谷歌在成立僅僅8年之後，市值就達到了2200億美元。谷歌公司在互聯網大潮中不斷取得成功的秘密是什麼？所有經歷過這家公司的員工都知道，那就是一種鼓勵創新、平等、放權的文化。這種文化表面上看似乎是無為而治，但實際上是要求管理者用“員工願意被管理的方式來管理員工”。這種文化如同一道招牌菜的秘制醬料一樣，有了這個秘笈，谷歌就獲得了一種與眾不同的內在動力。
曾經有一個員工告訴我：“我不認為所有的人都適合谷歌的工作方式。適合它的人會非常開心，不適合它的人會無所適從，因為沒有人告訴你應該怎麼做。”他一語道破了谷歌文化的核心，谷歌的員工必須學會有效的自我管理。
很多了解谷歌管理方式的人都會感到有些驚奇，因為世界上很少有這樣一家提倡“自我管理”的公司。
谷歌的“自我管理”模式，導致了一種特殊的組織結構：程序代碼分散在每名工程師手中，同樣散落的還有每個人腦子裡的創意和經驗。這就造成了谷歌中國的工作方式和其他一些跨國公司在中國的工作方式有所不同，谷歌中國不僅要求核心高層與美國總部達成通暢溝通，更重要的是，每名工程師都必須與美國總部從事對應工作的同事結為朋友。這意味著每一個員工都要非常有效地掌握溝通的每一個細節，小到與口音不標准的印度同事溝通時，要敢於在沒聽懂時要求對方重復一遍；大到寫代碼的時候一不小心把總部同事的代碼弄壞了，如何道歉並修復等。
這種無人管理的狀態意味著兩點：其一，每個人必須進行有效的自我管理。其二，必須學會與谷歌在世界各地的近萬名工程師溝通，然後找到屬於自己的位置。雖然外界對谷歌豐富多彩的文化充滿憧憬，但其文化的根本，是每個人都必須要承擔盡可能多的責任。
這種自我管理、積極主動的文化需要時間來慢慢培養。在谷歌中國建立的初期，因為要專注搜索，我們並沒有充分地發揮這種精神。隨著組織結構的擴大和一批外部來的工程總監的加入，我開始擔心谷歌中國是否能夠復制總部的創新文化？
我不斷告訴工程師們，谷歌是一個工程師當家的公司，管理方式是自下而上的，通常最主要的溝通是發生在工程師與工程師之間，而不是主管與主管之間。這就意味著很多事情都需要工程師積極主動並自己作出決定。但我發現，中國的員工還是根深蒂固地習慣於老板發號施令，習慣於重要決策問老板，有了問題找老板解決。
谷歌中國的運營總監陶寧不厭其煩地在公司內部傳播“當家做主”的理念，但我們發現，這樣的理念無法靠抽象的概念深入人心，尤其對於那些沉浸在“被領導”的慣性思維中的員工，他們以為這只是如同裝飾品一樣的“空話”。
陶寧決定用實踐的方式來幫助我推動這種員工做主的觀念。有一次，一個工程師跑到陶寧那裡抱怨，“會議室裡垃圾桶太少了，每次開會都不夠用！”他問陶寧：“能不能幫助解決一下這個問題？”陶寧想，這真是一個好機會讓工程師學會自己當家做主，於是她告訴這位工程師：“對不起，這種事情你應該自己去想辦法解決。”員工一聽很是吃驚，他覺得自己已經發現了問題，並且報告了問題，這在一般的企業，已經很是積極主動了，現在竟然還讓自己去解決，是不是有點過分啊？可是這就是谷歌，它鼓勵員工發現問題和提意見，但是條件是誰提意見誰負責解決。這不但讓員工有了主人翁的精神，還擯棄了很多企業中牢騷一堆卻無人解決的惡習。陶寧指點這位工程師直接去找後勤部門的主管，第二天，每個會議室裡就多了很多個垃圾桶，工程師的要求得到了最大程度的尊重！陶寧後來對我說：“就是要‘逼’這些工程師，每件事情都要學會自己提出，自己解決！有些人認為我不願意幫助他們，但其實我是在訓練工程師積極主動的習慣。”後來，陶寧每次都用這個例子教育新來的員工，學會在谷歌積極地生存和有效地改善工作環境。
