菱形的鑽石體系以四大關鍵要素為支撐點，彼此環環相扣，組成動態的競爭模式；在這場不得不打、不能不贏的競爭力聖戰中，波特的這套理論將為政府與企業描繪出實際可行的升級進程。
邁克爾·波特
沒有哪一個國家能在每個產業中所向無敵，或是只出口不進口。
每個國家的人力資源都有一定的限制，最理想的狀況是把資源應用到最有生產力的領域。
企業是國際市場競爭角逐的主角。因此，必須先了解企業如何創造、保持它的競爭優勢，才能明白國家在競爭過程中的地位。1同時，現代化的國際競爭正重新定義著國家的角色。企業不只在一國之內發展，還各自有一套全球競爭戰略，進駐多個國家。企業的全球戰略和它的競爭優勢可以說是關系十分密切。
競爭是不分國界的，因此，這一章將從最基本的企業競爭戰略開始討論，特別是企業如何在全球競爭中強化競爭戰略，因為從這些戰略的原則中，我們將可以看出哪些國家特征與競爭有關。
從競爭戰略談起
一般而言，分析競爭的基本單位是“產業”，因為產業（包括工業、服務業）是由一群企業以產品生產或服務2直接進行競爭的。像傳真機、聚乙烯、長途運輸卡車以及塑膠成型機械等產業，彼此應用的資源通常很類似，也可能有相當的關聯，甚至在客戶、技術、營銷渠道上也都有近似之處。不過，在實際競爭中，它們必須擁有獨到的競爭優勢。真正的商場上，產業領域的界定只是憑借程度上的差異。
很多關於產業競爭或國際貿易的討論，常把“產業”定義得十分籠統，例如銀行業、化工業或機械業等。但這些粗糙的產業分類對商戰實務並沒有意義，因為不同產業的資源或競爭優勢本來就有很大的差異。以機械業為例，它至少包含幾十種明確的相關產業，像織布機、印刷機等，每一種都有它獨到的成功因素。
產業本身就是決定競爭優勢是否見效的競技場。企業憑著競爭戰略嘗試在所屬產業中建立競爭地位，維持經營。然而，並沒有一套放諸四海而皆准的競爭戰略，我們只能針對特定產業與個別企業的技術和資產，擬定追求成功的經營戰略。
大體上，企業選擇競爭戰略的考察標准有二。第一項是企業所屬的產業結構。不同產業在競爭上的差異可能就很大，也不是所有的產業都能提供同樣的持續獲利機會，比如制藥和化妝品產業的平均獲利極高，但是服飾業和鋼鐵業就完全相反。第二項考察標准是企業在某一產業中的定位。一個產業不論其平均獲利高或低，總有部分環節比其他環節更賺錢。
若將這兩種標准分開來評估，都還不足以左右企業選擇競爭戰略。以獲利高的產業為例，企業若選擇了不正確的競爭定位，可能還是無法有效獲利。3此外，產業結構和競爭定位是不斷變動的。產業的吸引力可能隨時間而消長，成為阻礙新進企業的障礙或促使產業結構發生改變。競爭地位反映著競爭者之間一場永無停止的爭斗。
雖然產業能決定企業的方向，但在另一方面也可以說，企業能塑造所處產業的吸引力和競爭力。成功的企業不僅回應它所處的環境，也嘗試以本身的好惡來影響環境。當產業結構改變或出現新的競爭優勢條件時，往往也造成競爭地位的變動。日本的電視機產業能在國際市場獨占鰲頭，是因為它能推出精密、便攜式電視機品種，不同於市場上的既有產品，並以半導體技術取代真空顯像管。因此，如果一個國家的企業能搶占有利位置，適時察覺、回應產業的種種變化，就有機會取代其他國家的競爭者。
產業結構五大作用力
要建立起競爭戰略，就要先認識產業結構和它的演變過程。從國內市場到國際市場，任何產業競爭都包含下列5種競爭因素：（1）新加入者的威脅；（2）替代產品或替代服務的威脅；（3）供應商的談判力量；（4）客戶的談判力量；（5）與現有競爭對手競爭（見圖2–1）。4
圖2–1?決定產業競爭的5種競爭力量
這5種競爭因素的影響力大小會隨產業不同而有所不同，但都多少對產業的長期獲利能力有決定性的影響。因為像飲料、大型電腦、資料庫、出版服務、制藥和化妝品等產業必須同時注意這5種競爭因素，企業的投資回報率也相當可觀。橡膠、鋁、合金制品、半導體和迷你電腦等產業，通常只關注一種或一種以上的競爭因素，因此很少能維持長期的高獲利。這5種競爭因素之所以能決定產業獲利能力，是因為它們關系到企業的產品如何標價、必須擔負的成本及在該產業中競爭所需要投入的資本。新進企業的威脅會限制產業的整體贏利，因為它帶來新的產能，企圖分食市場，使各家利潤降低。有實力的客戶或供應商也會為自身的利潤而討價還價。激烈的競爭更導致廣告、營銷費用、研發等競爭成本增加，而企業犧牲利潤、降低售價的做法，都在吞食產業利潤。同樣，高度替代性的產品對客戶的誘惑較低，不但限制了價格的制定，也會吃掉產業的整體利益。
這5種競爭因素也分別代表“產業結構”的功能，或說是支撐產業經濟與技術發展的重要力量。以客戶因素為例，便是企業的客戶數量、每一個客戶所擔負的銷售額（風險），以及某項產品是否符合客戶本身的成本估量（這可能會影響到價格敏感度）等變數作用後的結果。5新進企業造成的威脅則依品牌忠誠度、經濟規模、營銷渠道等進入障礙的難易度而定。
每種產業都有它獨特的產業結構。以制藥業為例，這個產業的特性包括：需要龐大的固定研發成本、研發能取代現有特效藥的新藥相當耗時、客戶不在意價格差異、供應商的影響較少等。而且，由於現有制藥公司各有各的利基，彼此之間的火藥味不濃。這諸多因素都使新進者的進入障礙相對提高。此外，這個產業的競爭並不借用有損產業利潤的降價戰略，而是借由投資更多資本在研發上等其他因素，而專利制度也保護了企業，避免了因競爭而不惜仿效的情況。因此，制藥業的產業結構一直有利於企業賺取利潤，並使制藥業的投資報酬率較其他重要產業更高。
在產業發展的過程中，產業結構雖然屬於比較穩定的一環，但仍會隨時間而改變。許多歐洲國家的營銷渠道正處於逐漸合並中，客戶也因此隨之強化。就企業的競爭戰略而言，產業趨勢是產業結構的影響源頭。企業可以依據它的戰略去“影響”這5種競爭因素的消長。像民航業自從引進資本額高達數億元的電腦信息系統後，新企業就更難打入這項產業。
產業結構對企業的國際競爭尤其重要。首先，不同產業的成功條件不同。在服飾等分工明確的產業裡，競爭所需的資源和技術就與商用飛機制造業不同。一個國家可能為某些產業提供了較佳的競爭環境，但這些環境不一定也有利於其他產業。
其次要考慮的是，產業結構是否完整關系到生活水平的高低。有吸引力的產業需要較高的勞動生產率與可觀的投資回報率。這些產業的新進企業面臨的主要障礙包括技術、專業技能、便捷渠道和品牌聲譽。一國的生活水平高低往往關系到該國企業能否成功進入具有吸引力的產業結構。評斷一個產業的吸引力高低，更應該依據它的產業結構表現，而非一般行政主管和決策者所強調的產業規模大小、成長速度、高級技術等指標。事實上，許多發展中國家在制定產業發展的目標時一意孤行，在產業結構不具吸引力的產業上耗費精力，反而浪費了國家有限的資源。
為什麼在企業的國際競爭中，產業結構扮演了舉足輕重的角色？另一個原因是：“結構的改變”是一國企業進入新產業競爭的絕佳機會。以日本的復印機企業為例，它們以原本不被看好的小型復印機為主力，成功地挑戰了施樂和IBM等美國企業的市場主導地位。日本企業的戰略包括：以經銷商取代直銷、改變生產程序、大批量生產而非分批出貨、調整定價（以買斷而非資金密集的復印機出租）等新的銷售方式。這些新戰略排除了進入復印機產業的障礙，並破解了既有市場主導者的優勢。因此，國家如何以本身的環境條件引導本國企業的競爭方向，或促使企業注意產業結構變化並適時回應，是探求國際競爭成功模式的中心課題。
與眾不同的產業定位
企業在回應和影響產業結構的同時，還必須在產業中選擇適當的位置。以巧克力產業為例，美國公司如好時（Hershey）、M&M’s巧克力公司等都著重在少數幾類產品上，進行大量生產和大宗營銷，並以形式一致的巧克力棒為主打產品。而瑞士企業像瑞士蓮（Lindt）、史賓禮（Sprungli）、托傑（Tobler/Jacobs）則通過有限且專業的營銷渠道，銷售高價位的高級產品。瑞士的巧克力企業生產數百種不同產品，采用最高級的原料，講究慢工出細活的制造過程。這個例子顯示，企業定位不僅關系到產品本身或所追求的顧客群，還涉及所有的競爭層面。
