今日的世界需要的是大政治家、
大企業家，
而不是大管家；
經濟要成功，
先決條件是“做”與“不做”的選擇，
而這種選擇權最後還是操控在每個國家和企業的手中。
邁克爾·波特
在資源和競爭條件的允許下，企業必須盡快實行全球戰略。國內資金成本過高、生產成本過高、貨幣升值等現象，並不足以成為企業走出國門的借口。正確的全球戰略必須克服這些不利因素。
站在國際競爭最前沿的，是企業而不是國家。企業必須參與全球化的競爭，但是企業的全球化並不能取代國家的作用。前文提過，當企業在國際揚名時，國家在後方所扮演的角色可以看出兩者間的關系。母國是企業在技術和策略上快速創新的動力來源，也是指引企業往適當方向發展的神經中樞。對企業而言，國家競爭優勢不僅是發展競爭力的起點，也是終點。因此，國家必須維持自己的競爭優勢，而企業的全球競爭戰略必須根據母國環境的優勢來加強。企業的表現不過是冰山一角罷了。1
國家的競爭環境雖然重要，但是有了它並不能保證企業的成功。即使同屬一個國家，企業也有成功或失敗的兩種可能。以美國為例，美國是全球電腦產業的盟主，IBM、DEC、克雷等企業更是其中的天王巨星，即使如此，在巨星的光環後，仍有更多美國電腦公司在競爭中失敗或消失。日本雖然在小型復印機上稱雄，但是在長長一串復印機企業的名單中，真正具有國際知名度的也不過是佳能和理光而已。企業在具有競爭優勢的國家裡發展，可以節省不少力氣，但並不保證它因此一定能成功。但企業若是在缺乏競爭優勢的國家裡，就不得不多留心運用競爭戰略的技巧了。
盡管國家的表現關系到企業的競爭力，但是與企業競爭力有關的重要國家資源，卻需要企業主動搜尋、應用，這些重要資源絕不像低成本生產要素那樣唾手可得。在創造競爭優勢的過程中，一個能在國際上成功的企業絕不是被動的旁觀者。本書所舉的例證顯示，這些企業都是永無止境地在尋找新的優勢，同時還要與競爭對手競爭，才能自我保護。企業所處的位置是國家環境中最有利的，同時也要努力使母國與企業所在地的環境更具競爭優勢。最後，企業可以通過全球競爭戰略，擷取其他國家的競爭優勢來擴大自己國家的優勢，降低本國不利條件的威脅。企業的競爭優勢是有效整合國家環境和企業戰略的結果。國家所具備的各種條件可能會協助企業形成國際競爭優勢，不過先決條件是企業本身必須懂得善用這些機會。
從國際競爭觀點來看，企業要創造並保持競爭優勢的行動本身，面臨相當大的挑戰，而且也不是件輕松的事。企業獲利的方法很多，像爭取政府保護、殺雞取卵式的經營、避免走上國際競爭舞台等；在意大利便有不少企業仍在政府干預、排除外來競爭者的情況下大賺其錢。不過，在國際化競爭的趨勢下，這些意大利企業所依靠的條件可能就是它們的危機與弱點所在。因為加入歐盟後，意大利將被迫降低它的市場壁壘，對那些走政府路線而非依靠經濟戰略的企業而言，這是一項嚴重的威脅。
本章的前提是，企業必須以打敗全球最強的競爭對手為目標，以創造和保持競爭優勢為行動的中心。企業要獲得真正的國際優勢，也要有心理准備，可以隨時犧牲安逸；若想保持自己的競爭優勢，絕不能抱著只求存活或撈一把就跑的短線心態。下面所提到的一些原則可以同時適用於國際或國內市場上的競爭。
國際市場中的競爭優勢
本書已研究過上百種產業與它們的發展歷史，盡管成功的企業所采用的戰略互有差異，但是歸納起來，這些能保持競爭優勢的企業（或產業）都具有一些共同的行為特點。它們的戰略即使不同，在特點和發展進程上也都很類似，並可與第2章所討論的一些觀念相互呼應。對於一國之內的競爭，這些企業從觀念到態度都和競爭對手不同。以下提供的一些原則不但對國內競爭很重要，而且在國際競爭中更能彰顯其意義。
競爭優勢是由最根本的創新、改善和改變而來?企業能夠勝過它的國際競爭對手，是因為能察覺新的競爭狀況，或在傳統的競爭方式中添加更新且更好的材料。索尼是第一家以晶體管生產收音機的企業；波音公司開創了民航的新理念，也是美國航空業中第一家發展全球基地的公司；山葉則把鋼琴從傳統的手工制造轉變為自動化生產；山特維克公司和阿特拉斯·科普柯公司則推出“瑞典式”的采礦方法。這些企業可說是實至名歸的全球盟主，每一個都具有這種洞察力和執行能力。
在戰略上，“創新”一詞應該作最廣義的解釋，它不僅指新技術，也指新方法或新態度。創新有時候看起來並不是什麼大學問，它可以只是一個新的產品設計、一個新的流程、一套新的營銷戰略、新的組織或教育培訓。凡是價值鏈中的活動，都可能有所創新。
創新可以使企業的競爭優勢不僅能滿足國內市場需求，也能應付國際市場需求。例如當一家公司注意到一個新的客戶群或競爭者忽略的市場環節時，創新的動作就能使它創造出競爭優勢。在國際競爭中，企業能取得競爭優勢通常是因為它的外國競爭對手反應太慢或無法有效地回應。像日本企業之所以能夠在許多產業中獲得競爭優勢，在於它們重視被外國競爭對手視為次級或低獲利的小型、簡單、低質量產品。經由創新產生的新方法或新技術，會使現有資產設備過時，當對手因考慮淘汰原先設備會帶來的損失而頓失先機時，這些新方法或新技術也將成為領先企業的優勢所在。
企業創新時，最先遇到的困難是如何選擇正確的發展位置。為了創新，企業必須考慮母國的情況，發掘機會，掌握國家環境中的最佳條件以了解創新的可能性，並克服組織惰性以追求創新的實踐。
競爭優勢與整個價值體系密不可分?價值體系包含價值鏈中的企業主體、供應商、營銷渠道、客戶等各個角色，也包括產品從創造到使用的所有活動。競爭優勢通常要靠企業察覺到一些新的狀態與管理價值體系的方法途徑。例如，企業重新定義它與供應商之間的關系、組織結構，修正營銷渠道的戰略，以及整合或重新組合它與客戶之間的活動。
在意大利的成衣業中，貝納通是一個很好的例子。貝納通的產品來自一大批具有網絡關系但各自獨立經營的成衣廠，它利用最先進的電腦網絡和經銷商聯系渠道經營成衣。這套價值體系協助貝納通重新設計、重新組合各項活動以降低庫存、保證快速送貨，並配合最新流行趨勢。它敢打破業界的傳統，將外套先制造出來再印染，目的是為了要確實配合流行色彩以符合消費者的口味。同時，為了要確實控制庫存和快速送貨，它將經銷商的市場細分開來，使每家店面的客戶群都有不同的定位，即使連兒童服飾也不例外，經銷店的訂貨也會被控制在目標客戶群所需的式樣范圍內。
價值體系的重要在於它能形成產業集群，進而促成產業的競爭優勢。一個國家要繁榮，必須擁有兩項重要資產—世界級的供應商和客戶。擁有了一流的供應商，將陸續帶動國內產業，進而產生國際競爭優勢。最強勁的競爭優勢通常來自於產業集群，尤其是具有地理集中性的產業集群。
企業必須在國家現有產業集群中找出能產生優勢的競爭方式。為了要延續優勢，企業更需刺激供應商發展，引導客戶對產品的品位，延伸觸角到相關產業，以創造或延伸產業集群。
延續競爭優勢需要不停地創新?對企業而言，無法仿效的競爭優勢並不多。韓國能在彩電和錄像機上嶄露頭角，就是以日本為師，大量生產標准化的產品。巴西企業因為從意大利引進優秀的設計與技術，所以能輕易地在休閒皮鞋市場上占有一席之地。
企業或產業如果只守不攻，遲早會被對手拉下寶座。當企業停止改善經營，或采取防御型的競爭戰略時，固然可能因為當初搶先發展產生一些優勢（例如良好的客戶關系、規模經濟、技術經驗及忠誠的營銷渠道）而維持一時的安逸，但是，更有活力的競爭者早晚會找出破解這些優勢的方法，並且以更好或更便宜的方式出擊。英美兩國曾在機床產業擁有持續近一個世紀的優勢，但是當外國競爭者利用了更新的電腦技術之後，短短10年間就把英美兩國趕下寶座。傲視全球的德國照相機產業也有類似的遭遇，德國的昔日雄風不再，只因為日本企業積極開發單眼相機技術，並在相機內部加裝了電子零件。而日本造船業停止改善經營之後，一度擁有的市場占有率很快就讓模仿日本競爭戰略但是工資更低廉的韓國拿走。
企業一旦站在優勢的浪頭，維持的方法只能是不斷創新。它必須找出更好的做法，進而將整個公司大大小小的活動都納入全面的戰略思考並加以修正。例如，如果企業要走差異化的戰略，就必須掌握趨勢，使自己的產品與眾不同，或者使自己的服務比傳統做法更有效率（有關“差異化戰略”請參見第2章）。不過，持續創新的本質是與大多數企業的組織規范相沖突的，因為企業通常不喜歡改變。那些已享受成功滋味的企業對改革的反彈更是強烈，傳統做法成為作業流程和管理控制的機制之一。對企業而言，一旦塑造出專業化的形象與文化，人力資源的培訓也會朝特定的行為模式發展，新人也會因為這種穩健經營的理念而被吸引。傳統戰略此時有如一種宗教，任何對它的質疑或創新觀點都會被視為異端邪說，挑戰它的新思潮更會被組織機制篩檢或否定，個人對傳統戰略的挑戰，更會遭到被孤立或放逐的命運。當一個組織趨於成熟時，它對穩定和安全感的要求也在增加。
要改變這種組織機制需要花很大的力氣，而且這種力量很少是由組織內部產生的。企業很少主動求變，是環境沖突和壓力迫使它改變，因此企業必須強迫自己暴露在外界的壓力中，以刺激它回應壓力的能力。求變的動力是需要創造的，但是它與企業如何定位自己在母國市場中的位置也有很大的關系。