在辦公室如何使用空調的故事和這個類似。按照規定，本來谷歌辦公室周六和周日是不開空調的，但由於一些工程師喜歡在周末晚上加班，不開空調室內氣溫太高又忍受不了，於是“周末開空調”的呼聲開始響起來了。但後勤部門的人聽到這個要求後，面露難色：“周末開空調會增加公司的運營成本，我們沒有這筆預算。”我把後勤部門的難處直接反饋給了工程師，讓他們想主意。後來他們建議在工作日的低峰時間每天少用一兩個小時的空調，再把這些節約出來的時間用在周末！這個不錯的建議很快被采納了，後勤部門按照工程師的想法調整了開空調的時間。於是，抱怨也隨之平息。
慢慢的，員工開始敢於表達自己並學著扞衛自己的權利。當然這需要一個過程。在谷歌中國，工作一年之後，工程師有權利選擇更換自己的部門。在谷歌建立第一年我們推出這個制度後，有一天陶寧拿著一摞紙走進了我的辦公室，她歎了一口氣說：“開復，我不敢相信，我們的工程師居然沒有一個說要換項目的，這簡直不可思議！”我想了想說：“他們一定是考慮到方方面面的原因和顧慮，不敢表達自己真正的想法吧。你去問問看，他們為什麼不敢？”
經過一輪私下的詢問，陶寧果然發現工程師有各種各樣的顧慮：“我自己填表要走，我的老板會怎麼想？”“如果我走了，我的提升機會是不是就失去了？誰能保證我的級別提升的連續性？”“如果我走了，我的薪水是否會有變動？”一連串的顧慮讓工程師們不敢輕易地表達。
陶寧和我商量以後，決定公開主持第一次的項目變更活動，她確定了項目變更的原則：只要員工提出變更項目的要求，而該員工在上一年的表現不差，就給予調整，任何人都不能對這個調整提出異議。這一年，陶寧幫助7個工程師成功地更換了項目，而員工也通過這件事確認了自己擁有的選擇權。第二年，當員工真的理解他們有權利換組，而且不會被“報復”後，工程師就自己主動換組了。後來有員工告訴我：“當時真的無法想象，自己可以公開自己的意願，這種被重視的感覺真好！”
隨著谷歌中國的建立，員工逐漸學會了表達自己的聲音。在2007年年底，一個員工興奮地來到我的辦公室說：“開復，總部剛剛做的民意調查太枯燥了，而且沒有問出我們心中真正的問題。我想做個補充調查，你會支持嗎？”
看到員工現在不僅開始有積極性，而且還能主動幫助公司做民意調查，我非常高興：“去做吧。做這個調查，首先核心高管不參與，也不干涉，但是結果出來以後，我希望能從中理解大家希望我做的事情！”他聽後，興高采烈地離開了我的辦公室。最後，他發動了所有的員工來參與這項調查。這份調查做得十分生動。下面是調查裡面的兩個問題：
在谷歌做工程師，日常工作裡最開心的事情是（可以多選）：
寫代碼61.9%
討論技術問題65.5%
寫論文0.9%
學習42.5%
面試2.7%
到美國出差23.9%
睡覺17.7%
上網13.3%
上網聊天7.1%
在辦公室面對面聊天22.1%
在餐廳吃飯21.2%
和帥哥/美女一起工作16.8%
和其他部門的帥哥/美女一起工作9.7%
玩游戲15.9%
參加體育運動24.8%
在谷歌做工程師，日常工作裡最痛苦的事情是（可以多選）：
被經理找去談話1.8%
忙死了25.7%
代碼的Review27.4%
寫代碼2.7%
寫文檔32.7%
技術討論2.7%
與總部的資深員工意見不一致12.4%
與TechLead的意見不一致"10.6%
與經理的意見不一致12.4%
有好的產品不能上線24.8%
有好的創意不能變成產品31.0%
沒完沒了的審批流程41.6%
沒完沒了的面試14.2%
沒人可以談心3.5%
找不到心中的他/她6.2%
被以前的同學/同事誤解3.5%
被其他部門誤解3.5%
無事可做8.8%