其實企業定位的核心就是“競爭優勢”。長期而言，成功的企業通常比競爭者更有持久的競爭優勢。競爭優勢一般可以分成兩類：“低成本競爭優勢”和“差異型競爭優勢”。當企業能以較低的成本競爭時，它比競爭者更能有效率地設計、生產及營銷產品，而當產品價格相差不多時，成本越低也就表示利潤越高。韓國的鋼鐵和半導體制造企業就是以這種戰略對抗外國競爭者的。它們以極低的成本，雇用低工資、高生產率的人工，再加上國外供應商的先進生產技術，生產出極具競爭力的產品。
而企業采取差異型競爭的目的在於為客戶提供獨特而優異的價值，經由產品的質量、專業功能或售後服務等方面表現出來。德國的機床業就是采取差異型的競爭戰略，強調優異的產品性能、可靠度和滿意的服務。差異型競爭優勢能使產品賣個好價錢，進而提高獲利，從而與競爭者抗衡。
不論是屬於這兩種競爭優勢中的哪一種，都能轉換成比競爭者更高的生產率。第一種情形中，企業若是只專注在某產品上，不論是在花費還是在資源上，都會比競爭者更經濟。而第二種情形中，當企業具備差異型競爭優勢時，每單位產品的獲利率就相對提高。因此，企業的競爭優勢直接關系到國家收入的高低。
同時具備比競爭者更低的成本及明顯的產品差異雖然有可能，但也有其困難。6因為當企業為了差異而追求產品的質量、優異功能或良好服務時，就免不了要大量投資。如果借改進技術或生產方式來達到降低成本和強化產品差異的雙重目的，經過一段時間之後，競爭對手的仿效又將迫使企業在兩條路線中擇一而行。
即使企業已經優先選定一種競爭優勢，它仍然必須全面保持警覺，才能確保戰略的成功。所以走低成本路線的企業必須維持產品的基本質量和服務，才能避免陷入價格戰，而抵消了成本的優勢。至於著重產品差異的企業也要注意，與競爭者的成本差距不宜過大，以免能接受產品高價格的顧客太少。
企業定位的另一個重要因素是“競爭范圍”，也就是企業在所屬產業內的目標有多廣泛。競爭規模包含：產品的類別、營銷渠道、客戶類型、產品銷售區域，以及可能相互競爭的相關產業。
競爭規模的重要性與產業的部門分工特性有關。幾乎所有產業都有多樣且區分明顯的產品、多重選擇的產品渠道，以及不同類型的顧客群。產業環節分工是為了滿足不同的需要，因此一件不打廣告的簡單汗衫和一件經服裝設計師精心設計的T恤衫，售價會大不相同。企業處於不同的產業環節，需要不同的戰略、不同的能力，甚至依賴的競爭資源也不同。7常見的情況是，甲國的企業可能在產業的某一層級成功（如中國台灣以平價皮鞋稱雄），乙國的企業則在其他層級成功（意大利以高級時髦皮鞋著稱）。
競爭范圍之所以重要，是因為企業可借著參與大規模的全球競爭，或與相關產業競爭，建立互動關系而拉開戰線，取得競爭優勢。以日本索尼為例，它就是以全球市場為舞台，將品牌、營銷渠道和專業技術共享，推出各式各樣的電子產品，並以此獲得優勢。不同的產業之所以能產生互動關系，原因是彼此在競爭過程中具有可以共享並有利於競爭的重要生產活動或技能。
即使在同一類產業中，每家企業也會根據自己的戰略選擇不同的競爭范疇，這種細分現象在世界各國是很普遍的。企業不外乎選擇在產業間拉開戰線，或專注在某一環節中加強縱深。在包裝機械業中，德國企業的產品種類多，而意大利企業則走專業、適合個人使用的產品路線。汽車業裡，美國和日本的知名大公司以車款多樣取勝，而德國寶馬和奔馳側重高性能汽車，韓國的大宇和現代汽車則以中、小型車為主。8
根據競爭優勢的類型和規模，我們可以組合出幾種基本的“一般性戰略”，也就是在某項產業中能脫穎而出的幾種途徑。在圖2–2中，每一種基本戰略都是不同本質考慮下的競爭概念。以造船業為例，同樣建造巨輪，日本企業根據“差異化戰略”供應各種類型的高價位船舶，而韓國造船業則采取“成本領先戰略”，雖然船舶類型一樣多，但不走最高級標准，原因是韓國企業講求以更低的成本造船。知名的北歐造船業則采取“專業型的差異化戰略”，專門制造破冰船與游艇等特殊用途船舶，這類船舶由於需要專業技術，價位也高，符合北歐昂貴的勞動成本。至於未來被看好的中國造船業，則發展“低成本戰略”，供應最單純的標准形式船舶，成本和定價甚至比韓國企業還低。
圖2–2?一般性戰略
很明顯，沒有哪一種一般性戰略可以同時適用於所有產業，但不同的戰略卻可以同時在同一產業的各環節共存，並且各擅其長。企業選擇戰略時雖然受限於所屬的產業結構，但是沒有一項產業可以僅靠單一戰略成功。由於市場細分和優先考慮的差異，一般性戰略也可以有它的多樣風貌。
一般性戰略的概念強調，競爭優勢是每一種戰略的核心，而企業必須有果斷的決策力才能達到爭取競爭優勢的目的。當企業決定采用一般性戰略時，它必須先設定競爭優勢所在與將來能夠達到的規模。
企業最容易犯的嚴重戰略錯誤是“夾在中間”，或妄想一網打盡所有戰略。這種情況會導致企業一事無成，因為不同的戰略之間會相互沖突。造船業中就有這樣的例子。西班牙和英國的造船業正在逐漸衰退，原因是它們的成本比韓國企業高，但又不像日本企業的產品能獨樹一幟，甚至不能在某一段產業層級中明確地定位（像芬蘭專門發展破冰船），所以無法形成自己的競爭優勢。這兩個國家的造船業缺乏競爭戰略的結果，是企業必須依賴政府訂單而生存。
競爭優勢何處尋
企業的競爭優勢是在整合並組織各種活動的過程中展現的。一般而言，企業經營可以區分為幾類活動，像業務人員利用電話談生意、維修人員負責修繕、研究人員開發新產品或規劃生產流程，以及財務人員致力提高資金效益等。
同樣，企業也是通過種種生產管理活動，為客戶創造價值。企業所創造的最終價值，通常是以客戶願意支付其產品或服務的總和來評估。企業是否賺錢就必須看它所創造的最終價值能否超過本身業務的總成本。要在激烈競爭中贏得優勢，企業必須為客戶提供更具競爭力的價值，像是比競爭對手更高的效率（表示成本較低），或以獨特方式創造更高的客戶價值、更好的產品價格（即建立差異，細分市場）。
與企業相關的競爭活動可以歸納成如圖2–3的幾種類型，我將它們稱為“價值鏈”（valuechain）。價值鏈中的活動都有利於企業強化客戶價值。它們可以大致分為基本活動（包含生產、營銷、運輸和售後服務等），以及支持活動（包括物料供應、技術、人力資源或支持其他生產管理活動的基礎功能）。企業的活動離不開物料采購、人力資源和技術整合，更依賴財務與行政管理等的基礎功能。
戰略的作用在於指導企業從事各種交易活動，並組織完整的價值鏈。企業的各種活動會因所屬產業不同而有競爭優勢的差異。對印刷機產業而言，技術發展、裝配（運營的一部分）、售後服務的表現關系到企業的成功，而生產過程不復雜、售後服務近於零的清潔劑企業，則把廣告視為操縱勝敗的關鍵。
企業若要擁有競爭優勢，就必須找出新的運作方式，采用新的工作流程、新的技術或不同的原料。日本牧田公司（Makita）能成為能源設備產業中的佼佼者，是因為它率先以新穎而且便宜的材料制造零件，並以單一工廠生產型號標准的產品且暢銷全球。瑞士巧克力業的出類拔萃在於它能發明新的產品配方（如牛奶巧克力），使用不斷攪拌的凝煉技術等新方法提升產品質量。
有必要事先認清的一點是，企業能表現的價值遠超過內部生產經營活動的總和。企業的價值鏈是一個由許多“聯系點”連接的網絡，這些聯系點的作用通常可以影響企業進行各種活動的成本高低或效益大小。例如，當產品采用高成本的設計、昂貴的零部件，達到更完美的質量時，一個好處也隨之而來—售後服務的成本降低了。企業必須針對這些互動現象發展它的競爭策略，才能產生競爭優勢。
價值鏈的聯系點若要發揮功能，就需要各種活動相互配合。比方說，企業要達到零庫存，它需要生產管理、出廠作業和相關服務活動（如裝配）的合作無間。良好的協調不但使貨品准時送達，也減少了不必要的成本。相互配合的活動不但能減少成本，而且有助於更有效地監控管理，以小成本的個別活動彌補大成本活動的損耗。此外，密切配合的生產運作也是降低時間成本的重要方法，對企業的競爭優勢也愈顯重要。像產品設計和推出時間的配合，訂貨、送貨作業的協調，都可以省下相當可觀的時間成本。