創新，通常是由企業、產業、社會結構等“圈外人”擔任媒介，隨之而進行創新；對原本就身陷在組織內的“圈內人”來說，創新之路困難重重。因為“圈外人”通常能察覺組織所忽略的或不同於傳統智慧的變化，既不執著於過去的經驗，也不擔心改變會顛覆產業或社會規范。一個企業和它的管理層如何能表現得像個由其他領域而來（或是由其他國家而來）的“圈外人”，則反映出這個國家產業的進步程度。
優勢的延續需要不斷發展?企業的競爭優勢可以從產品開發到售後服務等價值鏈中的任一項活動中產生。然而每一種資源的優勢持續力並不相同。如果優勢是從最簡單的生產成本因素而來，因為生產流程的專屬技術有限，一成不變的設計理念容易被模仿，競爭優勢的持續力也必然比較低。反過來說，企業的競爭優勢如果來自高級生產要素，像經年累月發展的營銷渠道、獨特技術，苦心培養的品牌形象等，這類競爭優勢的持久力比較高。韓國的電子企業尚未發展出競爭優勢的持久性，因為它們的競爭力是建立在低廉的人工成本、日本的技術，以及日本、美國的零件組合上。美國大型電腦公司的情況正好相反，它的競爭優勢來自於大量投資於研發、積累經驗形成獨特的軟件開發技術、降低成本以抵消營銷服務網絡的花費，以及絕對忠誠的客戶。
在企業的競爭優勢中，初級的優勢是靜態的、被動的，很容易被復制。例如，由於生產成本因素幾乎天天在變，在全球化競爭中，外國競爭者只要在國內設廠生產，模仿生產流程或采購相同設備，企業原本在生產成本上的優勢就會迅速瓦解。生產成本等初級優勢不僅難以持久，所適用的產業環節往往也是以價格為主的競爭，這是新進入者最容易鎖定攻擊的部分。以韓國建築業為例，由於無法快速進步到技術導向的階段，其在勞動力密集型市場上正遭遇了泰國和菲律賓等新崛起國家的夾擊。
企業要具有持續的競爭優勢，就需要擁有高級人力資源和內化的技術能力。這包括持續投資專業化技能、資產，和不斷地進行變革。基於這些理由，當企業選擇差異化戰略時，就必須借重更高質量的產品、更先進的產品造型、更佳的服務、領導產品的流行創新趨勢等。這些條件都比單是拼價格更有力，也更能延續。企業競爭如果只靠規模經濟或高額資本，依然容易被對手模仿，一旦對手采購了最新的機器設備便會迎頭趕上。
持續的競爭優勢也需要企業比對手搶先行動，以擴大並提升在資源上的條件。企業的資源越豐富，對手要模仿的東西就越多，被模仿的概率也越小。
把優勢放在初級條件上時，情況正好相反，處處都是被超越的危機。產業若是停止向更高級的競爭優勢前進，就很容易被取代。意大利五金業者的競爭優勢是在於中型五金用品和組合式五金產品領域，它們采取“關聯生產”方式，通過大型協作網絡在意大利進行生產，不過由於意大利企業的戰略一成不變，外來挑戰正逐漸增強。像德國的競爭者就創造出更有特色的產品，打著響亮的品牌，終於在五金產業中站穩腳跟。
企業要創造更持久的競爭優勢，必須在初級條件仍有優勢的情況下就主動尋求新的競爭優勢。日本企業能夠在許多產業中保持其競爭優勢，是因為日本在人工成本相對較低的情況下就開始發展自動化，並在低價位、標准化產品還很成功時，便進入到差異化的產品領域。2
企業提升競爭優勢必然會面臨更尖銳的組織挑戰，這一點前面曾提過。組織變革，尤其是排擠原有方法的變革，主要是因為生產成本提高、本國貨幣升值，以及其他令人頭痛的不利因素。這些不利的生產要素會迫使組織改善生產率、發展產品及發展全球化戰略，達到更持久的競爭地位。組織變革的結果可以從數十家德國和瑞士企業的表現中看出，它們開發高水准、差異化的產品，使用復雜的自動化生產流程，解除了人工成本過高的威脅。
企業領導人的責任之一，便是創造一個優勢發展和擴大的環境，並使員工自然而然地期待這種環境。例如，公司對成本的態度應該是主動關心成本的升高壓力，而不是被動期待政府政策擋住成本升高的趨勢。不過在現實環境中，公司內部要主動產生這種求變的氣氛並不容易。領導人必須讓整個公司充滿追求發展的氣氛，並且要求員工都必須具備這樣的態度。若公司本身處於競爭中，就比較容易感受到求變的壓力，也比較容易回應提升競爭優勢的要求。
持續優勢需要一個全球視角的戰略 企業如果不能把本國優勢和它的國際化戰略相結合，想在國際上維持長期競爭優勢是很困難的。全球戰略的作用是加強本國優勢並消解其中的問題。德國化工業者發展海外加工和全球營銷網絡，為的是鞏固它的領導地位。瑞士制藥公司、瑞典卡車企業和日本消費型電子企業的情況也相同。
全球視角的戰略包含一些重要因素，這些因素在第2章也已討論過。首先，它絕對是以全球而非母國市場作為銷售對象，但是，企業發展國際營銷並非只為了增加業績，還包括戰略整合的需要。現代的企業競爭，絕對需要建立一個全球的品牌知名度與國際營銷渠道。其次，全球化戰略中的海外生產，重點在於利用當地的優勢消除本身不利的生產要素，或是打開當地市場大門。最後，也是最重要的一點，全球戰略必須能協調、整合全球性的活動，以達到規模經濟、積累學習經驗、發展品牌知名度、服務於外國客戶等效果。除非經過這種整合，否則企業在海外生產或成立子公司並不等於全球化戰略。企業擁有全球合作網絡的優勢會加強它在母國的競爭優勢，並且使競爭優勢更有持續力。例如，企業因為全球銷售，將使它有更多的研發經費和應對挑剔型客戶和供應商的經驗，進而產生更豐實的競爭力。
在資源和競爭條件的允許下，企業必須盡快走向全球戰略。國內資本成本過高、生產成本過高、貨幣升值等現象，並不足以成為企業走出國門的借口。正確的全球戰略必須能克服這些不利因素。同樣，全球競爭不意味著海外市場可以替代企業在母國持續改善和創新。本書後面會提到，企業過度依賴在其他國家的活動，將會危及它在母國的競爭優勢。
競爭優勢的環境
競爭優勢雖然重要，但是很多企業並沒有這種意識。而且創造和持續競爭優勢的行動通常也是反常理而行的。大多數企業重視的是穩定而非變革，關心的往往是保護傳統觀念和既有技術，而非創新。
無論是哪一種企業，它所面臨的長期都挑戰是如何將自己放在能察覺及重視競爭優勢的位置。由於依循傳統模式行動的力量相當強大，所以這個挑戰的難度很高。企業必須提高員工的素質和能力，改善公司信息和科技的實力以應對變革之需。最後，企業最大的挑戰都是克服自滿和惰性，隨時迎接新機會和新環境的挑戰。
這些挑戰最後還是落在企業負責人的肩頭。許多產業研究都發現，企業組織要達到卓越的成功，背後往往有一個重理想的領導者，本書在研究許多案例時也發現，領導者的理想特質會對企業和產業造成強大的影響。他們當中有些人赫赫有名，例如IBM的小沃森，開利空調的威利斯·開利，索尼的盛田昭夫，以及小林宏治、羅伯特·博世等。還有些人的知名度可能不如這些人，但是他們的表現仍然令人贊歎，例如改良印刷機的科尼希。
企業領導人應該如何做才能具有這種遠見與理想，又如何才能將這些希望轉換成組織執行的動力呢？偉大的領導人通常對他的工作環境非常敏感，創新的氣氛能使他化理想為行動。環境不但會影響企業領導人的自我意識與行動的優先順序，同時也是推動領導人克服慣性、推動組織變革的媒介。
偉大的領導人會出現在不同的國家和不同的產業，原因之一是該國的環境吸引他們並鼓勵他們表現，例如，對消費型電子產品特別敏感的大企業家大多出現在日本，化工和制藥業在德國和瑞士，電腦業則在美國。領導人是任何產業成功的故事裡不可缺少的一部分。不過領導人本身並不等於這個產業的成就。在許多產業中，一些國家的環境會提供明顯不同於其他國家的優勢。領導力就決定於哪家企業或哪些企業能運用這些優勢，發展自己的競爭力。
更廣泛地說，企業的創新能力與它所處的環境、可掌握或可咨詢的信息來源，乃至於它所選擇的競爭對象都有關。企業如果尋找安逸的環境與好應付的客戶，結果只會一再重復過去的行為模式。如果企業依賴乖乖型的供應商，則會減少刺激的來源、斷絕協助並限制了自己的視野。如果它拼命游說政府反對嚴苛的產品規格，又會給組織內部帶來關於規范和創意的錯誤信息。
創新是來自壓力和挑戰。更重要的是，企業必須找到正確的挑戰，並勇敢迎上前去，而企業領導人應該創造一個能迎合各種條件的環境。這個任務要求企業領導人了解並應用國家的鑽石體系，以及它在相關產業競爭中的優勢。
創新的壓力
企業應該主動尋找壓力和挑戰，而非一味回避。要完成這個任務，企業必須找出國家環境的優勢，以創造新的競爭力。以下是達到這個效果的幾種途徑。
把產品賣到要求最多也最挑剔的客戶與營銷網絡中。有些客戶或營銷渠道會刺激最快速的創新，他們見多識廣而且期待供應商的最佳表現。他們會為供應商提出更高的標准，並提供最有價值的回饋。企業的服務對象可以不必全是高標准而挑剔的客戶或營銷渠道，沒有他們也不見得會削弱公司的長期獲利能力。不過，如果業者交手的對象中有這類客戶，而且他們形成了企業在某些競爭觀點上的挑戰時，企業必然要將他們明顯列在競爭戰略中。
尋找會提出最高難度需求的客戶。客戶本身可能會因為特殊情況，而對產品提出如氣候、維修能力、工作時間等方面的苛刻要求；或許客戶本身正面對產業的不利因素，處在極大的壓力狀態；或是客戶正面臨很苛刻的競爭；或因為企業戰略而需要有高標准的產品性能或服務；抑或客戶願意主動提供實驗室以提升產品性能，強化產品造型和服務。這些類型的客戶應該被標示出來，並加以積極培養，他們的需求都應該被列為企業研發的要求。