從這種“非官方調查”中我得到很多啟發。比如說：員工對於新產品發布的渴望，對於公司變大之後部門之間隔閡的無奈，對於何時才能真正發揮谷歌“20%時間”精神的質疑，擔心其他部門對工程部門的誤解等問題。
於是，基於這個調查，我采取了幾個措施，例如主動推動“20%時間”項目、增加部門之間的交流、每周例行一次員工大會、建立一個內部論壇讓員工暢所欲言等等。但是，這個調查最大的價值不僅體現在這些措施上，而是讓員工看到了他們自身的影響力，而我也以身作則地證明了我決心在中國打造谷歌文化，讓員工參與到公司的管理之中，並通過逐漸試探與摸索營造出敢於自我表達的氛圍。
自我管理的機制就這樣被不知不覺地建立了起來，谷歌如天方夜譚般無為放任的管理方式也在這樣神奇地發揮著作用。
這次的“非官方調查”還讓我發現，谷歌中國的工程師長大了，他們身上充滿了谷歌積極主動的朝氣，他們已經開始發揮自己的想象去做“20%時間”項目了。這是另一個來源於總部的“神奇的管理方式”。
所謂“20%時間”，就是員工可用80%的時間來做已經設定的項目，而另外20%的時間可以針對自己的興趣、想法、靈感來創造產品。
“20%時間”的管理方式來源於谷歌的硅谷總部，這是谷歌文化中的精髓，正是因為可以做自己喜歡的項目，才讓無數的工程師產生了源源不斷的靈感。員工不需要擔心這個項目會不會賺錢，會不會變成成功產品，會不會沒有資源，會不會得到老板的批准。正是在這樣放松的狀態中，G-mail、全球谷歌新聞等等震撼人心的精彩產品才會應運而生。最後這些產品不但被成千上萬的用戶使用，並且還改變了一部分人的生活方式。甚至有些“20%的項目”，谷歌允許員工在產品上留有設計者的印記，比如實踐六度空間理論的人際網絡產品Orkut，它的設計者來自土耳其，而Orkut正是他的姓氏。
大部分“20%時間”項目，來自谷歌軟件工程師自身的興趣和生活。比如著名的谷歌新聞服務，就是源於一個印度工程師。他每天都會閱讀大量的報紙，但同時又發現有很多信息不值得閱讀，而且不同的媒體有不同的觀點。於是他希望設計這樣的一個新聞服務，不僅為讀者精心挑選新聞，而且盡可能提供多家觀點，以便讓讀者有更立體的理解。
“20%時間”，並不是真正掐算你是否真的把一周中的一天用於創意，它不是僵化的形式，它代表的是一種自由、創新和思考。在硅谷的谷歌總部，“20%時間”的工作有時也可能最終演變為全部時間裡的正式工作。
“20%時間”讓工程師在執行相對枯燥的改善搜索質量的工作同時，享受思考和創造的樂趣。我們都相信，這20%時間的背後代表的是200%的激情。在某種程度上，這甚至讓員工產生了一種榮譽感。在《撬動地球的Google》一書中，谷歌的一名美國工程師貝爾解釋了為什麼“20%時間”項目在谷歌“推廣得如此之好”：工程師被積極鼓勵去進行“20%時間”項目，這不是一個你業余時間做點什麼的問題，而是你積極地找時間做事情的問題。遺憾的是，如果像我現在這樣還沒有一個像樣的“20%時間”項目，我確定，這對我的個人形象不利。
他的描述在某種程度上說明，來自“20%時間”的項目不僅僅有一個讓成千上萬用戶得以使用的夢想在激勵著工程師，同時，也讓總部的工程師們把它作為了一種個人榮譽感，一種促進他們不斷前進的動力。
不過，在谷歌中國公司裡執行“20%時間”並不容易，並非所有中國工程師都願意積極參與自主創新，更多人擔心自己的想法得不到認可，也有工程師曾經認為這只是公司的口號而已，並沒有誠意真正執行。
當然，在2006年的時候，我要求大家專注於搜索，因此工程師們可能沒有感覺到足夠自由的環境。谷歌中國的工程師都非常年輕，他們在中國的傳統教育體制下長大，他們更擔心失敗，更不願意面對挫折，甚至害怕“20%項目”失敗後來自同事的目光。另外，他們還擔心領導責罰自己分心，根本就不敢嘗試。這是谷歌在美國不會遇到的問題。