企業要發展競爭優勢，必須先審慎管理價值鏈中的各個聯系點。許多價值鏈中的聯系點並不明顯，競爭對手也不容易覺察。企業若想借由管理聯系點獲得好處，必須有精細的組織以供協調，還要有解決內部利益沖突的能力，但能同時兼具上述兩者的企業並不多。日本企業就很擅長應用聯系點，它們習慣在新產品的開發步驟中找出各部門之間的交集，以減少開發時間，並使生產流程更為合理化，並小心謹慎地檢驗產品質量，以減少售後服務所需的成本。
為了發展競爭優勢，企業更需要將價值鏈看成一個系統而非個別活動的總和。因此當它要改善競爭位置時，就得從重建價值鏈開始，像重新進行業務分類、重新排定優先順序或抽掉某些效果不佳的活動以取得大幅改善。一個很好的例子是意大利的五金企業。它們借由改變制造方式並發展全新的營銷渠道，成為20世紀60~70年代全球五金業的主要出口企業。相機產業中，日本企業推出單焦廣角鏡頭相機，同時更采用自動化批量生產，率先推行大量營銷，使其品牌成為世界性的領導者。
事實上在產業競爭中，企業的價值鏈附屬於一個更龐大的體系之下，這個龐大的體系即是所謂的“價值體系”（見圖2–4）。價值體系包含滿足企業價值鏈的上游供應商（提供價值鏈所需原料、零件、設備和采購等服務）、完成價值鏈活動的營銷渠道與找到最後的客戶。當然，由價值鏈提供的產品又成為客戶所在價值鏈內的物料，並納入客戶的生產管理系統。
圖2–4?價值體系
這套體系能否有效運用，關系到企業到底能不能建立競爭優勢。聯系點不僅連接公司內部的各種活動，還能形成企業和供應商、經銷商之間的相互依賴效果。企業借聯系點的有效擴展或協調，可以向外延伸觸角，創造競爭優勢。例如，適時的少量多次進貨作業可以降低企業的管理成本，並減少不必要的存貨，這種方式最典型的例子是日本企業首創的工廠“樣板制”作業。從上游物料供應到下游營銷渠道，經由協調整合後所開創的利潤契機，借著供給、訂貨程序、研發、售後服務和許多其他的活動環環相扣。聯系點的效果將使企業和上下游的供應商、營銷商全部受益。9我們只要看企業是否能與當地物料供應及市場合作無間，就可以知道這個國家的產業競爭實力。
價值鏈也是企業了解成本優勢的工具。10成本必須和競爭者相比較才有意義。一般來說，企業可以在很多方面反映它的成本優勢，但很多經理人只認定狹義的制造成本才是成本。事實上，真正的成本控制高手也會注意產品開發、市場營銷、售後服務的成本。因為他們會從價值鏈的角度來思考成本概念，以取得生產體系和上下游活動最密切配合時的成本優勢。
價值鏈也會提高企業在客戶心中的特色。在與競爭對手較勁時，如果企業能降低成本或提高客戶所獲得的好處，提供競爭者所無法提供的服務或產品，那就算是創造了差異性的價值。這種“有特色”的結果基本上來自企業所提供的產品、聯系服務和其他足以影響客戶行為的表現。企業和客戶之間有很多接觸的機會，每一個機會都代表一種差異表現的可能，最明顯的接觸就是企業的產品對使用者的影響。為洗衣而買洗衣劑、為寫程序而買電腦，這類產品的價值是最表層的，但是產品對客戶的影響其實更復雜。例如企業必須掌握零件庫存量，隨時應付客戶產品故障時的維修替換需求。企業的合作廠商若有任何舉動，也會影響到自己的客戶。例如，供應商的工程師團隊可以協助設計符合客戶需求的產品。企業和客戶間高度的溝通配合是與競爭者拉大差距的潛在資源。
國家的競爭優勢就是建立在各種產業必須各有其差異的前提上。不同國家的企業有不同形態的客戶關系。以需要售後服務的產業為例，瑞士、德國和瑞典的企業與客戶的配合度較高，而日本、美國的企業則走上標准化產品的路線。
價值鏈也有助於我們更深入了解競爭優勢的形態與可能產生的規模。規模之所以對企業很重要是因為，它會影響企業的活動、表現和價值鏈的運作。當企業以某一段產業環節為發展目標時，它可以依據特定環節的各種需求，提供精致而低成本的服務；反過來說，拉大戰線的做法則使企業吸收到更多進入相關產業的競爭經驗。德國化工業中，拜耳（Bayer）、巴斯夫（BASF）和赫斯特（Hoechst）的產品競爭雖然橫跨多種產業，但有許多產品的銷售網絡、生產設備其實相去不遠；日本索尼、松下、東芝等消費電子公司在電視機、音響和錄像機等相關市場競爭，它們的競爭優勢同樣是來自使用相同的銷售網絡、采購渠道、標准技術等。
有些企業具有競爭優勢的一個重要理由是：它們會針對不同的產業環節、市場縱深程度和產業關聯等條件，選擇一個和競爭者不同的規模加以細分。以瑞士助聽器產業為例，該國公司把力量集中在重度聽障病人需要的高倍率產品，因此擺脫掉美國和丹麥企業的糾纏。另一種常見的競爭優勢則是，當其他競爭者還在國內市場廝殺之時，有遠見的企業已經深入國際市場，塑造更完整的競爭優勢。這些情形都可以說明，母國在企業發展的規模方面，確實扮演著舉足輕重的角色。
以創新扭轉劣勢
當企業找尋新的競爭優勢時，最重要的行動是“創新”。11這裡的創新是從廣義的角度來看，包括改善技術和改進操作方法。在產品的改善和流程的改進中，新的營銷觀念、新的促銷手法和新的規模中，都可看見創新12的影子。創新者不但時時留意改善的可能，並且會左右變化的速度。很多創新是來自平時的積累，而非一夜之間誕生。創新有賴於經驗的沉澱而非技術突破，它的觀念不一定最為新穎奇特，一般人很容易忽略。因此學習型組織的重要性不亞於正規的研發工作。此外，創新的產生離不開對知識和技術的投資，所以有形的資產和人為的努力都是不可或缺的條件。
若是競爭對手無法迅速察覺新的競爭趨勢，最先發動創新的企業可能因此改寫彼此的競爭態勢。形成這種退步局面的可能因素很多，比如自滿、遲鈍、缺乏彈性、動機不清。當瑞士的手表業面對美國天美時（Timex）廉價、損壞即棄的手表加入競爭時，處境有些進退兩難，害怕跟進之後會傷害瑞士表所堅持的高質量和精准形象，而既有的產業形態也不適合大量生產廉價表。由於缺少有力的回擊點，瑞士表業想要轉敗為勝也很難。不過，除非創新者能徹底扭轉競爭態勢，不然也有可能遭遇原本領先者的迎頭痛擊。
一旦陷入國際競爭中，創新就必須同時考慮國內及國外市場的需求。瑞典沃爾沃汽車、阿特拉斯·科普柯（AtlasCopco）、AGA等車種抓住一般人對產品安全的考慮，因而搶先推出以安全第一為口號的產品。如果企業過於拘泥於國內市場的需要，將對創新思考有害，而且產品在國際市場成功的速度也會趨於遲緩。
當產業結構的發展出現斷層或突變時，也可能引發新的競爭態勢。這類產業變遷有時已經存在但未被注意到。以下就是造成競爭優勢改變的最典型的因素：
1.新技術：技術變遷引介出新的產品設計概念、新的市場營銷手法、新的生產和運輸方式、新的相關服務等，這是戰略創新的前兆。當技術改變使新產品的前途看好時，甚至可能誕生一種新的產業。以X光機為例，由於德國首先發明這種技術，所以德國在醫療影像產品上取得領先地位。但是當新科技出現取代傳統技術後，舊有公司的領導地位隨之受到威脅。日本企業正是借著電子科技的異軍突起，爭取到與德國、美國在醫療影像產品市場上競爭的一席之地。
只關心傳統技術的企業很難察覺新科技的重要性，要想有所回應更是難上加難。例如：以真空管技術為主的美國無線電（RCA）、通用電氣和GTE公司等美國電子公司，雖然試圖打入半導體的領域，卻沒有一家成功。相反，以半導體技術跨入電子業的德州儀器，由於組織形態、員工態度和管理制度都跟得上這項科技的發展，因而發展順利。
2.客戶需求轉變或新需求出現：當新的客戶需求出現或需求的優先順序發生重大改變時，也是修改或創造競爭優勢的好時機。目前具有優勢的企業由於安於既有的價值鏈，往往鈍於察覺客戶的新需求，要不然就無法滿足客戶需求。像美式快餐業的流程截然不同於傳統餐廳，它之所以能崛起並風靡全球，拜賜於許多國家的消費者越來越重視用餐的便利和質量，而且傳統餐廳無法及時迎合這些需求。
3.新的產業環節出現：當產業內部進行重組或出現新的環節時，也會帶來創造競爭優勢的機會，可能會有新的客戶群出現、新的生產方式問世或改以某一客戶群為新目標。叉車產業就是一個很好的例子。日本企業首先察覺到市場缺乏一般用途的輕型叉車，因此改從建立標准化設計和自動化流程下手，集中精力發展輕型叉車。這個例子也顯示，抓住新的產業環節通常是改變傳統價值鏈的機會。既有競爭者要調整資源加以回應，往往有其不足之處。