建立的規范務必要超越最嚴格的產品規定和標准。有些地區的客戶會提出苛刻的產品標准、污染限制、噪音指標等規范。這些嚴格的規格標准不應該被視為產品開發的障礙，而應該被視為搶先提升產品和工藝流程的機會。那些根據舊規格或舊標准生產的產品可以機動性地賣到其他尚未制定高標准的市場。
向最進步、最國際化的供應商采購。供應商要能走入國際市場，才算是具有競爭優勢和遠見，這種國際型的供應商會對下游客戶提出改善和發展的要求，並提供該如何進行改善的觀念和協助。
把員工看成永久伙伴。當員工被看成是永久的伙伴而不只是被雇用的人工時，他們自然會面臨發展和保持競爭優勢的壓力。選擇新員工要謹慎，但是一旦雇用就需要持續提高他們的生產率，而不是一味增加新的人力。員工培訓應該要能協助公司不斷提升競爭優勢，如果員工不勝任，就應該調整他們的工作，而非解雇了事。另一方面，企業應該不斷刺激新產品開發和發展相關多元化的經營，有效配置資源，並滿足能干員工的需求。
工會方面同樣應該調整態度，尤其應該避免工會運動、過度獎勵等會妨礙改善生產力的行動。
建立競爭標桿以自我激勵。企業應該把競爭者中最具競爭優勢的對象，設定為要迎頭趕上甚至要超越的標桿。將這類的競爭者作為自己學習的對象，既可以避免組織沉溺在褊狹的觀念中，也可以形成改革的焦點，而這一類的對象通常是產業中最強的企業。日本小松機械長期以卡特彼勒為競爭目標，以“擊敗卡特彼勒”為目標的想法，有效地激勵了小松的員工改善產品的質量、提高生產率，以及拓寬營銷渠道。
要超越標桿，企業不一定得模仿別人，模仿戰略很少能使企業真正達到成功。與卡特彼勒相比，小松在很多方面的競爭戰略都不一樣。雖然企業以卓越的競爭者為師有其道理，但是一般而言，企業多喜好與不如自己的對手比較，因為這會使自己看起來很不錯，但這只會助長企業的自滿和惰性。
前面這些藥方似乎都與傳統認知背道而馳。對企業而言，最理想的狀態應該是擁有一批溫順的客戶、可堪依賴的供應商及靜止不動的競爭者，好像這樣才能在穩定的環境中成長。尋找寧靜的生活是一種自然反應，因此企業常並購主要競爭對手或與對手結盟。畢竟，在封閉、靜態的世界裡，“壟斷”是企業最輕松且獲利最高的方式。
然而，在真實的世界裡，競爭是動態的。好的管理者永遠保持危機意識，他們尊敬並研究競爭對手，把迎向挑戰的積極態度內化為組織文化的一部分。反之，缺乏競爭概念和追求穩定的公司，只是在滋生惰性和制造弱點。有些企業把競爭當成神話來膜拜，但只有將神話轉為現實，企業才可能真正成功。
當競爭出現在國內市場時，強有力的客戶和密集的競爭雖然可能導致企業的贏利能力降低，但是，能在這樣的競爭環境中取得競爭優勢，企業本身也會因此培養出超水平的能力。企業必須了解的是，逃避要求苛刻的客戶是沒有意義的。企業尋求壓力和挑戰的目的是為了創造能夠保持競爭優勢的條件，因為唯有短期的壓力才能帶來長期的持續力。
在全球競爭中，當企業追求長期贏利能力時，最有價值並且是必要條件的仍是本地客戶的需求、強勢供應商及激烈的國內市場競爭等關鍵要素。企業在這些力量的驅使下，會比國際對手更進步、發展更快，而且能夠保持競爭優勢、培養卓越的長期贏利能力。一個艱難的國內市場結構可以磨煉出企業在國際競爭中的優勢；反之則會使企業在面對習慣打硬仗的對手時，漏洞百出。
當母國具備要求高的客戶、苛刻的需求、強有力的競爭者時，這樣的環境是企業勝過對手的優勢。企業因此必須主動爭取這些有利條件。如果企業缺少改革和創新的環境壓力，母國也必須基於保持競爭優勢的考慮，擔負起創造環境中適時適度壓力的責任。
察覺產業變化
創新以外，產業的另一個重要優勢是預知市場需求、環境及潮流趨勢變化的能力。日本企業比任何人都早注意到能源效率的重要；美國企業則往往能預見新的服務業需求，並帶頭開創這些產業。好的觀察力和提前警告的信號會帶來競爭優勢，那些能預見機會或威脅的企業，無論在爭取競爭優勢還是在應變的能力上，都比對手要好。
有些企業能夠提早察覺機會，找出新對策，因為它們正處於適當的國家和恰當的時間點上。雖然每一家企業都可以主動察覺變化信號、采取行動，但是要做到這一點，企業必須主動尋找正確的目標或環境，並努力克服會扭曲或限制信息流通的環境障礙。
標明並服務於未來潛力最大的客戶和營銷渠道。基於產業戰略、所在地和市場細分的不同，有些客戶的需求和問題就是比別人多。例如，醫學院處理的是最復雜的病例，並率先實驗最新的醫療器材和手術方法。同樣，勞動力短缺問題嚴重的客戶也會特別重視自動化設備，或節省勞動力的商業服務。
對尋求前瞻性的企業而言，這些要求多的客戶應該被標示出來，努力維護彼此間的關系，並把他們列為優先服務的對象。企業的各部門主管和總經理更應該定期和這些客戶接觸。
調查最新冒出的客戶群和營銷渠道。新形態客戶和營銷渠道通常也是改變企業競爭地位的機會。例如，郊區市場最早在美國出現，它為許多產業帶來了無限的新商機，進而普及到其他國家。“自己動手做”的組合產品就是一個例子。
標明領先的市場與地區。有些都市和地區的社會安全、環境質量等社會標准領先於其他地區，企業非但不該躲避它們，反而應該將它們主動標示出來，並修改企業內部的標准，以達到或超越當地需要的程度。當其他地區甚至其他國家向這些地區看齊並修改標准時，企業的國際優勢也將隨之來臨。
探索成本因素的趨勢走向。成本競爭中，企業通常增加某項因素或其他因素的投入成本，以使資源配置更有效率，進而發現未來超越競爭對手的機會。企業應該知道哪個市場或地區會首先反映這種趨勢。
與各研究機構和最優秀的人才保持密切關系。企業必須找出所屬產業與國家間關系最強、專業知識最豐富的場所，並標示出培訓這個產業最佳人才的學校、研究機構和企業。企業必須認清的是，若想獲得高級人才和先進的研究成果，絕對需要投入時間與金錢。另外一個引導新觀念和新技能進入組織內部的好辦法，是定期從一流學校或培訓單位網羅人才。
研究競爭對手，特別是剛出頭或一反傳統行事的企業。企業有時候可以在競爭對手身上找到新觀念。創新者通常是產業中規模較小但目標明確的競爭對手。這類企業的領導人往往有其他產業背景，而且不按常規行事。這些產業的“外來者”，加上極少數不願意坐視機會而不行動、能意識到舊方式已是障礙並勇敢放棄的人，通常就是產業中突破困難的創新者。企業應該標明最有前瞻性或是能突破傳統的競爭者（其中包含可能打入市場特定領域的外國競爭者），並加以深入調查研究。這麼做的目的是向競爭者學習，並找出制勝之道。
把一些非本行的人拉入管理團隊中。當管理團隊中出現一兩位來自其他企業、其他產業，或是旗下海外分公司的“外人”時，管理流程采納新想法的速度會加快。大多數管理團隊都能接受這種做法，而定期輸入新觀念，這也將使創新流程受惠。
企業在國家集群內的互動
企業可從母國的國際級客戶、供應商和相關產業的企業當中，獲得很重要的競爭優勢。就企業而言，這些上中下游企業可以提供對未來市場和技術發展趨勢的洞察力，也會創造適合改進與改革的環境，成為企業創新過程中的伙伴和盟友。如果企業處於一個強有力、信息暢通、互動頻繁的產業集群內，它與外商貿易的可能性就會提高。如果企業處於小型地理集中的產業集群，環境的貢獻更大。
客戶、營銷渠道和供應商：態度是影響企業從本國產業集群中獲得實力增長的第一重障礙。企業至少必須確認國內客戶及供應商是否為國際競爭中的盟友，而不只是業務的一部分而已。第3、4章曾提過，企業必須和所屬產業集群的其他產業發展出一套互動模式，包括：
?資深管理人員之間定期接觸。
?雙方研究部門正式並且持續的互動與交流。
?在新產品或新形態服務的測試上互惠合作。
?合作開拓、服務於國際市場。
企業與客戶、供應商和營銷渠道必須同心協力，並協助上下游企業發展以延伸自身的競爭優勢。如果這些貿易伙伴表現良好，將會增加企業自身創新的速度。當然，企業也必須認清，與本地客戶或供應商之間若能維持開放的溝通，能夠提前接觸新的設備、服務形態和點子，對持續競爭優勢有益無害。因為企業與本國產業集群間的傳播，通常比它和外國企業更自由、更有時效性，也更有意義。
企業應該主動協助與鼓勵客戶和供應商國際化。除非客戶與供應商已經國際化，否則企業本身要在很多方面持續競爭優勢有其困難。只有當客戶與供應商感受到全球競爭壓力時，它們才肯積極地力求進步。如果企業只希望客戶和供應商服從聽命，甚至不願向外發展，最後將會自食惡果。
有一派說法認為，如果客戶和供應商都國際化之後，它們可能會洩露商業機密、投靠外國企業。持這種觀念的人本身還停留在靜態的競爭優勢中思考。企業的競爭優勢是在沒有底線的改善和創新中成長的，如果為了保護公司機密而憂心，不如努力創造明日的秘密武器。
企業阻止本地供應商把最新的設備賣到國外，基本上是倒退而非進步的想法，更無益於追求新的競爭優勢。這種做法只會導致大家集中心力保護舊利益，而非創造新利益，本末倒置的結果將造成現有的地位都不保。在英國的產業史中，這種現象曾出現多次，每次的結果都一樣：外國的上游企業殺進英國市場並持續創新，該國的本土供應商則日漸萎縮。企業如果不敢向海外銷售或生產，同樣是一種退步落伍的想法。企業面對的客戶應該具有開拓國際市場的能力，並能提出比較挑剔的要求。因為本國客戶和供應商如果具有宏觀的視野，它們對技術發展的建議也將從國際角度來考慮，而非從狹隘的地方觀點出發。難纏的客戶和供應商會促使企業改善和發展，這也是企業持續競爭優勢的唯一做法。