從2006年開始，我要求總監和產品經理們率先發明一些項目，然後推銷給年輕工程師，後來，我建議把工程師們分成小組，讓他們不定期地討論自己的創意，經過一輪一輪的頭腦風暴，形成團隊去開發感興趣的產品。嚴格說來，這還不能算是“20%時間”項目，但這至少會讓工程師在這一過程中習慣同時做兩個項目，獲得從頭腦風暴中得到自信和對公司放權的理解。
即使有時他們的創意和我的想法不一致，我也不阻止他們。因為我知道，在創新的領域，“我不同意你，但我支持你！”這句話背後的意義。我僅僅建議他們依照公司的模式，先把自己的點子拿出來讓大家投票，發揮公司民主平等的風格。這樣，無論我的看法如何，一旦票數慘不忍睹，他們也就知道這個創意的大方向不行了。
推動“20%時間”項目的其中一個阻力來自我的研發總監們，他們有時把工作安排得太緊，員工無法進行創意思考。於是，我決定“從源頭抓起”。我告訴部門經理，以後考核每個部門的成績，其中一項就是評估員工“20%時間項目的多少”，這些項目經理既不能過問員工這部分時間所做的項目，也不能過問員工這些項目能否轉化成產品。但是，經理必須給足這部分時間讓員工展開創意！否則，他的工作評分會受到影響！在這樣的氛圍下，部門經理了解了公司對員工“20%時間”的重視，開始給員工充分的空間和時間，並積極鼓勵員工多做創新。
為了培養員工對“20%時間”的理解，我請來了偶像工程師克裡斯托夫·比希利亞（ChristopheBisciglia），他是《商業周刊》的封面人物，是讓谷歌聲名大振的“雲計算”創始人。當這位28歲的年輕人在谷歌中國召集開會時，會議室裡黑壓壓地坐滿了人，而主講人的第一個問題就是：“請問在座的哪些不是程序員，是經理？”於是以我為代表的管理者們都舉起了手，克裡斯托夫接下來笑嘻嘻地說，“經理們都可以出去了。”經理出去後，克裡斯托夫告訴大家：“這就是‘20%時間’的真諦：經理無權參與！”
接下來，20%的創意時間在谷歌中國逐漸生氣盎然起來！
其中一個成功的“20%時間”項目是春運地圖。2008年1月，家在湖南的工程師李雙峰正在和幾個工程師吃午飯，當時嚴重的雪災已經造成交通中斷，很多工程師都已經無法回家了。這個時候，李雙峰說：“我上網查閱了新聞，發現春運的信息十分零散，為什麼我們不能把春運的信息整合到一張圖上呢？”他的想法立刻得到了幾個“同病相憐”工程師的共鳴。
當時，推出春運地圖的條件其實也非常成熟，幾個月前，谷歌中國的地圖產品上正好推出一項叫做“我的地圖”的服務，用戶可以打造一份屬於自己的地圖。因此，把春運的信息整合在一張地圖上的點子變得相對容易了。李雙峰回到公司就找到了六七個工程師，他們都有興趣加入到春運交通圖的協作中，下午五點，第一版春運交通圖就完成了。第二天，春運交通圖直接登上了google.cn的主頁，當天的用戶瀏覽量一路飆升。當時他們高興地對我說：“開復，我們這個產品居然一天內有700萬次的瀏覽量！這是一個僅僅經過24小時就上線的產品，我難以置信！”
另外一個成功的案例是2008年5月推出的“災區親人搜索”和“物資地圖”。2008年5月12日下午2點28分，震驚中外的汶川地震發生了，巨大的災害使整個國家都陷入了悲痛當中。一時之間，在互聯網上呼喚親人的聲音傳遍了整個網絡。而谷歌的工程師們也在思索著如何幫助這些焦急的災區親屬，在工程師的內部論壇上，已經有好幾位工程師在討論是否建立一個“親人搜索”的產品。
