「卡內基先生，我們會同意所有的條款。現在，」他有點遲疑，「我們有一個要求，希望你不要拒絕。」
「很好，先生，只要是合理的，我當然不會拒絕。」
「當然，是這樣，請允許工會的頭頭們替工人們簽這些文件。」
「為什麼不呢？當然好了，先生，我很樂意這麼做。既然我答應了你的要求，那麼我也希望你能給我幫個小忙，請不要推辭。在工會頭頭們簽完字之後，請每個工人再簽上自己的名字。你看，班尼特先生，這份合同持續3年有效，有些人—或者說會有很多人，可能會有意見。認為你們沒有權利讓他們遭受這麼長時間的束縛。但是如果我讓他們自己簽了名，就不會有什麼誤會了。」
接著是一陣沉默，他旁邊的工人向他耳語道（但是我聽得很清楚）：「天哪，一切都完了。」
這次並沒有從正面進攻，而是從側邊攻擊，迂迴包抄。如果我不同意由工會首腦來簽署合同，他們就會憤憤不平，就有了發動衝突的理由。既然我大度地允許他們這樣做，他們又怎會拒絕這一個簡單的要求呢？每一個自由獨立的美國人都應該為自己簽名。但是我的回憶中，事實上工會的頭頭們並沒有像他們所說的那樣在上面簽字。如果每個工人都要求獨立簽寫，他們還有什麼必要呢？此外，工人們知道，一旦標準被接受之後，工會就什麼也幫助不了他們了，也就不願意再交會費，而工會也就會遭到廢
棄。（那是在1889年，距今已有27年，那個工資標準一直沒變，工人們也不願意改變它，就像我跟他們說過的那樣，這個標準對雙方都是有利的。）
實行浮動工資制是我對勞工問題作出的最大貢獻，這是解決勞資雙方的很好的辦法，因為這使得他們在真正意義上成為了合夥人—不管是在繁榮時期還是蕭條時期。早年間，在匹茲堡實行的是一年一度的工資標準，這使得勞資雙方總是在為一場注定要爆發的鬥爭作準備。對雙方來說，對一個業已達成協議的標準不限定實行期限，這是一個好得多的辦法。經過６個月或者一年的實踐，兩種制度進行對比，如果確實體現出了它的優越性，這種工資標準就可以成功地被實行好幾年。
一些看上去不起眼的瑣事有時候可以很好地解決勞資雙方之間的矛盾，我舉兩個友好解決此類問題的例子。有一次，我去與一個工人委員會面談，他們提出了一些不合理的要求。有人告訴我他們是受了一個人的煽動，這個人儘管在工廠上班，但是他有自己的地下酒吧間。他一向蠻橫霸道，老實厚道的工人都怕他，去他那喝酒的都是他的債務人，他才是這件事情真正的煽動者。
我們以一種慣常的友好方式見面，見到他們我很高興，他們之中很多人我早就認識，並且能叫出他們的名字。我們圍著圓桌坐下，那個領頭的同事與我各坐桌子的一端，所以我們面對著面。我看見那人從地板上拿起他的帽子，慢慢地戴在頭上，暗示他要離去，這時，我的機會來了。
「先生，你出席的是一個紳士的聚會，請你最好脫下帽子，要不然就請離開這裡！」
我的眼睛一直緊緊盯著他。我能感受到當時會場有多麼安靜，這個工痞有點兒猶豫了，但是我知道，無論他做什麼，都已經被打敗。如果他繼續戴著帽子，沒有禮貌地離開會場，那麼他就不是一個紳士；如果他脫掉自己的帽子，繼續坐在這裡，那麼他的氣焰已經被壓倒。他到底要怎樣？我並不關心。他只有兩個選擇，而且每一個都是死路。他陷入了任我擺佈的境地。慢慢地，他脫下了帽子，將它放在地上。在會上，他一個字也沒有說出口。後來有人告訴我說，他不得不離開了工人領袖的位置，大家為這段小插曲而感到高興，糾紛得到了友好解決。
有時候，金錢並不是唯一的，甚至也不是主要的問題。公平、尊重和關心，是美國工人們無法抗拒的。僱主們只要略微花費一點成本，就可以為他們做很多有價值的事情。在一個會議上，我問工人們我們能為他們做些什麼。我記得一個叫比利愛德華茲（我對他印象深刻，後來他被提拔到了一個比較高的位置上）的工人站起來說，因為我們是按月付酬，所以他們很多人都不得不在商店賒賬。我依然清楚地記得他說的話：