美國企業正開始鞏固它們在產業集群的上下游關系，然而日本和瑞典早已有所留意了。由於產業集群內部的互動會影響到價格與服務的談判，企業和客戶、營銷渠道及供應商之間難免出現緊張關系。然而，在全球化產業中，談判對競爭優勢的效果是利多於弊的。上下游的互動絕對不能是單向依附的關系，而是雙向的扶持。無論是對客戶還是供應商而言，企業的合作對象都應該是多頭而非單一的。第8章有關日本產業的例子顯示出，企業和供應商密切合作，並不會降低本身的談判力量。
相關產業：企業創造和保持競爭優勢的潛在力量是各種與產業相關或可能相關的技術、營銷渠道、客戶，乃至客戶使用產品的方式等。企業應該特別留意國內相關產業的情形，因為它們通常是創新的真正來源，也有可能成為企業的新客戶、供應商或新的競爭者。
企業的高層管理人員應該與相關產業的領導企業維持最起碼的定期接觸。互動的目的是交換有關產業發展的觀念，而且雙方正式地共同研究計劃，或其他基本的合作途徑也會發展出新點子，這也是企業憑借相關產業引出競爭優勢的參考做法。
慎選總部：企業應該在一國之中慎選地點從事各項活動與設立總部。企業所選擇的地點應該聚集了挑剔的客戶、重要的供應商、各式競爭對手，尤其要具備生產要素的創造機制（例如可提供專案研究的大學或是握有專門科技的實驗室）。這些活動若能輔以地利之便，可以使該產業集群內的關系更密切也更順暢。同時，國內的同業競爭也會更具價值、更具優勢。
國際化的本國客戶
企業要把國內的競爭優勢延伸到全球市場，就必須找出並爭取已經國際化的客戶。這類客戶雖然是本國企業，但它們已經在國際市場上活動，它們的員工經常在各國旅行或進出本地的外商分公司。企業爭取這種客戶可以帶來雙重好處。第一，它們能協助企業減少進入國外市場時的成本。第二，它們通常是挑剔型的客戶，企業可因此開啟視窗，了解國際市場的需求。
許多國家的產業都出現了這種客戶提高企業的效應。我在第9章中曾提到，形成英國產業與後來美國產業的國際競爭優勢有一個重要因素：這兩國的企業都選擇了具有國際需求的本國客戶。國際化和跨國化的本國客戶對任何產業而言，都是一個極重要的資源。
改善國家的競爭環境
國家環境具有保持企業競爭優勢的功能，而企業也必須主動改善國內環境，提升國內的鑽石體系。企業雖然可以從本國生產要素、本地供應商、需求條件中延伸和提高競爭優勢，但是彼此間是利害共存的關系，企業有責任改造環境，以增加自己在國際上的成功條件。
企業若要扮演好鑽石體系內每一環節的角色，就必須認清鑽石體系的各個環節對競爭優勢的貢獻，並了解改善鑽石體系的任何一部分都需耗時很久才能開花結果。更重要的是，如果企業把重要的產業活動移到海外，而不提升在國內的表現，縱使短期內可以獲利，最終還是會削弱企業自身的競爭優勢。
企業常存有一種錯誤的觀念，認為培養高級人力資源、發展基礎設施、推動科技發展等是別人的事；另一個企業常犯的錯誤是，如果競爭已是全球化了，那麼母國的基礎相對就不那麼重要了。在本書所研究的國家中，英、美和瑞典等國家的企業都認為，強化母國基礎是次要的。英、美兩國的企業更是無視國內的鑽石體系，而把資源大量投注到國外或花時間向政府游說。結果，公司運作看似良好，卻缺乏人力資源、關鍵技術以及具有實力的本國供應商和客戶，一旦面對外國競爭對手時，將倍感艱辛。
企業如何創造出生產要素
企業競爭優勢的必要條件是，高級技術人員、專業的產業基礎以及特定的科技專家等高級和專業性生產要素（有關高級和專業性生產要素的說明，請參見第2章）。企業能擁有多少這些必要條件，關系到競爭優勢的表現。不過，一個國家的高級生產要素是被創造出來的，而不是與生俱來就有的。在創造這些高級和專業性生產要素時，政府的表現雖然舉足輕重，但責任不全在政府身上。
在本書研究的各個國家和產業中，幾乎所有具有競爭優勢的產業領導企業，都已明確地影響或創造了生產要素，同時也支持政府相關部門進行推動工作。這些企業絕不會安於國內現況，反而是主動提升國家的競爭力。以意大利為例，它的毛紡業、瓷磚業、照明器具等產業組織成產業協會，大舉投資改善市場信息、生產流程，以及產業的一般基礎設施。瑞士和德國的企業則廣泛參與職業培訓制度；英國的成功產業如化工或制藥業，也與大學和政府研究機構保持密切關系，甚至發展出其他英國產業少見的共同合作制度。
重視培訓 企業必須為了創造出生產要素而投資—必須為了生產要素的創造機制，而在員工培訓、研發和基礎設施等方面投資。這種內部投資應該放在最專業化也是最重要的領域。競爭力強的企業，大多擁有完整且比對手更強的員工培訓活動，它們在內部培訓活動的投資平均值甚至高於產業研發。以日本的龍頭企業為例，它們通常擁有自己的研究所，積極快速地建立專屬研究室的基礎研究能力。山葉因為日本國內缺乏高水平的樂器技師，於是就制訂自己的教育計劃，如今在聲學培訓方面，山葉已經有國際水平。這樣的培訓計劃對山葉乃至於整個日本樂器產業都有幫助。在投資創造生產要素上，企業並不需要完全靠自己，即使是內部推動工作，也可以送員工到外面的研究機構接受培訓，或進行研究合作。
企業在投資、創造各項生產要素時，最常遭遇到的爭議就是它會產生“搭便車”效應。美國尤其流行這種說法。持這種觀點的企業擔心它的投資會因員工離職而外流，不僅為對手提供了模仿的機會，甚至也無法確保其技術成果的專屬權。這種說法乍看有理，但卻是靜態競爭概念的余毒。在本書的研究案例中，那些競爭力最強的企業，很少相信這套說法。在那些因創新能力而表現卓越的公司中，受過培訓的員工雖然還是會離職，但是流動率並不高。更何況，人事變動本身就是企業創造生產要素的功能之一。願意在員工身上投資，提升他們創新和變革能力的企業，主要人員的流動率並不高。而且從供應商到客戶的整個產業集群，都會因這些離職員工後來的表現而受惠。
企業要保持競爭優勢，更重要的是在技術上維持規律、快速的進步，而非曇花一現式的技術突破。企業采取搭便車戰略，只能一時撿別人的投資成果，最後還是會因為一直落於人後而失敗。因為任何技術都會在產業中相互流通，而且最後被國外競爭對手模仿。不過，在國內創新並相互流通的技術，會刺激本國產業的發展和進步，並回饋原創企業。
企業如果沒有為了創造出生產要素而投資，將是它在國際競爭中致命的錯誤。企業投資在生產要素上，雖然會使競爭者在一定程度內受益，不過創新本身又加速了以後的創新，這項價值永遠大於短期機密外洩的損失。企業投資創造生產要素的反饋效果是中長期的，具體成果往往在積累數年努力後才能看見，三天打魚兩天曬網的做法是不會有效果的。
與美國相比，日本與德國的員工離職率較低，這是德、日企業重視人力資源投資的結果。當然，美國企業並非全都不重視生產要素的投資，像IBM、杜邦、惠普及其他在技術和人力資源上持續投資的企業，都是國際市場上的成功者。
善用國內資源 本書前面提到，企業若要培養經理層和員工具有創造生產要素的態度，就必須堅持終身雇傭制，並要努力開發員工的最大潛能。對勞資雙方而言，“員工是企業伙伴”的觀念是使投資技術發展的最佳誘因。
產業或產業集群創造生產條件的做法：企業除了要在內部努力創造生產要素外，也應該妥善應用國內資源，發展專業性生產要素。企業應用產業信息、職業培訓學校、基礎設施、研究等生產要素的途徑很多，通過行業協會就是一種方式。意大利五金、鞋子、瓷磚和家具等產業中，行業協會在傳播溝通、加強支持、調查生產工藝技術，以及仲裁貿易事務等方面，扮演著重要的角色。雖然在這些產業中，企業之間競爭激烈，但並不妨礙它們提升大環境條件的共識。在日本，行業協會就像大傘般包含了各種近似的產業，並加大有利於產業結構的生產要素的投資。美國的電子行業協會的一項重要工作，就是與大學或研究所聯系。
不過，行業協會也很容易變成游說政府的利益團體，這種情形在美國尤其顯著，同時也浪費了它們可能產生的最大效益。唯有美國企業的經理人能認清，環境中各種生產要素才是它們與外國對手競爭成功的關鍵，美國的行業協會所關心的焦點才會出現重大改變。3
企業也可以借助其他結構性的動力機制，投資創造產業集群的生產要素。不過，與主要對手合作研發是一個高風險的做法。撇開實際的管理問題不談，這種做法可能會使合作者自身的創新動機降低，也封殺了嘗試不同實驗的可能性，而創新動機與勇於嘗試都是保持競爭優勢不可或缺的要件。下一章將談到比較恰當的合作研發與其他的合作形式。
影響並參與政府或社會的生產要素創造機制：企業還可以經由主動參與政府、教育機構及地方政府的活動而影響創造生產要素的過程。企業除了追求利潤外還有它的社會責任，那就是參與並影響教育體制、研究方向和公共服務的形態與特點。只要企業集體行動、用心努力，它們便具有改變公共服務部門和機構的影響力。4例如，在雀巢公司的贊助下成立的瑞士日內瓦國際管理學院已經是歐洲數一數二的商學院，雀巢公司也因此得到管理培訓和高層管理人才的反饋。德國的化工企業與德國著名的大學都維持穩定的合作關系，借著支持研究機構，它們的化工領域研究也獲得了反饋，有利於提高產業的發展速度。