4.壓低上游成本或增加獲得途徑：當勞動力、原料、能源、運輸、通信、媒介和設備等條件出現絕對或相對的成本變化時，也會牽動競爭優勢的消長。因為一旦上游產業出現新狀況，企業改變對上游的傳統依賴方式或發展出新的上游合作形態，勇於創新或尋找新條件的企業就能獲得競爭優勢，而墨守成規的競爭者只會被傳統資源套牢。
典型的例子是各國之間勞動成本的相對變化。當工業化國家的工資上揚時，如韓國等擁有相對廉價勞動力成本的亞洲國家，就在國際市場中崛起。近年來，由於傳統通信和運輸的成本大為降低，企業就能在管理和組織形態上運用全球化生產體系或國外人才，進而產生競爭優勢。
5.政府法令規章的改變：政府調整生產標准、環境控制、進口限制或貿易障礙等法令規定，也會刺激產業創新並產生新的競爭優勢，如果既存的產業領導者仍循著傳統規范的狀態發展，競爭優勢很快就會消失。美國保險企業會成為全球金融市場自由化下的贏家，在於美國的自由化領先各國，而美國企業早已經熟稔自由化下的競爭方式。
提早行動利用結構變化
企業的競爭優勢，與它是否能先知先覺、大膽行動並運用這些可以產生競爭優勢的條件有關。在許多產業中，行動快的企業，競爭優勢可以持續數十年。像拜耳、赫斯特、巴斯夫、山德士（Sandoz）、汽巴嘉基（Ciba-Geigy）等德國和瑞士的公司，從第一次世界大戰後就開始在國際上建立起領先地位；高露潔、寶潔、聯合利華等則在20世紀30年代開始成為清潔劑的國際盟主。搶先投入的公司因為沒有競爭對手，得以及早發展規模經濟、降低成本、建立品牌形象、發展客戶關系、拓寬營銷網絡、選擇最佳原料與設備配置，並發展其他產業關系等，這些都是早期開發的產業曾享有的優勢。搶先投入也使企業將創新轉換成組織的持久性競爭優勢。搶先投入的企業雖然在技術創新上會被後來者模仿，但仍占有組織文化上的競爭優勢。
對於重視經濟規模或品牌忠誠度的產業，搶先投入的好處最大。壕溝陣地一旦完成，競爭者幾乎沒有進一步挑戰的機會。搶先投入的企業長久與否，與隨後產業結構的改變是否會抵消它原先的優勢有關。很多消費日用品，像牙膏肥皂（寶潔）、M&M’s的糖果、瑞士蓮巧克力、雀巢和百事可樂等，由於客戶品牌忠誠度高，技術即使沒有突破，仍能穩坐領先地位達數十年。
產業結構若發生巨變，就可以為動作快的企業制造新機會。以手表業為例，20世紀五六十年代，大量生產、大量銷售和廣設營銷點等趨勢出現，天美時和寶路華（Bulova）等美國企業因此取代了瑞士在傳統鍾表店的優勢。隨後，全然不同於機械表的電子表問世，又給日本的西鐵城（Citizen）、精工（Seiko）以及後來的卡西歐（Casio）躍居前列的機會。如果企業搶搭某一波技術和產品的潮流列車，通常就無力應對更新的一波浪潮，因為它的資產和技術已受限制。
感知創新 追求創新
在創新過程中，信息的角色也很重要。企業必須擁有競爭者所沒有的信息，或能對信息作新的詮釋，引發創新的思考。有時候，創新的信息來自於市場營銷或研究發展的投資，至於有沒有人能洞察先機，則要看創新者能否超脫傳統智慧或既有成規的干預。
創新者通常也被既有產業界視為“外人”，而創新則可能源自一些缺乏傳統背景的新型公司，或是被視為離經叛道的企業。企業的創新能力也可能來自外行而且是外聘而來的高級主管，因為新官上任，他們反而比較敢於嘗試或尋找機會。創新也可能發生在企業多元化後所獲得的新資源、新技術或其他產業的競爭觀點。創新的產生也可能受到不同國家的不同環境、不同競爭方式所影響。
往往，這些“外來者”有更好的機會去感受創新的契機，他們也以不同的專業和資源創造新的競爭形式。有創新能力的企業領導人通常對社會的脈動或尚未成形的概念有敏銳的洞察力，他們既不是傳統產業中的精英分子，也不是蕭規曹隨的盲從者，這些特征使他們的企業敢向成規挑戰、勇於投入新的競爭。
創新常常是無數努力的結果。企業若具有新的競爭優勢，那麼在面對障礙時，就能堅毅不屈，不輕易放棄自己的想法，這種耐力就有點像是對宗教的狂熱。如果從結果來推論可能的原因，創新通常來自壓力、時效性或對手的挑釁。怕輸的恐懼通常比希望成功的期許更具催動人心的力量。
能創新的企業通常不是產業內部的佼佼者或大公司。原因之一是，很多創新其實並不需要復雜的技術，因此大公司的研究發展規模雖然極具威力，卻無法發揮多少用處，即使是大企業內部的發明家也常是其他產業空降過來的新人。13
至於為什麼有些企業能找到新的競爭方式，有些則在原地踏步？為什麼有些企業能比同行搶先行動？企業重新調整方向的動力從何處而來？狂熱忠誠的創新力量又是如何發生？這些有趣的問題將是下一章要說明的重點。簡單地說，這些問題的答案不外乎：企業要掌握正確的發展方向，擁有適當的資源和技術、面對改變壓力的能力。國家環境在這些條件上都扮演了極為重要的角色。事實上，當產業界需要“空降部隊”時，國家必須有能力支持，才能防止已成形和新萌芽產業中的企業不會一遇外國對手就一蹶不振。這種支持能力也會影響到國家本身的繁榮。
競爭優勢可長久
競爭優勢的持續力取決於三項重要條件。第一個是特殊資源的優勢。對競爭優勢的持續力而言，資源的重要性有層次之別。低層次優勢如廉價的勞動力成本和便宜的原料等，是很容易被模仿取代的，競爭者可以找尋新的廉價生產環境和資源來復制這類競爭優勢，或直接投入戰場，即可使原有的競爭優勢喪失。以消費電子產品為例，日本的成本競爭優勢被人工成本更低的韓國和中國香港所取代，後者又被新起的馬來西亞和泰國所取代，日本消費電子公司因此循著這個模式在海外人工便宜的地方進行生產。低層次競爭優勢還包括以競爭者也能獲得的技術、設備和方法發展規模經濟，這是一種成本優勢。這種規模經濟通常會因為新的生產技術或方法出現而遭到淘汰。新的產品設計問世也同樣可以扼殺這種成本優勢。
高層次的競爭優勢則包括高級技術的所有權、在單一產品或服務上的差異，這是一種營銷時積累的品牌信譽或客戶關系的持續，是比較穩固牢靠的競爭優勢。高層次的競爭優勢通常有一些特征。首先，就是企業要獲得更先進的技術與能力，像高級專業人才、內部技術能力、與主要客戶保持密切關系等。其次，高層次競爭優勢通常是借由長期積累並持續對設備、專業技術、高風險研發、營銷的投資而來。14廣告、營銷、研發等會創造許多有形無形的資產，表現在外的就是公司信譽、客戶關系與豐富的專業知識。一般而言，能搶先行動的企業就表示它比同業更早投資發展相關領域，競爭者必須投下相同甚至更多的資源才能復制同樣的優勢，找到切入的機會。最後，最長久也是最扎實的競爭優勢是，不斷投資上述各項目，並使有關特征表現得更好，進而培養出自行發展的動力。當企業快速而持續地在科技研發、市場開拓、全球服務網絡以及新產品推出等方面投資時，通常會使競爭者更難以招架。15高層次競爭優勢不僅使企業永續生存，同時也與高生產率互為表裡。
生產成本的優勢通常不如產品差異有價值。因為任何新型而低廉的資源，或更簡單的生產方式一旦問世，都會使原來以成本優勢領先的企業地位盡失。例如，低廉的工資可能有礙企業追求更高的效率。這與以產品差異為重的競爭所產生的優勢完全不同。此外，新的產品設計方式，或其他形式的產品差異也會淘汰成本上的優勢。
企業持續競爭優勢的第二項重要條件是：競爭優勢的種類與數量越多越好。如果企業只靠一種競爭優勢維持競爭力（如擁有廉價的材料或低成本的產品設計等），其競爭對手就可以集中火力在這些領域，以期打成平手或後來居上，因此長期領先的企業多半會經由價值鏈發展多樣化的競爭優勢。以日本小型復印機業為例，它們擁有先進的產品造型、制造成本低的彈性制造系統、觸角廣泛的營銷網絡、產品質量穩定等籌碼。如此多樣的優勢自然拉開與競爭對手間的差距。
第三項也是最重要的一項：競爭優勢的持續力是一種持續的改善和自我提升。假如一企業把盟主寶座久放在既有的競爭優勢上，遲早會被別人取而代之。企業要保持競爭優勢，本身必須成為一個不定向的飛靶，在競爭者趕上舊的優勢前已發展出新的優勢。要做到這一點，首要的任務是毫不松懈地改善公司的既有競爭優勢，以更高效能的方式善用設備或提供更堅實的客戶服務，都將使競爭者難以迎頭趕上。