在以往“20%時間”的討論中，我從來沒有表過態。因為我知道，作為領導者的每一次表態都會影響員工的思考，甚至取捨。但這一次不同，因為國難當頭，我必須第一個站出來表示對這個“20%時間”項目的支持！我馬上在論壇上發帖說：“此時此刻，這樣的產品非常及時，希望你們有魄力把它們做出來。”
工程師們馬上開始行動，他們首先做出了震區地圖，讓人們能夠看到受災的地區；後來又增加了“物資地圖”，幫助想要捐贈的人了解哪些地區急需哪些物資。但是，僅僅有震區地圖顯然不夠。當時有許多網民在互聯網上呼喚自己的親人，渴望得到他們的消息，但卻沒有一個集中的區域可以得到這些信息，尋找親人就像大海撈針那樣艱難。於是，工程師們開始徹夜不眠地開發“親人搜索”。
工程師們希望整合互聯網上所有有關災區居民的信息，從救災團隊的罹難報道到醫院的病患表，工程師不眠不休地把所有相關的信息都整合到搜索引擎當中來。那段日子，工程師們還手工建立索引，並把所有有關震區的消息都特別標注起來，以便給網民有效地提供信息。同時，另外一些工程師則在不分晝夜地打電話聯系災區的醫院和相關收留單位，以獲取幸存下來的人員的名單和聯系方式，幫助惦念他們的親人和朋友找到他們。
後來，“親人搜索”經過數次更新已初具規模，可以覆蓋40多家當地醫院和4萬災民信息。當時，為了收納更多的數據庫，工程師還做了開放的平台，用戶只要將自己或朋友的狀況（所在城市、聯系方式等）經手機發送信息到一個固定號碼，經過確認後，就會自動整合到災區人員搜索平台的後台數據庫中；查詢人員只要登錄谷歌“親人搜索”，就可獲得這些信息。
最後，一位工程師馮正鑄提出了他的想法：大部分人都不知道這個“親人搜索”的存在，如何讓它主動搜索呢？他一個人連夜寫了一個程序，分析所有中國網站內容，找到了幾萬個“尋找親人”啟事。然後，我們又找了一批員工，徹夜不眠地核實這幾萬個啟事，在裡面挑出了9000個未被回答而又在“親人搜索”裡有答復的啟事，由這些員工一一地發出電子郵件，轉告他們親人的下落。很多找到親人的用戶感激我們工程師所做的一切，發來了多封感謝信。此事還被《華爾街日報》特別提到：“在上個月中國發生的地震中，各方援助源源不斷，而谷歌的一群工程師也以自己的方式——親人搜索引擎——參加其中。”
應該說，親人搜索的背後，是十幾個工程師廢寢忘食做出的一個非常時期的產品，而其背後的意義則是搜索希望，傳遞親情。因此，這裡的人文關懷遠遠超過了產品本身，而這也是互聯網在賑災過程中發揮其特殊作用的一個實例。
2008年，谷歌中國開啟了多項“20%時間”項目。除了親人搜索、春運地圖之外，還有賀年短信搜索、論壇討論搜索、中文版谷歌翻譯等項目。
當然，最成功也最艱難的“20%時間”項目是MP3音樂搜索。盡管音樂產品明顯是谷歌中國幾年來的一大缺口，但“MP3視聽與下載服務”領域一直是國際版權糾紛高發的“雷區”之一。近年來世界上單曲付費下載經營慘淡，而免費模式已引起國際唱片界和版權界的高度重視。而谷歌公司一些競爭對手的模式也已經引發了很多爭議甚至訴訟。
對於倡導“不作惡”價值觀的谷歌，用未授權、非正版的方式來做音樂搜索是絕對不可以的，但若用付費的方式去做，我們很清楚用戶不會接受。另外，谷歌倡導的原則一直是“lead，don'tfollow”（引領，不要跟隨）。因此，對於音樂搜索的商業模式，我一直都覺得是個頭疼的問題，一直沒有放手讓工程師們去做。