樂於分享研發成果 要影響教育機構，企業有好幾種方式可以進行。其中之一是設立獎學金或派員工進修。其他做法則包括：主動協助學術界了解產業需求，贊助研究所開設相關課程，為學校提供器材設備，提供講座名額和獎學金，補助傑出師生。只要不違反專業倫理，企業可以和學校教授建立合作關系，使教授了解產業界的需要，並為學生提供正確的建議方向。
企業也可以從幾方面改善與產業有關的研究計劃。企業應該定期接觸各個研究中心，了解它們的研究內容和相關活動，並贊助各校參觀產業的研究環境，使學者和企業的研發部門能相互利用彼此的設備，或使學者參與企業支持的研究計劃。
企業也可以贊助成立能推動產業重要技術的新大學或新系所。企業如果基於自身利益的考慮，可以通過特定的研究合約幫助傑出的研究人員，也可以為學校提供研究設備和捐助研究員名額。最後，企業可以主動建議學術界調整研究課題或優先順序。企業應該了解的一點是，若想要對政府和教育機構等公共服務部門產生影響力，不僅需要財力資源，平時還得多花時間保持聯系並付出真正的關懷。
德國和瑞士能持續提高生產要素，使得產業創新持續數十年的重要原因就在於，它們的產、管、學保持了高度的互動關系。以德國為例，重要的企業都會參加地方政府的職業教育計劃，與當地大學系所保持密切關系，並支持獨立研究機構的研究計劃。在日本，高級生產要素通常是由企業內部產生，企業與學校、研究機構的接觸並不明顯，這也將是日本產業競爭上的弱點。美國的企業則把它與社區之間的互助與贊助看成是社區服務，或是企業天經地義的社會責任。
有些企業在創造產業和產業集群的生產要素時，常把“利益”定義得太狹窄。它們不肯參與大學的研究計劃，是因為大學的研究成果是公開的，不能占有獨特的優勢；它們對成立職業學校的態度也不積極，原因是培訓的人才可能為競爭者所用。這些想法都是錯誤的競爭觀念所造成的。所有的生產要素都與企業有利害關系，它在這方面的努力縱然會使供應商、客戶及競爭者受益，但受益最大的還是自己的競爭力。
集群的發展
當企業的母國擁有世界級的供應商、客戶和相關產業時，它們對企業競爭優勢的價值是無法估算的。企業也應該主動促成產業集群，可行的做法之一是協助本國客戶提升國際競爭地位與國際化程度，甚至可以鼓勵它們到海外投資並與它們並肩作戰。能在國際上成功的本國客戶，不但會對企業提出更高標准、更挑剔和更主動的需求，它本身的規模也會比較大。消費產品的企業更會因本國市場需求的精致化而獲益。以山葉和鈴木為首的日本樂器產業，就是因為成立音樂學院，擴大日本市場需求，進而走上國際舞台的。
當本國的重要供應商（包括服務業）還不夠健全時，企業應該積極主動協助它們提高能力，並鼓勵它們發展國際競爭力。企業打交道的對象雖然包含國內外的企業，但是就長期而言，健康的本國企業對企業保持競爭優勢的幫助較大。世界級的本國供應商會加速企業的創新流程，提供更高水准、更有持久力的競爭優勢；IBM就是因為認清這個道理而持續協助美國半導體企業的。企業同時也應該盡可能刺激本國相關產業，發展本土的新科技。
一些個案顯示，基於競爭優勢考慮，企業可能也需要進入上游或相關產業，以加速本身的發展。在第5章曾提過，19世紀時的K&B公司從印刷機產業走入造紙產業，目的就是為了確保紙張質量符合成長中的印刷機產業要求。NEC則是基於本行的通信產品需要，而涉足集成電路產業，目前已是集成電路產業的世界盟主。康寧公司是光學連接器和影像整流半導體的開創者，如今則是光纖電纜的盟主，這兩項產品都是光纖系統的重要材料。不過，K&B、康寧等企業雖然揮軍進入本國上游或相關產業，但一旦產業集群發展完成，就會退出那個領域。這顯示它們當初介入是作為提升本地產業的媒介，以吸引更多的競爭者加入。
若是企業沒有積極地協助本地客戶和供應商，也沒有促進它們國際化，主要有下面幾個原因。第一是企業害怕客戶或供應商改向國外采購，或將技術與服務項目賣給外國競爭者。第二個理由是為了保護技術的專利權。在意大利瓷磚業中，就有業者對本國設備制造商外銷生產設備而感到不安，但是這種憂慮其實是多余的。第三個理由是它們擔心若幫助客戶或供應商發展，很可能導致短期獲利不佳。不過，根據許多產業的經驗，企業如果完全在海外采購，短時間內是有利潤進賬，但這種做法卻會傷害長期的競爭優勢。
對企業而言，國際化的本國供應商、客戶和相關產業帶來的最後一項利益是—它可以避免產業集群發展過於褊狹的危險。當產業集群內部大多數企業都有全球戰略和海外活動時，這種風險就會大為降低。
企業努力建立和提升本地的產業集群，並不意味它從此不再注意外國客戶或供應商，或是對外國采取歧視敵對的態度。毋庸諱言，外商的重要性是永遠存在的，但縱使本國客戶和供應商規模較小、能力較弱，各界還是要支持和關心它們才能讓它們成長。
本國客戶、供應商和相關產業組成了健全的產業集群，並不是一種經濟上的民族主義，也不是鼓勵排外。這麼做的好處是加快改善創新的發展速度。不過，一味保護客戶和供應商並非合適的做法，企業發展戰略也應該整合它與外國客戶和供應商的關系，關於這一點，下文將會有所討論。
國內競爭不可或缺
企業會因本國競爭者實力強勁而獲益。有些國家的某些產業表現特別突出，部分原因正是在於這些產業是處於激烈的本國市場競爭環境。那些能夠保持國際市場競爭優勢的企業，大多是在國內市場浴血奮戰中脫穎而出的佼佼者。從鑽石體系來看，本國市場競爭並不亞於創造生產要素、發展供應商體系，以及高水准、挑剔的市場需求等。
國內市場可以為產業發展提供強有力的競爭，但很多人卻把它看成是一種負面效應，企業對過度競爭尤其反感，它們往往認為吞掉本國競爭對手，才是向國際市場發展的有利做法。這種觀點在美國產業界特別流行，而歐洲聯盟內部的貿易自由化趨勢，也使這種論調在歐洲大行其道。持此觀點的人認為，企業擁有優勢的國內市場占有率之後，才能繼續擴張經濟規模。
企業會有這種錯誤的認知並不難理解，因為它並未全盤看到所有的競爭優勢。在競爭優勢中，最重要的部分並不是靜態的效率，而是企業充沛的競爭活力。國內競爭者被並購後不可能心甘情願地為新東家效命。因此，企業應該在國際市場上開疆辟土，而不是關起門來當老大。對那些在某產業中已升至領導地位的企業而言，並購外國公司可以加速全球化的步伐，強化國內市場優勢或減輕國內的不利條件。日本企業就是最佳證明，日本企業不僅保持國內市場的競爭力，同時努力往海外市場發展，結果大家的餅都做大了，在國際上的競爭力也更強。對企業而言，在國內市場競爭所表現出的活力，能幫助它在國際市場上獲得成功。企業要發展競爭優勢，並購本國的競爭對手並不困難，但絕非正確的解決之道。
引導而非影響
企業的態度絕對會影響政府的政策，所以，它們也應該支持政府推動基礎設施項目。不幸的是，企業有時候不清楚自己的長期利益所在，因此會把政府看成敵人，並抵制政府的政策。企業積極游說政府，往往是為了立竿見影的短期利益，像保護政策、要求政府采購、放寬產品規格標准、補貼資金和能源，或允許並購競爭者等，事實上，這些做法將會傷害到企業的長期競爭優勢。下一章將說明，企業不擇手段爭取到的利益，往往未必真的對其發展有好處。
企業應該引導政府的政策朝產業的鑽石體系方向發展，其中包括投資生產要素、協助企業進軍國際。企業若支持一些會傷害真正競爭優勢的政府政策，不但會降低產業在改進和創新上的沖力，還會養成對政府長期依賴的態度。
競爭力何去何從
當企業進行全球競爭時，國家就能發揮功效，修正企業選擇的戰場和行動方式。就印刷機產業的競爭而言，德國是一個絕佳的環境，但是換做需要大量廣告的日用品產業，德國可說是非常沒有國際地位。同樣的情形，就家具和室內設計等產業，意大利是創新創意的源泉，不過對大型建築工程的企業而言，意大利的環境實在糟透了！
即使在產業內部，國家環境的影響力依舊存在，它通常會使某類競爭戰略或某個產業環節較容易發展。像日本的居住環境空間狹小，因此組合式、輕薄便利的用品特別受歡迎，即使零件的發展也強調方便（例如微波技術），這種環境就不適合大型電冰箱類的產業生存。日本環境除了傾向產品輕薄化外，還有利於快速推出新造型、高質量等差異化產品。相比之下，韓國的國內市場需求變化不大，也尚未打入主流市場，因此該國環境對企業發展標准化低成本的產品戰略有利。不過受到韓國國內需求條件的影響，企業無可避免地將走上輕薄小巧產品的競爭之路。
國家的鑽石體系是形成這些差異的源頭，它會引導企業選擇適當的產品和戰略進行競爭。當企業與外國對手競爭時，它的優、缺點更離不開所屬的國家環境。
分析國際競爭對手
企業要迎戰外國競爭者，必須先了解對手所處的國家環境。競爭對手的優缺點都和國家環境有關，國家環境甚至會影響競爭對手未來的戰略方向。5在國際產業中，“國家的鑽石體系”是分析競爭對手時不可缺少的工具。
第7章到第9章提供了一些國家的資料，詳盡描述了它們的優勢形態。這些材料可以作為研究相關產業或特定企業的基本材料。分析國際競爭者時，必須特別注意以下幾個部分。
目標 企業的目標會隨所屬國家不同而有所差異。形成這種差異的因素包括資本市場條件、公司經營管理權、經理人的背景、本國市場競爭情形、企業對產業和本土的忠誠度等。許多韓國企業把成長和市場占有率擺在第一位；德國公司則通常在技術架構上設定目標，對產品差異化的獲利率興趣較高，對它們而言，市場占有率並不那麼重要；日本企業的大股東強調平衡和耐心，它們對自身最強勢產品的市場占有率絕不松手。對企業而言，每個競爭者都會有自己獨特的戰略，但在戰略中，國家的影響力處處可見。