就長期的角度而言，永續的競爭優勢有賴企業將其資源優勢從層級的提升與擴張，轉變為形態上的優勢。日本汽車企業正是借此模式成功。它們最初以廉價的人工成本發展式樣簡單的平價汽車打入國際市場，當勞動力成本還能維持優勢時，產品已經開始往高級路線蛻變。隨後日本人大量投資興建現代化工廠以掠奪經濟規模，進而展開技術創新，成為發明零庫存生產技術和提升生產率的先驅。這次轉型使得產品質量更佳，維修率降低，客戶滿意度優於別國的競爭對手。近年來，日本汽車企業已成為高級生產技術的代言人，而且推出款式新穎、價位不凡的品牌車。
企業的永續競爭優勢必須時時求變。無論處於何種產業，企業本身必須能引導而非坐視產業的走向。企業更需要在競爭者最可能侵入的地方進行加強式投資。如果生物科技是制藥業研究發展的一大威脅，希望維持既有競爭優勢的制藥公司就應該及早發展更強的生物科技能力。若一企業的競爭優勢開始衰退，該企業內的上下員工通常會有得過且過的心態，一方面指望別人新發現的科技不管用，另一方面又拒絕為上門的新客戶群調整改變、漠視新出現的營銷網絡。
企業要保持既有的優勢地位，必須適時放棄現有的優勢以成就更高層次的新優勢。韓國造船業能成為新的國際造船業盟主，其作出了一連串的改善（大規模擴建造船塢、采用新造船技術以降低勞動力成本與提高生產率、改造更復雜的船舶等過程），不但降低了韓國對傳統競爭優勢—勞動力成本—的依賴，且在人工成本仍具競爭優勢時就開始為升級作准備。韓國的例子說明，企業升級與放棄傳統競爭優勢是個兩難的選擇。然而如果企業不願意為升級而經歷一場徹底的陣痛階段，自然會有競爭者願意嘗試並取而代之，本書隨後也將討論國家環境與國民性格對企業行為的影響力。
許多過去成功的企業如今無法保持競爭優勢，理由就是它們無法面對自我淘汰的陣痛和困境。畢竟，“自滿”是人類與生俱來的天性。而另一個因素是，由於傳統的競爭形態根深蒂固，企業內部即使有足以挑戰沉苛的新信息，也往往被擱置一邊。當相信傳統戰略的氣氛逐漸形成整個公司的文化時，若有人提出改善的建議就會被整體視為不忠。16享受到成功滋味的企業通常重視穩定性，難以預測的事絕不輕易嘗試，所以會全心全意保衛現有的表現，任何改變的觀念也因為層層考慮而遭到封殺。在這些公司中，除非舊的競爭優勢已經確定成為明日黃花，否則新的戰略很難受到重視。但是，當舊的競爭戰略已經僵化、舊企業受到傳統投資的束縛日漸加深或產業結構開始改變時，沒有歷史包袱的小公司或新加入的企業往往就成為創新者和新的領導者。
企業的戰略調整能力與它的技術、組織模式、專業設備和信譽等條件是否能突破限制以因應新形態的競爭有關。事實上，醞釀競爭優勢最重要的是靠各種專業的整合，但是企業要重新界定價值鏈不但困難重重而且所費不貲。大企業因為講求規模競爭，也不敢輕易調整戰略。此外，戰略調整的過程通常會在某一段時間出現財務損耗與過渡期的混亂，有時甚至會有小幅度的退步，不得不調整組織規模。相比之下，沒有傳統戰略羈絆的企業在采用新戰略時所耗費的成本較低，組織調整的困難度也較小。這是為什麼創新者通常是“產業新手”的道理。17
企業必須認識到，有時許多為了延續競爭優勢所采取的行為其實違反了企業的天性。能克服遲鈍反應與升級障礙的企業，通常是那些有強大競爭壓力、客戶需求或受技術威脅的企業。絕大多數的公司是被迫改善，而非主動求變的。改革的壓力通常來自企業的外部環境而非內部。
要持續競爭優勢，權威式管理的企業並不管用。企業也必須敏銳地注意競爭對手的威脅並采取對策。國家環境能對企業產生多少改善的催化作用，對企業是很重要的主題，這將在以下幾章的篇幅中討論。
全球競爭
一般性競爭戰略可以適用於企業在國內和國際市場的競爭。不過，要了解國家在企業的競爭優勢中所扮演的角色，分析那些已經參與全球化競爭的產業是一個很好的切入點。要做到這一點，前提是必須先了解企業如何從國際戰略中創造競爭優勢，而它的母國對這種競爭優勢又有什麼強化效果。
產業的國際競爭形態會因產業性質不同而變化。第一種國際競爭是本土化多國競爭形態，因為每個國家都是一個獨立的戰場。這種類型的產業可以在許多國家中看到，例如韓國、意大利、美國都有銀行業，但各國銀行間的競爭卻必須在各目標國內進行，一家銀行在甲國的信譽、名氣、客戶數量和有形資產，與它在乙國的成功與否並無必然關系。它們的競爭優勢是根據各國國情來定義的。這種產業在本質上是一連串本土產業的集合體，因此被稱為“本土化多國產業”。這一類的產業競爭包含各種形態的零售、消費食品、大宗物資、保險、理財、初級金屬制品以及腐蝕性化學品等產業。
另一種則是所謂的“全球化產業”。在這類產業中，企業在甲國的競爭態勢會明顯影響到它在其他國家的競爭態勢（反之亦然）。全球市場就是它們的競爭戰場。競爭優勢則是全球網絡活動總和後的成果。18要從事這種類型的競爭，企業必須結合在母國所創造的競爭優勢和全球化的成績，包括規模經濟、滿足國際客戶群的需求與服務能力、全球品牌知名度。這類產業像民航飛機、電視機、半導體、復印機、汽車和手表業等，是從第二次世界大戰後才開始趨向全球化。
國家競爭優勢或國際競爭力的問題並不存在於本土化多國企業這一端。因為這種類型的企業每個國家都有，它們的競爭觀點也是從本土的角度來考慮，國情不同更使外商很難取得競爭優勢。這些產業的國際貿易程度若非相當有限，就是根本不存在。這種情形下，外商的角色會比較消極，或是幾乎得全面授權給當地子公司。由於國家主導當地絕大多數的競爭規則，因此對當地企業而言，工作機會、員工和研發部門的地點選擇都不成問題。像金屬制造業和零售業就絕少提到國際貿易的問題。
全球化產業的情況則正好相反。整個世界就是各國企業國際化競爭的主戰場，結果也將影響到國家的經濟繁榮。企業要培養在全球化產業領域的競爭能力，需要在國際貿易和投資兩方面大量下注。
全球化企業無論在哪一個產業環節中，都必須借國際競爭追求與發展優勢。這種產業環境甚至可能特別符合某個國家的內需市場，因此本土企業可能大有發展。不過，全球化產業單把目標定在國內市場是很危險的，即使是母國市場也是一樣。
規劃全球戰略 確立競爭優勢
全球戰略是企業在全球整合觀點下，將它的產品賣到許多國家。19跨國企業如果只是針對各國彼此獨立沒有關聯的市場，並不等於擁有全球戰略。歐洲企業如ABB集團、飛利浦等，以及通用汽車、國際電話電報公司（ITT）等美國企業，就是因為長期局限在各地獨立的市場，所以它們的競爭優勢正日益減弱，並任由其競爭者取而代之。
在全球競爭戰略中，企業的市場是由許多國家形成的。這種市場的可觀規模有助於彌補企業在研發先進生產技術上的龐大投資。它所面臨的問題是如何管理全球銷售活動的價值鏈，並隨各地情形彈性調整這條價值鏈。
全球觀點的戰略提供了兩個方向，可以使企業在建立競爭優勢的同時，也抵消國內的不利因素。第一個方法是全球化企業可以在各國之間擴張以服務全球市場；第二個方法是通過全球化企業的能力來整合它在各國間的個別活動。20價值鏈中的活動大多與客戶息息相關，所有的營銷舉措、建立營銷渠道和售後服務等活動，重點都在客戶身上。以日本市場為例，企業必須在當地設置業務代表或代理商，以方便為日本客戶提供售後服務。其他的活動可能也為了降低運輸成本或匯率差價，而配合客戶的所在地分公司。在許多服務業裡，產品、渠道及服務營銷必須越接近客戶越好。企業通常必須隨所要開發的市場到當地設點並配置相關資源。
而生產制造、技術發展、後勤供給等支持活動，通常可與市場分離，最後挑選出最合適發展的地點。在企業的全球戰略中，這類條件常常需要考慮全球狀況。為了爭取全球市場，企業可以到某一個國家設廠並擴充經濟規模，而不一定要在母國內部進行。
因此，全球化戰略的抉擇要領可以歸納成以下兩個考慮方面：
?形勢 價值鏈的每一項活動應在哪一個國家或在多少國家同時進行？以索尼或松下生產錄像機為例，它們應該把生產主力放在日本，還是到美國與英國設立裝配工廠？