直到2007年的某一天，郭去疾、洪峰、林斌分別在不同的時間段走進了我的辦公室，他們對我說的是同一件事情：“想做音樂搜索和單曲下載這個產品！”我條件反射般地提出了自己的異議：“這個我們不是討論過很多次了嗎？版權的問題解決不了，谷歌絕對不能做違法的事情。”郭去疾說：“開復，我覺得我們可以去找唱片公司談，讓他們給我們授權，我們不就合法了嗎？”我無奈地笑起來：“幾百家公司，你怎麼談，而且其中兩個音樂公司牽連到總部和全球的訴訟，這就更困難了。這簡直是不可能完成的任務！”可是，郭去疾還是非常冷靜：“開復，我們可以找一個有授權的合作伙伴來完成這件事情，你先讓我試著去談好嗎？”我沉默了幾秒鍾後，慢慢對他們說：“你們的想法是非常好的，而且原則上我認為這是個‘20%時間’項目，所以我不會干預的。但是，我希望你不要忽視這個項目的難度和挑戰，如果你理解了其中的困難之後仍願意投入，那我就支持你！”
此時此刻，我的導師“我不同意你，但是我支持你！”這句話，又適時地浮現在我的眼前。我其實很明白，每次向“不可能的任務”發出挑戰，也就意味著一次奇跡的可能。不過，這依然是一個難度過高的項目，因此它變成了一個特例，以往的‘20%時間’項目我可以放手讓工程師馬上去探索，但對於這個項目，我認為工程師們暫時不能啟動產品本身的研發，而是著重去找合作伙伴，探索一種合適的商業模式。
沒想到的是，他們就真的去找合作伙伴了！這一找就是整整10個月。工程師們用他們驚人的耐心和堅韌來實現自己的夢想，一直到他們找到了巨鯨音樂網。
巨鯨音樂網的創始人陳戈是一個有著正版音樂夢的年輕人，而中國著名的籃球運動員姚明是該公司的第一大股東。2007年11月，巨鯨和四大唱片公司中的三家已經簽下正版使用合約，另外還有30多家唱片公司也已經同意加入巨鯨的模式，他們希望用會員制的形式讓網民來付費下載網上的正版音樂，希望通過單曲的低成本高質量的下載來贏得音樂發燒友的青睞。當然，在盜版橫行的不爭現實下，巨鯨的模式受到了很大的挑戰。他們也正在尋找新的投資，以便繼續生存。因此，谷歌與巨鯨音樂網的合作就非常自然了。在2007年年末，谷歌中國與巨鯨音樂網一拍即合，谷歌決定用技術和資金投資巨鯨音樂網，但要打破以往收費的模式，讓網民免費下載到高品質的正版音樂，然後用廣告建立起良性的商業模式。這就是谷歌最後出爐的音樂搜索產品了。
從2007年11月到2009年3月，谷歌和巨鯨付出了巨大的努力，說服了各大唱片公司的總部，同時也完成了谷歌對巨鯨的戰略投資，成功推出兩個公司合作的產品。
在2009年3月30日音樂搜索推出時，谷歌已經經過巨鯨和全球四大唱片公司及140多家小唱片公司簽約，擁有了350萬首正版歌曲的使用權。而正版歌曲的免費下載對於中國網民來說，有著劃時代的意義。網民不但可以簡單快捷地享受高品質的音樂，歌曲的版權作者也可以得到由廣告分成而來的版稅。這使整個音樂產業的生態環境得到了極大的淨化。
可以說，這是一個工程師和產品經理的創意帶來的奇跡，是來源於“20%時間”的奇跡。
有很多記者曾經問我：讓員工擁有20%的時間，就意味著員工5個工作日中的一天完全用來開發自己心目中的產品。這個代價是不是太大了？而我也無數次地解釋，你可以質疑，也許這個制度的回報只有10%，也有可能是20%，甚至是30%，這個我沒有辦法作出確切的回答。但我們不能用數字來衡量得失，這個制度所代表的是公司內部一種自由的風氣，這種風氣也是吸引人才的途徑。”
谷歌的創始人謝爾蓋·布林曾經說過：“我們公司的創造力就是我們的員工。我們以後如果遇到瓶頸，那一定是我們沒能以足夠快的速度雇到最聰明、最能干的員工。所以，我們必須想盡辦法讓員工長期留在公司，為公司服務。”
我想，對於天才工程師們來說，最有吸引力的制度，無疑是讓他們的天分得以發揮的制度。而“20%時間”，無疑是這些最有吸引力的制度中的“重中之重”。因為這裡面既有改變人類生活的神聖使命感，又有實現自身夢想的激情。
我相信，當夢想照進現實的那一刻，人們心中的感受一定無與倫比的美好。