競爭的優勢和劣勢 企業要評估外國對手時，鑽石體系是分析競爭優劣的重要骨干，以下就是幾個簡單的例子。
生產要素：不同國家的競爭對手，在生產成本和為了創造出生產要素而做的投資比重上常有不同，對瑞典的汽車企業而言，其國內環境中最有利的部分是穩定的工資體系，因為它使汽車工人的薪水和本國其他產業工人的收入差不多，但是相對於其他國家的汽車產業卻低了許多。
需求條件：企業要打入國外市場的最大困擾是，新市場的結構不同於母國，而且客戶挑剔、要求的程度也不同。因此，要了解一家企業在國外市場可能的經營細分與方向，甚至主打產品種類，都必須回頭看看它在母國市場的主要利益。
相關產業與支持性產業：企業在國外競爭時，其後勤作業的集中絕對無法與它在母國相比，原因就在於企業在兩國所能獲得的上游和相關產業的支持，乃至於彼此間的溝通與互動質量都不一樣。意大利的皮鞋企業和皮件企業能領先全球推出軟皮產品，原因是意大利國內先擁有了領先世界的皮革產業。
企業戰略、企業結構、同業競爭：外國競爭者的戰略必然受母國環境的影響。以意大利的包裝機械產業為例，它們的競爭態勢與意大利的環境息息相關。這個產業的企業規模雖小，但是領導人多半是極權式強力管理風格。企業與重要客戶往來密切，使它們能格外靈活地捕捉市場趨勢，並提供符合客戶特定環境需求的機械設備。
預測可能行為 要研究可能的外國競爭者行為模式，國家特色是重要的線索。競爭對手未來可能的動作，基本上與它所屬國家中每個關鍵要素的消長有關。表11–1列出了一系列必須檢視的問題項目。
表11–1?預測外國對手將采用的做法
企業戰略、企業結構、同業競爭
?企業目標將如何影響其戰略、時間進程和目標市場環節？
?國內競爭的本質將如何迫使企業變革？
生產要素??需求條件
?國內產業相關研究的方向以及新員工所受?哪一個市場環節會因為其國內市場的重
的培訓情況怎麼樣？要性而受到重視？
?生產要素不足所形成的壓力，將如何導致企?國內買主需要何種趨勢才能影響競爭
業修正其戰略？者對新產品走向的認知？
相關產業與支持性產業
?本地供應商產業在發展時應如何引導技術的發展方向？
?來自相關產業的新進者將如何重新定義國內競爭的本質或迫使企業變革？
選擇產業和戰略
對企業而言，母國並不能保證所有產業都能有同樣的成功機會。日本企業在文字處理設備、尖端材料和傳真機等產業大有收獲，但是在食品、飲料、太空或家具等方面則毫無成就。瑞士企業在氣溫控制和食品加工方面的成功，勝過電影或電腦產業。美國企業則比較擅長由學術界研發先進技術，或經由創業投資者籌措資金來源，但是面對機床或鋼鐵等發展成熟並需要持續大量投資或利潤起伏很大的產業則束手無策。
這種現象也出現在企業所采取的戰略上。在國際競爭中，美國的企業在強調標准化的產品（如成衣或鞋子等）方面紛紛敗陣。但是在設計頂尖的時裝如羅夫羅蘭,或某些特定的產業環節，如運動鞋中的耐克、紐巴倫,牛仔褲中的李維斯、Farah及輕便帆船鞋中的天木蘭、Topsiders、Bass等品牌上表現出了超強的競爭力。德國光學企業在講求量產的市場中並不討好，但是在精密光學產品的環節上卻獨占鰲頭。
母國同樣會影響企業是否能在某個產業有突破或創新的戰略。“機會”因素會推動企業的行動與創新，不過這一切還是來自於企業所處環境的影響。無論企業如何努力創新，這股力量的源頭離不開所處國家與地區的鑽石體系。丹麥產業的重要創新，集中在食品工藝流程的酵素、天然維生素、食品工藝流程相關量測器材，以及從動物內髒中提取的藥材（如胰島素、肝精等）。這些表現與丹麥具有完整的食品和飲料產業集群，以及丹麥是該類產品的重要出口國有關。企業或產業在創新或創造新產業時，國家的鑽石體系會提供最佳的發展環境。
即使在企業的全球化表現中，它的優劣勢仍受母國環境影響。在韓國的汽車和成衣業，企業因為擁有服從性高、認真但工資相對低廉的勞動力而具有競爭優勢，不過這也使該國業者面臨國內市場的需求品位低、上游產業能力不足、許多零件和設備必須依賴進口的痛苦。美國醫療器材企業的壓力，在於相對較高的工資與強調短期獲利態度，不過它們也擁有世界最先進也最挑剔的客戶、人力資源和醫學方面快速而專業化的發展等優勢，而在美國受訓的外國醫生，也會主動引進美國器材。
對企業而言，國家環境是它選擇產業和戰略時最重要的考慮部分。對於原料加工或初級生產要素導向的產業，國家最重要的貢獻是提供低廉的原料或生產成本；流行取向的產業則需要先進、不戀舊的客戶；而高度依賴科學研究、人力資源和技術質量的產業，它的成敗就取決於國家環境能不能提供最挑剔的客戶和精密的供應商體系。
打入國外市場
當企業采取成本導向的戰略時，它對生產要素、市場大小，以及對高產能工廠投資等因素特別敏感；若是企業選擇了差異化的戰略，就會比較依賴專業的人力資源、當地高端客戶，以及當地世界一流的供應商；至於當企業選擇焦點型戰略時，就必須根據所鎖定的產業環節產品，盡力符合其特殊需求、生產要素、上游能力等競爭條件（有關“差異化戰略”、“焦點型戰略”請參見第2章）。
當競爭全球化時，至少當美國與加拿大互撤貿易藩籬、歐洲貿易開始自由化、國內市場的人為誤導已在逐漸減少時，企業也必須增加它在產業或產業環節中的真正競爭實力。企業要做到這一點，就必須依照國家鑽石體系的指引。如果企業能戰略性地選擇本國最具競爭優勢的產業來競爭，成功的可能性也將大為提升。表11–2就是一系列企業自我檢查其他的投資與國家環境關系的問題。企業應該以前瞻的視角回答這些問題，也就是拋開傳統的成功條件，改從當今真正的競爭狀態思考。
表11–2?企業選擇國家發展基地時的考慮要點
企業戰略、企業結構、同業競爭
?該國經營管理的風格和一般的組織結構形式是否符合產業需要？
?什麼類型的戰略可以成為全國普遍的組織規范？
?這個產業能否吸引該國的傑出人才？
?投資者的目標是否符合這個產業的競爭需要？
?該國國內市場是否有旗鼓相當的競爭對手？
生產要素需求條件
?該國是否有特別先進或適宜的生產要素？是在?該國某項產業的客戶是否是最挑剔或苛
哪個產業環節？需用何種戰略應對？求的？他們的注意力集中在哪個環節？
?該國在這項產業中是否有卓越的生產要素創造?該國是否對這項產業有超乎尋常的需求，
機制（例如專業的大學研究計劃、傑出的教育此需求十分重要但卻可能為其他市場所
機構）？忽略？
?該國不利的生產要素能否轉化，以作為其他國?該國客戶的需求能否在其他國家出現？
家發展的領先指標？?該國的銷售渠道是否完善？能否應對未
來國際趨勢？
相關產業與支持性產業
?該國是否有世界級的供應商產業？針對的是哪些產業環節？
?該國重要的相關產業是否具有強勢地位？
瑞士的藥糖企業利口樂公司就是一個善用國家優勢、選對有利產業環節而成功的例子。利口樂的成功是因為它把產品焦點放在潤喉片、潤喉糖或止咳潤喉用的滴劑上。在瑞士，藥材研究的歷史悠久，這個國家也以保健品出名，所以，潤喉糖本就有很大市場。利口樂應用生產效率和全球營銷等手法，積極而順利地發展了單一產品的經濟規模。同時，它也應用瑞士在相關產業上的突出表現，例如，托傑巧克力公司的全球營銷網，而走進國外市場。另外，它的國際營銷戰略更強調瑞士產品的良好形象。利口樂能有今天的成功，完全是因為選擇的產品正是瑞士能提供國家優勢的產品，如果換成其他產品，結果可能不會這麼圓滿。
前述的戰略也是打人國外市場的最佳戰略。企業要出擊，應該選擇國外在相關條件優勢上不如本國的產品或產業環節。若是企業有意走入國際市場，但不能知己知彼，通常是不堪一擊的。
相關多元化方為上策
企業在采取多元化戰略時，絕對需要考慮國家環境。許多在國際上領先的企業，雖然頻頻進行多元化經營，但並非任意行動，它們會避開不相干的領域，也絕不放棄自身最強的核心產業，原因是這些核心產業正是它們能獨領風騷的關鍵。日立、西門子、波音、K&B、富士通的發那科、諾和工業、斯凱孚等都是國際級的競爭者，它們為了維持核心產業優勢不遺余力。
這些在國際市場中的領導企業，能在多元化過程中改取攻勢，主要是因為它們重視內部多元化，而非外在並購。例如山特維克公司是從特殊鋼發展到攀巖機；瑞士藥廠則是染料業多元化的成果；佳能公司從照相機起家，一路發展計算器、復印機到傳真機等，都是現成的例子。企業因並購而成功的例子不是沒有，但是它們的規模通常不大，通常是介入新產業的起步，或是提高產業內部的進入門檻。在醫療檢查儀器產業中，惠普並購桑伯恩公司是為了找一個踏腳石，將惠普的市場、技術和熟練的國際營銷能力帶入這個新市場。如果企業並購的范圍太廣，將是競爭優勢逐漸消逝的警訊。類似大手筆的並購動作如果持續進行，必會有危機出現。6
要理解多元化經營與競爭優勢的興衰關系並不難，競爭優勢的核心是改善與創新，這一部分有待企業對產業的專注、忠誠和持續的投資。如果企業在產業集群內進行多元化，或是通過多元化延伸這個產業的集群，將有助於增強技術與資源，並產生新的競爭刺激。同樣，企業內部多元化是技術和資源的轉換應用，如果並購的是不同背景和經營方式的企業，就不可能有這種效果。內部多元化會加速創造生產要素，使成功提早出現，當多元化的觸角延伸到相關產業時，因為它會自動增加本行的競爭力，所以同樣有提高企業整體形象的效果。