?協調 如何整合協調各國的不同活動？例如，不同國家是否可以應用相同的品牌或相同的營銷方式？還是應由各國分公司根據當地情況自行設定品牌或營銷網絡？
在本土化多國競爭中，跨國企業的各國子公司擁有高度自主權，總公司也放手讓當地子公司自行管理。在全球化競爭中，企業若想在國際市場爭取更多競爭優勢，就必須以全球的宏觀視野發展本土活動，並大力整合各國間的差異。
沙盤推演？善用地利
企業在規劃國際市場活動時，會面臨以下兩大抉擇：（1）選擇集中精力到兩個國家或分散力量到多個國家；（2）選擇在哪些國家從事哪些活動。
集中式戰略？有些產業的競爭優勢是借著在某國進行生產，再將生產出的元件或產品出口到國際市場。這種做法是因為當地環境有利於規模生產。例如，若一地的適應力強，經濟規模適當，或某地環境的協調能力較強，就比較適合集中式戰略。以集中式或以出口基地發展全球化戰略的產業包括：民航機業、機械業、材料業及食品業等。這類產業的基地通常就是企業的母國。
同樣，有些國家適合產業發展集中型全球戰略，有些則不然。在韓國和意大利，企業采用集中型戰略的情況很普遍，它們大多在母國生產，到海外只從事營銷。日本的產業形態則是當前全球化產業的范例；它的企業快速向外發展，根據需求進行海外采購和組裝等動作。當國家本身鼓勵這種國際化戰略時，產業表現必然會受其影響，最後又回饋到國家競爭的成功。
分散式戰略？有些產業則采取分散投資方式以建立競爭優勢（也可能是為了克服母國的不利因素）。分散投資包括在海外直接投資（FDI，foreigndirectinvestment）以享有當地運輸、通信的便利，或減少庫存成本、避開匯率、政治和供給的問題，進而分攤風險。
分散式投資也適用於強調產品差異的環境，因為這種做法可以縮短市場的適應學習期，減少對單一工廠的依賴，研究部門也不必負責各式各樣的產品。企業采取分散式投資的另一個重要動機是：讓產品順利打入當地市場，表現企業配合當地客戶的誠意，並對當地市場的需求迅速作出反應。這種做法也使得企業通過海外子公司的回報，積累對不同國家的產業信息和專業經驗。
政府可以通過關稅、非關稅障礙及政府采購等方式，推動企業進行分散式投資。政府通常希望企業在當地市場進行整個價值鏈的活動，因為這將大大提升企業對當地的貢獻，而不只是滿足當地市場而已。21最後，分散式與集中式投資有時也有相輔相成的效果。例如，企業可能為了安撫某國政府，而將裝配生產線設在該國，以換取該國同意放開由其他地區進口零部件的限制。
至於企業到底應該選擇集中式還是分散式投資，則取決於本身的運作。在卡車業中，沃爾沃、賓士和紳寶–斯堪尼亞（Saab-Scania）等幾家公司通常把研發部門放在母國，裝配線則分散在好幾個國家。這種組合是根據產業特性而變化，也可以進一步應用到各產業環節。
下面的例子可以說明這些觀點。在礦業的相關產業中，瑞典企業便呈現出高度分散式的投資戰略，這方面的客戶也特別重視供應商在當地的技術支持和協助，地方政府擁有或介入礦產開發的情形幾乎在各國都會發生。基於政治考慮，一般的政府多傾向於交給本土企業而非外國人經營礦產。瑞典企業如斯凱孚（SKF，制作鋼珠軸承）和伊萊克斯（生產家電用品）則因為各國政府的壓力、產品需求不同，並為了接近客戶，以利於營銷、提供服務等考慮，也傾向於高度分散式的外國投資戰略，並由海外子公司獨立運作。瑞士的貿易、制藥、食品和染料等產業，同樣傾向於分散式投資經營。家庭消費品、醫療、電信及其他服務業，則是因為要尋求海外直接投資，也走全球分散式經營路線。
地點選擇戰略？企業投資的第一個考慮是選擇地點。企業的第一個投資活動通常是在自己的國家。不過，在全球化戰略考慮下，企業也可以根據需要，在不同國家選擇最有利的組裝、研發和元件制造據點。
地點的優勢通常反映在個別活動中。國際化企業在不同地方發展不同活動，以積累優勢。因此，一個企業可能在美國硅谷進行基礎研發，在印度寫軟件，並到中國台灣制造元件。
分散式生產的根本理由是成本。企業到中國台灣或新加坡發展裝配業，是因為當地人工供應充沛，質量高、工資低。資本也可以視哪邊條件好而向哪邊借貸。以投資額高昂的半導體產業為例，日本NEC公司曾因為日本銀根吃緊，而轉向歐洲借貸。事實上，全球競爭正使這種分散式經營方式逐漸風行，許多美國企業把生產線放在遠東地區，像美國磁碟機工業即全部到亞洲生產。日本縫紉機、運動器材、電子零部件或其他產業，早年一起到韓國、中國香港和台灣等國家和地區投資並彼此競爭，如今又轉至泰國生產制造。
近年來，跨國企業到各地進行的本土化活動，不僅是到當地生產以縮減成本，而且延伸到在當地成立研發部門，運用當地高級人力，增進與當地核心顧客的關系。德國塑膠機械企業、瑞典監視儀器公司紛紛在美國成立電子控制研發部門，正是最好的例子。鋼珠軸承業盟主—瑞典的斯凱孚—為了接近客戶，更以德國作為主要的生產部門和研發基地，以保持它們和許多德國知名機械企業、汽車企業的接觸。
有時候企業也會礙於情勢而不得不到當地投資。像裝配生產線、市場營銷部門或售後服務部門的進入，都有助於提高企業對該國客戶服務和運營效率的能力。一個很好的例子是冷凍空調產業，美國的開利（Carrier）或特靈（Trane）莫不廣泛在海外設立據點，以滿足當地客戶需求，增加服務效率。
企業選擇地點時也會受政府要求的影響。例如，時下日本汽車、汽車零件和消費電子產品等眾多企業廣在美國和歐洲設廠的現象，就反映出歐美國家對進口產品設限的問題。與日本或德國企業的舉動比較，早在第二次世界大戰前，美國、瑞典和瑞士的許多跨國企業，就已基於同樣理由，為排除貿易障礙、降低運輸成本而采用分散式經營的模式。
分散式經營通常不易整合，力量也無法集中，因為各地的管理者都希望擁有權力和自主性。很多分散式經營的企業，由於無法發揮集中和協調的能力，競爭力正日漸衰退。
有關企業選擇經營地點的問題絕不僅止於此。對企業而言，最好的地點應該是能形成企業基地的環境，尤其是能提供發展戰略、研發、精密質量的制造能力。不過，如果要把企業選擇地點的動機解釋清楚，則已超過本書范圍。
各地協調 合縱連橫
企業的另一個重要問題是如何有效協調不同國家的經濟活動，設計出有競爭優勢的全球戰略。協調包括信息流通、責任分配和聯合作戰。協調的好處很多，積累不同地點的知識和專業經驗便是其中之一。假如一個企業的德國工廠運作成熟，其相關經驗就可以幫助總公司管理在美國和日本的工廠。每個國家都有它的獨特之處，因此決策者在判斷產業活動時應該收集到各方信息和比較評估的基礎。
企業在積累各國信息時，不應只限於生產和技術方面，還要包括客戶需求和營銷戰略。真正具有遠見的企業在整合全球營銷網點時的用力最深，因而能防微杜漸，在產業有所變革前就得到早期預警、進行協調，同時產生符合市場特殊需要和經濟規模等效果。例如瑞典的斯凱孚在各國分廠生產不同規格的滾珠軸承，經過匯整，每個海外子公司都能為客戶提供規格齊全的軸承產品。
協調良好的分散式經營也使企業能輕松應對生產成本和匯率的變動。例如提高低匯率分廠的生產量，有助於降低整體生產成本。20世紀80年代後期，日元面臨持續升值的壓力下，很多日本企業就從這一方面下工夫。
協調也會強化跨國客戶對企業差異的認知。如果企業的營銷網絡遍及全球、產品完備，則企業的品牌知名度會提升，對跨國客戶的吸引力也會更高。這種協調能力也是企業與外國政府談判的籌碼，因為企業可以隨時擴大投資或緊縮在當地子公司的活動。
最後，跨國協調會形成企業優於競爭者的彈性。一個跨國企業可以選擇在何處以何種方式迎戰競爭對手，借此吸引對手的資金和對手在其他國家的發展能力。IBM、卡特彼勒機械（Caterpillar）和日本對手的戰爭，正是以進軍日本而收到保護其他戰場的效果。若只看重母國市場的數個競爭者，不但缺乏彈性，而且視野過於狹隘。
各國客戶需求和各地商業條件的差異是協調的兩大絆腳石。畢竟，能在甲國行得通的事未必適用於乙國。產業如果無法克服這類問題，就只能算是本土化多國產業。
