱樂部和考斯特克之間的競爭中蓬勃發展起來。這種直銷中心數量成倍增長，成為零銷業的發展趨勢。
沃爾瑪作為世界上最大的零售商，在全球擁有最多的連鎖店，也是眾人模仿的原型，自然也成為反對派的首選目標。沃爾瑪和其競爭對手們的迅速發展也為家庭手工業業主帶來了新生。
許多專家認為：「社區已在他們身邊漸漸衰落下去，而沃爾瑪的規模和擴張進程使之成為了美國社會最惡劣、最令人失望的體現：『漫不經心的消費方式，自然景觀的破壞，商店購物特色的消失。』沃爾瑪消除特色、千店一面的新形象最終在流行文化中有所反映。」
開創了一個時代
人們相信石油大王的實力，也不懷疑像微軟這樣的科技企業所創造的奇跡。但誰會相信一家服務公司也能寫出神話？要知道，製造企業輝煌時，服務企業不值一提；當納斯達克的科技股炙手可熱時，穿著傳統企業外衣的服務企業更是被投資者棄如敝屣。
沃爾瑪有什麼了不起？不就是一家連鎖零售企業嗎？同樣做連鎖零售的企業，為什麼美國第二大連鎖零售商凱馬特（K-mart），21世紀初期被逐出激烈競爭的零售市場，並開始實施破產保護。與此同時，沃爾瑪卻穩居世界500強的榜首。
分析事實可以發現：沃爾瑪戰勝群雄靠的是價格，而價格策略的實施靠的又是網絡，一個遍佈全球的連鎖企業網絡，一個為降低銷售成本、減輕庫存壓力而立下汗馬功勞的互聯網絡。
沃爾瑪既不抱殘守缺，又善於通過科技挖潛。
20世紀70年代末，沃爾瑪開始使用計算機進行管理，20世紀80年代初，又花費4億美元從休斯公司購買商用衛星，實現全球聯網。掀起了沃爾瑪互聯網時代的新序幕。
2010年，沃爾瑪執行長杜克（MikeDuke）在股東年會上表示，將會採取一切可能的措施，透過網絡等方式在海內外市場提升銷售收入。杜克說，「我們正面對下一代客戶，其中包含全球數百萬新興中產階級，他們利用智能手機和社群媒體獲取訊息，改變了購物的時間和方式，而且知道誰的售價最低。要獲取成功，我們必須以最佳方式經營業務。」
正是連鎖網絡，使山姆·沃爾頓擁有了採購優勢，使其薄利多銷的信念幾十年以來得以遵循；正是互聯網絡，保證了沃爾瑪「大而不笨」，即便在強手如林的今天，仍然可以隨時清點任何一家連鎖企業店內的庫存、銷售和上架情況，調整貨車送貨的最佳路線，使其擁有戰勝對手的絕對價格優勢。
誰說沃爾瑪僅僅是一家傳統企業，當網絡泡沫破滅、一些網絡銷售公司相繼破產後，沃爾瑪加入了網絡銷售行列，網絡銷售與櫃檯銷售的互補使沃爾瑪擁有了自己的核心競爭力。
沃爾瑪並不神秘，它所做的看起來也非常簡單，但沃爾瑪的店開到哪裡，錢就賺到哪裡，有多少企業能這樣？為什麼全球連鎖零售企業中沒有一個能「克隆」成功的？沃爾瑪的成功或許可以證明，科技公司並不都是旭日東昇，如日中天的石油大王也不可能永遠「日不落」，傳統企業也並非是夕陽西下，與科技無緣？沒有好的行業，只有好的企業，或者說，沒有壞行業，只有壞企業，這或許對那些正徘徊在科技股、商業股等股票前，打算以科技含量、行業特性等進行投資取捨的投資者具有啟示意義。
從1962年山姆·沃爾頓開第一間連鎖性質的零售店算起，沃爾瑪家族用了不到半個世紀的時間，終於將事業推上了巔峰。比起微軟財富的速成，沃爾瑪的步子確實邁得有些艱難而悠長。但當埃克森美孚退居500強次席、通用汽車也只能在季軍的板凳上遙望穩坐了15年的榜首寶座時，人們不禁說，一個劃時代的變化開始了。