企業與多元化的對象如果毫無關聯，尤其是通過並購手段進行的多元化，將對創新毫無幫助。縱使管理層從一開始就努力整合，缺乏關聯的多元化通常也只會損耗核心產業的目標、忠誠度與持續投資。當企業買下毫無關聯的另一家公司時，除了短期內要面對並購所投下的財務壓力之外，管理人員也得適應新領域，這都會減緩創新和變革的步調。在本書所研究的一些美國產業中，競爭者大肆並購不相干的企業，反而降低了投資和創新的速度。這種情形在皮下注射器、醫療檢測儀器、探油器材、機床等產業中屢見不鮮。
英、美兩國的企業，最常見到這種在非相關領域多元化經營的情況。這似乎也是導致這兩國競爭力衰退的原因之一。在歐洲大陸和日本，許多國際級的企業依然堅持不走多元化經營路線，要不然就僅選擇相關產業進行內部創業。令人擔心的是，英、美的多元化風潮似乎在歐洲有再起的趨勢。
韓國企業則是一方面發展投資導向的競爭優勢，一方面則發展非相關的產業多元化經營。如果韓國繼續停留在資本缺乏、技術落後和管理人員不足的情況下（參見第8章），它的財團將資金和管理人員靈活應用到新領域，仍會有一定的效果，但這種多元化模式卻正在傷害韓國未來的進步。在自我膨脹下，韓國財團涉足太多非相關領域的多元化經營，然而它們想從這些不同領域獲得競爭優勢的希望卻很渺茫。這一點將在第13章介紹國家發展課題時詳細討論。
多元化經營的應用戰略可以歸納為如下幾點：7
?企業想要多元化的新產業，必須具備國家鑽石體系的基礎，或者至少也要有條件創造類似的基礎。多元化的計劃必須以本國環境最吸引人的條件做篩選標准。
?當企業從本身競爭領域進行多元化延伸時，這種多元化最容易成功。
?企業如果由內部分出新的子公司或是進行小規模的並購案，要比並購大公司更容易創造或持續競爭優勢。
?企業鎖定的產業如果缺乏普通客戶、營銷渠道、供應商或主要技術，就貿然進入，則多元化戰略非但無法成功，甚至會影響核心產業的競爭優勢。
在國際上借力使力
在現代化競爭中，企業不可能完全依賴本國環境來持續它的競爭優勢。企業的全球戰略借重在其他國家的活動，以提高本國的優勢效果或抵消本國的弱點。
從理論上來看，跨國企業可以借由發展海外子公司，擷取各國的優勢條件，不過，事實並非如此，因為企業要獲得一個國家的競爭力，必須融入該國鑽石體系內部，成為其中一員。但是企業的海外子公司要達到這一點並不容易，除非將該國當成自己的母國。企業必須成為當地文化的一部分，感受當地的競爭壓力，而且完全融入這個國家的產業集群中。8然而，海外子公司要想成為當地產業的一分子，不但困難重重，更麻煩的是，一旦這麼做，又會嚴重影響母國總公司的戰略和研發部門的發展方向。9
事實上，跨國企業的海外分公司本土化越成功、越能入鄉隨俗，母公司要遙控這些子公司的難度就越高，所以那些海外子公司會被母國視為已是他國的“俘虜”，而失去母國總部的信賴。也就是說，在母公司全球戰略主導下運作的海外子公司，通常缺乏完整的制造和研發配備，因此很少能真正打入當地的產業集群。
無論是哪一種企業，它在不同產業或產業環節中，頂多只能有一個真正的國家總部。如果它希望多頭進行，往往會傷害戰略的中心權威，使技術發展支離破碎，並因關鍵技術的多頭合作而難以達成共識，更重要的是，它將犧牲原本在國家鑽石體系下可以產生的整合效果。
全球化企業的目標不是模仿其他國家的優勢，否則在選擇母國總部地點時會舉棋不定。一個全球化企業應該把目標放在選擇並擷取各國鑽石體系中的優勢部分，並進行加強工作。
企業的全球戰略更不該只是為了替代母國的弱點。長期而言，企業要保持競爭優勢，需要母國撐起大部分的創新活動。因此，企業以創新彌補母國缺點會比借助外力有效而長久，而發展本地供應商體系和客戶，也比完全依賴國外客戶，更有助於改善和創新。企業全球戰略的目標應該永遠放在提高本國能力上，海外發展活動只是為了增強和調節整體競爭優勢而已。10全球戰略雖然能夠消弭或減少母國的弱點，但是如果本國環境不健全，企業很難創造出真正的競爭優勢。例如，有些瑞典和瑞士的企業為了全球化、開拓國際市場，於是逐漸不再對母國環境進行投資，依此做法還想維持創新者的地位，是非常危險的。
服務挑剔的客戶與市場
企業要在全球產業中維持競爭優勢，就必須向所有的重要市場銷售，更重要的是它必須擁有精致與要求高的客戶。沒有哪一個市場能將所有進步與挑剔的客戶集聚一堂，因此，那些以挑剔型客戶而知名的國家，將有助於企業了解最新、最重要的市場需求並產生壓力，刺激它在產品和服務上的快速進步。一個國家若擁有挑剔型客戶，它的企業通常也是這一行中的國際領先企業，外國企業要想打入那個市場，將會是極大的挑戰。
貝納通是意大利成衣業的龍頭，它正是遵循前述的原則發展成國際級企業的，該公司的總裁露西阿諾·貝納通指出：
從1969年起，我們就認為這家公司的業務應該走出意大利。當年，我們在巴黎開了第一家店，這也是貝納通發展中最大的挑戰。要打入法國市場並不容易。當我決定把意大利時裝介紹到巴黎時，我的感覺猶如一個小學生在面對一場艱難的考試。我們嘗試著從滿足巴黎消費者的口味開始，是因為那裡的客戶相當挑剔。11
貝納通在巴黎成功時的感覺是：“從此以後，我們在任何一個市場都可以成功了。”
瑞士印刷機公司威發是另一個很好的例子。它選擇客戶挑剔而且世界頂尖競爭者雲集的德國市場為目標，當威發打入當時德國最大的奧格斯堡—紐倫堡印刷機公司的所在地奧格斯堡時，它們也油然而生一種心態：自己的公司躋身為第一流的國際競爭者了！
當企業弄清楚最挑剔的客戶在哪一個國家後，就應該爭取進入該國市場的機會。以電信產業為例，美國的電信事業由於是民營性質，所以相當發達。這個市場不但有美國電話電報公司、MCI和斯普林特等三家大型電話公司彼此競爭，還有大量對加值型信息高度需求的客戶。作為日本最大的電信器材企業，NEC多年前就已認清，美國市場是通往世界各地的捷徑，並因此展開一段漫長、充滿挫折的磨煉過程。如果以NEC目前在美國的利潤率來看，它當初的目標已經達成了。更重要的是，美國市場的成功對它在全球地位的提升和好處幾乎難以估量。12
企業要打入客戶挑剔而且要求多的國外市場，除了需要制訂計劃和時間表外，投資活動更是不可或缺。如果環境單純，企業可能只需要爭取到當地市場的營銷渠道即可。若碰到復雜的情況，企業要在當地攻下橋頭堡，則必須通過分包商或當地公司的銷售網。最典型的進入方式是企業先增加符合當地需求但比較簡單的產品生產活動，或選定當地忽略但具有特殊利益的產品進行制造加工；再進一步就是在當地投資，如果當地對外商進入所設的障礙很高，企業還必須與當地企業結成戰略聯盟。
企業一旦接近挑剔型客戶，就必須積極運用這個優勢。應用得當的好處之一是，企業可以拿這個最進步的市場，來測試新產品和新的服務形態。以寶潔公司為例，它的新尿布產品不僅在美國也在日本市場進行產品接受度的測試，原因是日本消費者對尿布質量的要求居世界之冠，寶潔也努力讓產品都遵循這個測試原則。德國萬寶龍在推出新筆款式時，同樣會把日本當成主打的市場對象，理由還是因為日本消費者對筆的要求是當今全球最嚴格的。
全球生產作業
企業的生產作業應該有全球性的布局（見第2章）。惠普在新加坡就有一個重要的裝配廠，而瑞典和德國的世界級卡車企業，更把它們的裝配線分散到好幾個國家。對企業而言，價值鏈中的生產活動，可以分散到最具優勢的國家中進行，死守沒有優勢條件的環境是無意義的。
另外，企業選擇性地分散生產活動也具有打入國外市場、對當地客戶展現誠意的象征。而在協調全球生產據點時，各地相關聯的寶貴意見也應被重視。
不過，將生產活動遷往海外或是爭取國外生產工藝技術，並不代表企業在國內相關活動的放棄或讓步。果真如此，企業的競爭優勢將會受到傷害，更有落後於國外對手的風險。對企業而言，改善整體生產流程、產品設計、發展能力及信息系統，才應該是努力的重點，海外活動應有所選擇，同時，公司內部乃至於國家產業集群內也應該持續提高本身能力。
國外資源
如果國外企業的產品和設備真的比較好，企業除了應該多方引進使用外，還要想辦法提高本國供應商的水平。因為掌握全球最佳資源，是企業維持競爭優勢的必要做法。企業絕不能自我限制、只用國貨，這種做法只會導致自我毀滅。例如美國汽車業長期以來堅持不買比較便宜的外國鋼鐵，結果不但沒有幫助美國鋼鐵業恢復競爭力，反而傷害到自己的競爭地位。
企業對本國供應商最好也最忠誠的態度是：保持接觸，並借業務機會督促供應商提高產品質量和生產率，直到和國外競爭者具有相同的程度。本國供應商能享有的特別待遇是有較寬裕的調整時間，企業也應該主動提供技術或其他有助於發展的協助。不過，除非本國供應商能積極地提升質量、提高生產率，並將戰略全球化，如果企業只是一味幫助供應商，最後彼此都得不到好處。
在海外發展技術