「我有一個很好的老婆，她很善於理財。我們每個月的最後一個週六進城去大批量地購買下個月的必需品，這樣就能節省三分之一的開支。而許多工人做不到這一點，這裡的店家要價太貴，而且，煤的價錢也很高。如果你給工人們每兩個禮拜付一次工資，這就和給他們漲10％的工資一樣好了。」
「愛德華茲先生，你的建議很好。」我回復說。
這要求我們增加些人手和更多的文員，但這都是小事情。他們對物價太高的抱怨給了我啟示：他們為什麼不開一個合作社呢？這個也得以組織起來—公司答應支付租房的費用，但是堅持由工人們自己持股並且管理。於是有了布拉德道克斯合作社。有很多理由可以說明這個機構的價值，至少能讓工人們明白，做生意也有很多的難處。
煤的問題很快得到了有效的解決。我們答應公司可以賣煤給所有的工人，只收成本價（這大概只有外面煤商要價的一半）。同時我們還安排把煤送到工人的家中，當然得由他們支付運費。
但還有一個問題沒有得到解決，我們發現我們的工人有了結餘之後，就迫切地想把錢存起來。但是我們的政府還沒有郵政儲蓄，這一點不如英國。他們對銀行沒有什麼信心。我們主動提出幫助保管他們的積蓄，每個工人賬戶上只要達到2000美元，我們就給他6％的利息，以此來鼓勵勤儉節約。這些錢和公司需要運作的資金是分開的，我們還另外建立了一個信託基金。一旦出現某個工人要建房的情況，就從中借錢給他。我認為這是為了保護工人的利益所做的最好的事情之一。
像這樣一些滿足工人福利的做法，可以視為公司最能獲利的投資，即使是從經濟的角度看也是如此。這是在與工人簽訂的合同之外的。菲普斯先生曾說，我總是過於大方，總會答應一些工人的要求，甚至是不合理的要求。但是如果回顧一下我在這方面所遭受的失敗，我只希望我能再大方點，甚至不只是一點點。如果能獲得工人們的友誼，這比錢更重要。
在我的商業生涯中，有很多的事件表明，勞資衝突並不只是單單與工資有關。我認為避免糾紛的最好方法莫過於真誠地承認工人們的貢獻，讓他們感受到你對他們的真正關懷，由衷地感謝他們出色的成績。我對工人的瞭解越多，我就越發地喜歡他們。他們通常比他們的老闆具有更多的優點，因為他們彼此之間更慷慨大方。
與資方相比，勞動者往往處於相對無助的地位。如果僱主關閉車間，那麼他也許在短時間內不再創造利潤，他們的習慣、飲食、食物、穿著並不會有多大改變—沒有什麼大不了的恐懼和需求。
但與他們相反，他的僱員則會因為生存手段的喪失而遭受折磨。他們有妻兒需要養活，他們的孩子有病需要治療。我們要保護的不是資本家，而是無助的勞動者。倘若我重回商場，對勞工問題的擔憂不會主導我的思緒，我會用我充滿柔情的心去對那些貧困的勞動者，儘管他們有時候會被誤導，但是他們的心是善良的。我要用我的心去溫暖他們的心。
在荷姆斯泰德衝突之後，當我在1892年回到匹茲堡，我去了工廠並且見了很多沒有捲入暴亂中的老工人。他們說，如果我當時在家的話，罷工就不會發生了。我告訴他們，公司已經提出了非常慷慨的條款，我也不可能會有更優厚的條件。我說：
「你們聽信了讒言，我的合夥人的條件已經很慷慨了，是可接受的，我甚至不知道我自己能否開出這麼好的條件來。」
對此，一個工人說：
「噢，卡內基先生，這個問題和錢無關。工人們允許你踢他們，但別人要揪我們的頭髮的話就不可以。」
這就是感情因素在實際生活中發生的作用，甚至是在處理與工人階級之間的事件中。那些不知道情況的人不會贊成我的觀點，但是我敢肯定，與工資相關的衝突在勞資糾紛中佔不到一半的比例，很大部分是因為僱主沒有給予工人正確的評價，對他們也不夠友好。