協調各地的好處雖然顯著，但是在協調海外子公司時也會遇到很大的困難，那就是如何在全球戰略的架構下，處理復雜的組織、語言及文化上的差異，掌握精確可靠的信息等問題。另一個難處是，如何將各個海外子公司的管理階層結合成整體的作戰實力。基於海外子公司間會依各地工廠的年度管理績效相互競爭，所以在德國的分公司不見得願意把它最新突破的生產技術通知美國分公司。這一類組織溝通的問題顯示，企業的海外子公司通常把在其他國家的分公司視為競爭對手而非伙伴。在跨國企業內部，開誠布公的情況並不多見。22
網點優勢和體系優勢
若進一步分析成功的跨國企業，可以發現其競爭優勢可分成兩大類：一是網點優勢（location-basedadvantage），指企業因所在網點（或國家）而茁壯成長；另一種競爭優勢則是源自於該企業在全球各地架構的網絡體系，即體系優勢（system-basedadvantage）。
企業若以國家或某一網點作為發展基地，它的優勢可能是因為網點本身具有特殊的戰略意義。跨國企業可以母國為基礎，入侵國際市場，也可以借海外網點的優勢，強化總部或抵消原有的不利之處。
體系優勢則考慮企業的全球經營能力、所有設備的應用比例，以及它對國內外網點的協調能力。例如工廠和研發單位的功能比較中性，就可以不受地點限制。
企業只有鞏固了本國市場後，才能再向外競爭，躍升至國際舞台。企業有了母國市場做基礎，本身才具有一定的競爭優勢。但是在真正的競爭情境中，企業必須具有能組合母國總部、海外網點的特殊能力及全球網絡才能獲勝。這些條件事實上又回頭協助企業持續在母國市場的升級和競爭優勢，並減輕母國市場的弱點。兩股力量之間是相互強化的。德國生產光學儀器的蔡司（Zeiss）、玻璃業的Schott公司就是以它們在世界市場上的占有率，強化在德國當地的研發能力，進而提升母國公司競爭優勢的。
事實上，企業若沒有經由國際競爭而延伸拓展在母國既有的優勢，其競爭實力將不堪一擊。母國市場優勢、以海外網點發揮特殊功能、建立全球運營網絡並非單獨存在的，這些要素對企業揚威國際的關系互為依賴，缺一不可。自從全球競爭成為風潮之後，大眾注意力也集中在體系優勢和海外網點優勢上。其實，企業最重要的競爭優勢還是母國市場優勢。這也是以下幾章會反復討論的主題。
攻占全球市場
全球戰略沒有絕對的模式，完全要看企業如何在全球競爭中選擇網點、如何協調各地，這樣可以組合出成千上萬種不同的戰略。絕大多數的全球戰略包括了進出口貿易與海外投資的整合，從甲國出口產品並從乙國進口零部件，反之亦然。海外投資則反映出分散式生產和營銷。貿易和海外投資是互相依存而非取代的關系。
產業環節的差異也可以從企業的全球戰略中看得出來。以潤滑油為例，汽車潤滑油大多是本土化多國經營的競爭形態。每個國家的駕駛標准、氣候條件、法律、油品與添加劑的混合比例都不同，再加上決定勝負關鍵的銷售渠道、設置方式在各國又有不同的標准，說明這是一種強調規模經濟而且運輸成本偏高的產業。本土多國型企業像美國的快克速達公司（QuakerState）和賓州石油（Pennzoil），以及讓各國子公司擁有高度自主權的英國跨國企業嘉實多（Castrol），一直是市場上的盟主。但是船舶專用的機械潤滑油則是一種全球化產業，在大洋中自由航行的船舶，每次靠岸都需要相同的油料供給，因此這類產品的品牌形象是全球一致的。業內佼佼者如殼牌、埃克森、英國石油等也是全球化企業。
旅館業是另一個例子，這一行有很多也是本土化多國競爭形態。由於各國的環境不同、需求不同，協調效果也有限度。然而，以商務出差為主的豪華旅館則是全球化競爭的產業。著名的如希爾頓、萬豪和喜來登等，雖然到各地投資，但是均以全球一致的店名、裝潢、標准化服務、全球訂房系統等爭取營銷優勢，服務於足跡遍布全球的商旅人士。23
產業在全球化的趨勢下，上下游形態也會出現很大的差異。像煉鋁業的上游如鋁土和鋁錠是全球性產業，但下游的半成品如鑄造、壓鑄，則一直維持本土化多國經營的形態。原因是鑄造業的運輸成本高，各國需求不同，又需要密切的客戶服務，因此規模經濟反成次要。一般而言，原料和零部件比成品更適合全球競爭。
由於全球化的模式會因產業、國家的不同而有相當多的變化空間。寶馬公司就根據這個觀點而專攻高性能轎車，而日本的豐田、五十鈴和日野（Hino）等公司則在小型貨車上下工夫。
當其他競爭者只注意產業層面而忽略點的服務時，企業就可以抓住機會，針對特定產業環節，以全球為市場參與競爭，因為這樣可以拓展該產業環節的需求量，如果只以一個國家為市場，成本又不切實際。這種競爭戰略也可能創造出一個新的產業部門。以高價位商務旅館為例，全球化是唯一可行的國際戰略，因為它的全球化優勢只出現在這個產業層級中。
企業的全球視野只是開始全球化戰略的第一步。當企業在某個產業環節中踏出全球化的第一步時，必然是因為它在國內市場已占有獨特的優越性。像汽車工業、叉車工業和電視機產業等，日本企業是先從小型零部件建立橋頭堡，然後再擴張生產線取得全球競爭地位，而不是一開始就以最終產品進入市場。
小型企業通常比大公司更有國際競爭的條件。在國際貿易中，中小型企業也有相當比例的貢獻。德國、意大利和瑞士等國家尤其把競爭焦點放在小型產業的小環節中，如芬蘭、荷蘭的跨國企業通常也采取相同的戰術。德國萬寶龍則以高價位鋼筆打入全球市場。另外，幾乎所有的意大利皮鞋、服飾、家具企業也都選擇特定的領域進軍國際市場。
中小型企業也傾向采取出口導向戰略與有限度的海外投資，它們正逐漸成為中型規模的跨國企業。像丹麥、瑞士和德國有不少針對特定領域發展的中型跨國企業。但在資源有限的情況下，小型企業若要滲透海外市場、了解海外客戶的需求、提供售後服務，必將面臨一些挑戰。每個產業對這些問題又有一套不同的解決辦法。其中像意大利是借重代理商或進口商，而日本和韓國則利用經銷商或貿易公司。另一種方式則是通過行業協會建立共同的市場基礎、籌辦展覽和共同進行市場研發工作。丹麥的農產品企業就是借合作取得出口的成功范例。近年來，小型企業更以和外國公司結盟的方式進行全球競爭。
產業全球化長路漫漫
產業必須朝全球市場邁進，因為技術、客戶需求、政府政策、國家基礎建設等方面的變化，會使各國企業的競爭態勢有相當大的差距，也使全球競爭戰略的重要性日增。以汽車業為例，日本汽車的優勢來自於它的質量和生產率、各國對汽車的需求越來越相近、美國提高燃料價格、運輸成本大幅降低等原因。
創新的戰略也可能開啟新一波的全球競爭。贏家找出了切實可行的競爭戰略，通常也成為這個產業的全球新盟主。例如，一個企業可能因生產標准化而大幅節約能源，此舉所節省的成本又使它有富余投資在設計上，進而滿足各國市場對產品創新的需求。大型電話交換機產業就表現出這種特色。由於技術的突破，這個產業的產品架構可以利用模塊化軟件和較為廉價的升級成本，北方電訊（NorthernTelecom）、NEC和愛立信等公司便以這種方式成功打入外國的電信系統市場。如果企業能開發適用全球的新產品、新的營銷觀念，或將現有產品翻新而應用到全球市場，那麼它就可能成為贏家。一次性塑膠注射針管即是一例。美國企業不僅在這方面的開發技術領先全球，加上新產品的運輸成本低於玻璃針管，因此開啟了以單一工廠供應全球市場的競爭契機。
產業的全球盟主通常從母國市場的優勢發跡，這種優勢可能是特殊的產品設計、優秀的質量、新的營銷觀念或較低的成本等。然而，企業若要追求永續的成功，絕不能滿於現狀。母國市場優勢只是登上國際市場的階梯，再以國際市場的經濟規模和知名度強化母國市場的競爭力。假以時日，良好的海外網點抵消了原本母國市場的弱點，競爭優勢才有後續力。
即使國內市場的競爭慘烈，企業的全球戰略仍有加強和提升競爭力的意義。松下、三洋、夏普及其他日本消費電子產品制造商就是很好的例子。它們最早競相削減式樣簡單的便攜式電視的成本，等進軍國際市場之後，國際市場的經濟規模降低了制造成本，而全球銷量又進一步協助它們更積極地投入市場營銷，更新設備、研發新產品，並獲得獨門技術。因此日本企業很早就從低廉成本的競爭領域畢業，並以世界級生產流程，生產多功能電視機、錄像機和其他電器產品。今日，韓國的競爭者如三星、金星（GoldStar）正如同過去的日本企業，以成本為競爭重心，以廉價的勞動力成本生產較簡單的標准化產品。
對國際競爭者而言，無論在本國還是國際市場上，低層次的成本競爭優勢都不穩定，也容易喪失，這種情形尤其是成衣業的寫照。全球化的競爭者可以在國外設立生產網點，甚至可能因此威脅到本國的生產成本等優勢。瑞典重型卡車企業如沃爾沃和紳寶，幾年前就把生產線轉移到巴西、阿根廷等國家。企業單憑生產成本一項優勢就在產業中稱霸的時代已經過去，因為這種領先地位太容易被國外資源或海外生產等方式取代。利用生產成本優勢取得領先地位的可能性只有一個，企業必須能避開該產業的主戰場，進入一般人忽略的產業環節，或使用最新技術在國際市場中競爭並不斷升級，才能持續這種優勢。下一章也將討論在企業開始競爭、發展全球戰略能力、持續升級潛力等方面，國家所扮演的角色。
起步越早？優勢越久
對企業而言，市場不分國內、國外，一旦產業結構有所變化，誰能搶先進入就能提高競爭力。能想到新戰略並付諸行動的企業經常也能成為產業的全球領導者。例如民航機業的波音公司、汽車業的本田公司、電腦業中的IBM和膠卷業的伊士曼柯達公司等。美國和英國能夠在各種消費日用品中稱雄，也是因為它們搶先開拓了全球市場。
搶先行動的好處可以在全球競技場中看到。動作快的企業可能先發展全球網絡，進而建立商譽、規模並累積經驗。這種優勢即使無法永久保持，至少也能持續數十年。盡管英國的產業競爭力正持續下跌，但這個國家的煙草業、威士忌和瓷器業仍遙遙領先已持續達一個世紀，原因就在於這些企業很早就已拓展到全球的規模。這種情形同樣可以在德國的印刷機行業、化工行業，美國的飲料業、電影業、電腦業，及其他產業先進的國家中看到。
前面介紹過國際競爭態勢的變化因素。當產業結構改變、新加入者以一日千裡之速發展新產品或新流程時，原本領先的企業如果不能順勢因應，它們的國際商譽、經濟規模和營銷網絡等優勢也將喪失。以照相機和工程卡車等產業為例，大量生產的技術取代了傳統生產方式，日本就取代了原先的盟主，後來居上。另外，領先者忽略的產業環節，也會成為後進者突破的缺口。像意大利企業注意到居家用品的好處，便以大量生產方式制造組合式或標准化產品，並貼上零售商的標簽出售，結果使得它們成為歐洲室內家具業的霸主。產業的後來者利用產業結構的變遷乘機而起，所憑借的優勢就是：一抓住新趨勢就行動。不過，企業的應變能力常與國家的影響力有關。就是因為一些國家能提供產業這一方面的刺激與督導，使它們成為全球領導者。
如果希望一方面堅持傳統戰略、一方面還能維持領導優勢，那企業就得靠“運氣”，祈求產業一直不要發生變化了。真正的領先優勢通常要靠隨時覺察產業環境的變化，以保持創新能力。本書接下來將會詳細探討這種產業態度與國家特征的關系。國家競爭優勢的核心就是一股推動企業持續競爭地位的力量。
非敵即友？結盟並進
所謂的“戰略聯盟”（strategicalliance），是執行全球化戰略的一個重要工具。在產業界，不少人認為，企業若要跨出固有領域，最快的方式就是利用並購。本書所指的“結盟”24則包含投資、授權、長期合作，或與其他企業之間建立關系等方式的組合。結盟現象在汽車、民航機、飛機發動機、工業機器人、電子消費產品、半導體和制藥行業上最明顯，一般產業也不少見。
同一產業內的跨國結盟是全球競爭的方法之一。這些企業可以找一個合伙公司分工負責價值鏈中的各種活動。問題是，當企業與企業結盟時，本身的特色也隨之變化。企業發展史上，發達國家的企業會和落後國家的企業結盟，主要是為了迎合後者的市場。今天，發達國家之間基於區域和全球化需要，彼此建立產業聯盟的情形也越來越頻繁。結盟的目標也從單純的市場需要延伸到更多的功能需要。例如，美國汽車企業全部和日本甚至部分韓國企業結盟，合作生產美國汽車。
產業聯盟可以為企業帶來一些好處。其中之一便是通過共同營銷、共同生產零部件或組裝既定規格的產品，建立經濟規模或學習相關經驗。第二個好處是接近當地市場，獲得所需技術，或符合該國本土化規定。通用汽車和豐田汽車的結盟—新聯合汽車制造公司（NUMMI，NewUnitedMotorManufacturing，Inc.），即是從通用的角度出發，目的在學習日本汽車業的專業技術。聯盟的第三個好處是分攤風險。許多制藥公司以共同開發新藥或相互授權的方式，降低本身研發失敗的風險。最後，高明的競爭者會利用產業結盟來改變競爭的游戲規則。例如全球化趨勢中，企業將技術授權給其他競爭者，推動產品標准化。結盟一方面可以保持本身的獨立性，還可以減少巨額的並購成本，能抵消生產成本過高或技術落後等缺點。
跨國合作？步步為營
然而，結盟也可能使戰略無法貫徹，並造成一些組織結構上的問題。最常見的問題是在剛開始時，原先獨立運作的合伙公司發現雙方目標的差異和沖突，不得不協調，但耗費在協調上的時間與精力就妨礙到本身全球化戰略的執行能力。尤其當對方活力十足或競爭優勢較佳時，今天的合伙人很可能就成為明天的競爭對手。日本企業在很多產業上的表現正是如此。另外，合伙雙方都希望從結盟中得到好處，因此結盟關系並不穩定。很多結盟的失敗就是因為利益沖突的問題無法解決。企業滿懷希望地走上結盟之路，但是隨即因關系惡化而分手，或是落入被並購的局面。
結盟也是應付產業變遷的一項工具。當產業的結構改變或競爭熱度升高時，束手無策的經理人往往利用結盟以求自保，因此結盟成為共同面對不確定性並在行動中提供自我安慰的憑借。通常是第二級的競爭者或後起直追者才會利用結盟的手段。因為結盟可以幫助企業實現希望，打擊和孤立領先者，但結果卻可能是被迫合並或賣掉自己的公司。
結盟並不是萬靈丹。企業競爭優勢的終極目標是希望能針對需要優勢的領域發展內在的能力。長期而言，全球的領先企業很少是依賴合作伙伴的資產或基本技術而在產業中稱雄的，它們本身都具備相當的實力才能昂首國際。
最成功的企業結盟都有非常明顯的特色。像IBM、制造胰島素的諾和工業（NovoIndustry）、佳能等國際企業領袖在使用戰略聯盟時多傾向縮小合作范圍，並從特定國家市場或特定技術上考慮。聯盟有強化、延伸本身競爭優勢的功能，但是未必能創造出競爭優勢。
國家環境推波助瀾
全球的產業競爭戰略原則，事實上凸顯了國家在產業國際競爭中的角色。企業必須了解，由於產業結構和競爭優勢等因素會隨產業種類而有所不同，不同產業需要不同的戰略思考。即使在同一產業中，企業還可以根據所期望的競爭優勢或產業環節，選擇不同的戰略。
不過，戰略是離不開環境的。當國家環境有助於某些產業發展適當的戰略時，國家便會隨企業而興盛。企業的競爭優勢更與國家環境息息相關，像企業能否自由運作、特定技術人力的供應、本地市場需求、本地投資者的目標等因素，都與國家脫不了關系。大環境的各種行為必然會影響到企業發展戰略的難易。25
對企業而言，改進和創新、尋找更好的國際競爭方式、持續提升產品和流程，是保持精密產業競爭優勢的唯一方法。如果國家能提供這樣的環境，產業一旦獲益，國家也會成為最終受益者。此外，創造競爭優勢需要嶄新的競爭觀念與冒險嘗試的勇氣與意願。如果環境能協助企業覺察環境變遷，找出新戰略並付諸行動，國家的富強亦能隨之而來，反之則是走向衰弱。
長期而言，企業若要保持既有的競爭優勢，一定要使產業條件升級，也就是要不斷在精密技術、技巧和方法等方面進行投資。當產業擁有修正戰略的能力與資源時，國家也將連帶受益。如果企業停留在模仿或靜態的競爭概念中，它的產業地位必然不保。
持續的競爭優勢需要持續的改善，這絕不是件輕松的事，做起來更是困難重重。如果產業環境能具有克服惰性的壓力與推動改善、創新的力量，國家也將成功。反過來說，企業一旦停止自我提升，該國國力也將開始走下坡路。
如果產業的母國市場比國外市場更進步，並在國際市場的需求出現之前就展現改進與創新的能力，那麼該國的國力必然會隨產業的優秀表現而強盛。同樣，企業要在國際市場競爭成功，就必須有能力轉化母國市場的競爭優勢。這也說明了為什麼本國市場的優勢可以強化企業在國際市場上的表現。不論企業是被迫還是被鼓勵而紛紛走上國際競爭舞台，這個國家的國力必將隨之越來越強。要找出影響國家競爭優勢的各個關鍵要素，就必須將各種情形、要素逐項討論。