一個渴望競爭優勢的企業必須能認識到這個產業在全球所有相關而重要的研究工作，這是不可省略的每日功課。不論本國環境如何有利，真正攸關利害的研發，很可能哪一天會在國外發展成功。今天，如果企業有意爭取競爭優勢，卻沒有一個海外研發網點或信息研究處的話，就應該回頭檢討原本的戰略。企業在海外設立研發網點，不僅要考慮當地研發環境是否頂尖，還需注意，當地是否擁有最佳的國家鑽石體系。
企業若要擷取外國技術發展的好處，它的海外人員必須很優秀並能解讀當地研發方向。各區域科技社會的努力成果，往往能帶動全國相關科技超越臨界點。企業一定要與同業交換部分信息，這對雙方都有好處，此外還需要持續投資於當地大學與產業人力、積累資金，同時也提出一些建議以利互惠。如果企業能了解，持續不斷的創新比保護現有的機密更能維持自己的競爭優勢，它對信息往來的互惠行動必然興致勃勃。
丹麥的諾和工業就是一個很好的例子。諾和首先把日本和美國列為丹麥以外，胰島素和酵素科技最進步的地區，當地的技術也是諾和發展競爭力的重要資源，因此，它在這兩個國家投下大量經費，支持當地的研究計劃。在本書研究的產業中，諾和不是唯一的例子。瑞士制藥公司很早就在英、美設置研究中心，瑞典、瑞士、德國和日本的企業則選擇美國發展它們的電腦軟件，日本人更是積極投資各國技術關系發展中心。這種做法不僅可以監視產業動向，還與特定領域中的全球頂尖高手建立關系。
不過，在擷取外國技術成果時，企業必須有所選擇。企業如果缺少本地技術能力、供應商體系及核心技術的科學基礎，一味爭取國外技術並不能真正提高自己的競爭優勢。在這種情況下，它可以考慮將企業總部轉移到這個最具有競爭力的國家中。
許多全球產業盟主的戰略，都能快速提高技術、滿足自我需求。以日本汽車業為例，當其他車廠仍在合作投資或向外國公司付專利費取得技術時，豐田汽車已發展出能夠自我滿足的技術。它在產品和生產流程上的最大改善是利用看板制而實現零庫存，這也說明了為什麼豐田能在強勁的汽車產業競爭中鶴立雞群。
迎戰國外最強的對手
企業要持續提升競爭優勢，必須先面對市場中最強的對手。有實力的對手不僅是企業自我評估競爭優勢的標桿，也是變革與創新的催化劑。因為當雙方在互相競爭時，企業必須找出超越最強對手的途徑，才能保持自己在市場中的地位。另一個理由則是，它可以抵消對方既有的市場安全利潤，而這經常是對手填補其他獲利較低市場的競爭武器。13
當最強的競爭對手就在本國市場時，和他們競爭將強化國家整個產業的利益。但企業也不能忽略走出國內和國外的一流對手競爭。
例如，韓國企業就把日本對手當成頭號競爭者，這個選擇有其戰略考慮和歷史淵源。韓國企業因此也避開廉價勞動力成本的陷阱，不沉溺於依賴低廉勞動力的唯一優勢，而在產品高標准、工藝流程和國外市場表現等領域挑戰日本對手，韓國的例子說明，企業持續競爭優勢需要創造壓力，而非逃避壓力。
另一個例子是西班牙瓷磚企業Porcelanosa。西班牙為世界第二大瓷磚產業國，僅次於意大利最大的瓷磚企業，它也在意大利薩索洛成立經銷公司，毫不避諱與當地競爭者正面競爭。由於置身瓷磚產業最具動力的國家鑽石體系中，Porcelanosa的意大利分公司，也為母國公司提供變革和信息情報的重要趨勢。
選擇區域總部
前述的建議點出企業在海外活動時，必須設立區域總部以便於管理。企業選擇區域總部不應該挑選作業最方便的國家，而應該選擇國家鑽石體系最有力的國家。另一個選擇區域總部的重要考慮是，它必須能暴露企業母國重要需求和壓力不足的部分，因為區域總部的目的是學習並在解讀當地信息後，送回母國總公司參考。杜邦公司將農業化工產業的總部由瑞士日內瓦遷往法國巴黎，目的就是為了融入更好的國家產業集群，因為與瑞士相比，法國是世界第二大谷類保護市場，僅次於美國，而且精致程度也很高。
並購外國公司
企業並購外國公司的目的有兩個。第一是借此機會打入國外市場或爭取所需技能，這類並購對企業的全球戰略很重要，整合時所面臨的挑戰也很大，不過問題並不復雜。第二，設法進入一個更有利的國家鑽石體系。有時，因為當地強烈排斥外人，使外商無法掌握其體系優勢，所以企業爭取該國優勢條件的唯一辦法就是並購當地公司。當這類並購完成後，該公司一方面要掌握當地環境的優勢條件，一方面也要留心將這些條件整合到母公司的全球戰略行動中。
這類並購成功的概率永遠是百分之百。企業要使被並購的公司能順利運作，母公司必須在以下兩個方向中擇一而行。第一個做法是，將被並購的公司變成母公司的特定產業，或特定產業環節的新總部，並將其他相關部門並入旗下。第二種做法是，清楚列出企業的全球戰略需求與被並購子公司能夠負責提供的部分，並賦予子公司獨立執行這些相關工作的空間。例如，被並購公司的國家鑽石體系中，可能在某項產品或某項生產流程的競爭力最強，這個子公司的責任就是全力發展這方面的生產線。
企業如果想要同時進行這兩種並購模式（把被並購的公司納入總公司的全球戰略下指揮運作，卻又希望它能獨立發揮當地的優勢），將冒兩頭落空的風險。硬把外國公司整合到母公司的全球戰略中，會使這家公司疏離當地國家的產業集群，也會影響它完整的研發能力。子公司將無法像當地企業般敏銳快速地對市場需求作出反應，而這種反應能力就是本國優勢的一環。總公司如果給外國子公司一個特定角色，賦予它相當程度的自主權，好處雖然比較多，但是，也很難證明它能維持在當地集群的地位及對環境變化的反應能力。
戰略聯盟治標不治本
聯盟是企業最後一種擷取其他國家優勢條件的機制。聯盟是不同國家的企業所達成的長期協定。這類協定的范圍超過一般正常的交易活動，但尚未達到合並程度。聯盟的種類很多，合作投資、收付專利費、相互授權、銷售協議、供應協議等都是。14由於這類活動可以加速企業的全球化戰略、打開規模經濟、獲得所需的市場、技術或其他好處，企業本身卻無須喪失獨立自主性或付出大筆並購費用，因此在近年來的國際競爭中成為一股風潮。當產業經歷結構變化或企業覺得威脅增加時，聯盟的活動尤其頻繁。
對於不想放棄本身優勢，又希望取得其他國家優勢的企業而言，聯盟是種極具誘惑的做法，然而聯盟本身並不能真正解決問題。它雖然能使企業多一些選擇，但其間的合作、一致行動、抵御共同競爭對手、放棄部分利潤等情形，勢必會提高成本。這些成本往往使聯盟成功一時，但最終仍以失敗收場，聯盟只能當做是過渡時期的戰略，絕非長久之計。
除非具有優勢的國家出現變化，否則聯盟並不會改變真正的競爭優勢。然而，新興的產業往往利用聯盟來加速它取得國際優勢的過程。日本企業就常運用聯盟來打開一些外國產業的缺口，然後迅速侵入，大肆發展。
這也說明了一個重要事實：沒有一個企業能依賴同業的技術和資產發展自己的競爭優勢。企業如果認知有所偏差，將逐漸喪失競爭優勢。聯盟是後起企業而非領先企業的戰略，因為它會妨礙領先企業自我發展的努力。領先企業的管理層會因聯盟而對伙伴產生依賴感。對企業而言，聯盟可能消滅有威脅力的對手，但也會令人失去判斷狀況的能力。
企業進行聯盟時，其范圍應該設定在價值鏈的特定活動、特殊產品或市場上，並通過聯盟接觸一個特定市場，所以參與者必須把聯盟視為短期活動。企業如果需要依賴更大范圍的聯盟才能取得競爭優勢，它的問題必定十分嚴重，有必要回頭檢討自己選擇的產業與產業環節是否合適，更應該檢討本國環境是否真有國際競爭的能力。這時企業也許應該考慮的是要不要買下聯盟伙伴，或是干脆被並購，才能維持在國際市場的地位。
鞏固本國基礎
從產業、特定產業環節或產業戰略考慮，有些國家會比其他國家的條件更好，更適合做企業總部。前面提過有一些錯誤的觀點認為母國總部無關競爭優勢，或企業全球化後可以廣設總部。在國際競爭的成功因素上，國家角色比成本條件來得微妙。一個國家的鑽石體系一旦形成，想從國外進行滲透或模仿就很困難，即使同一國內的不同地區想要相互復制也很困難。除非該國是按照戰略所規劃的模樣制造出產品和生產流程，而這個企業也是這個國家產業集群內的一分子。15企業如果四處發展總部，處處落空的可能性也很高。
當競爭越來越全球化時，母國總部的重要性也越來越突出。以歐洲為例，過去歐洲國家的企業喜歡在許多國家設立總部，並非因為該國的競爭條件好，而是借此規避東道國所設的障礙。近年來貿易障礙逐漸去除後，母國總部的重要性也相對顯示出來。
企業為了在國際競爭中成功，可能必須根據特定產業需要而調整母國總部的位置。如果母國環境確實無法支持創造競爭優勢所需的創新甚至無法改善時，企業就必須選擇更有誘發力、更能提供國際成功條件的環境為總部。這也意味著公司的管理部門必須重新配置，甚至重組，同時研發和營銷渠道都必須轉移陣地。一個企業可以根據不同產業部門的需求，而在各地成立不同的母國總部。16
這也說明企業為了在某個產業環節中進行全球化競爭時，可以選擇不同國家做它的企業總部。在這種情況下，企業的母國仍要負起指揮全球性戰略，控制核心技術、產品和國際營銷資源等責任。
有些企業就是基於這樣的考慮，而在母國以外建立全球性部門的產業總部，飛利浦把五金業總部從荷蘭搬到意大利，原因是後者在五金業的競爭力相當強。這些都不是新鮮事。瑞典山特維克公司從1950年起，就將輸送帶產業的總部遷往德國斯圖加特，原因是當地有機床等相關產業，而德國人也是相關產業最挑剔的客戶。
除了這些案例外，本書發現的另一個趨勢也證明了產業與國家的關系。西門子在美國進行大量投資，以美國為該公司醫療電子器材生產作業的中心，主要是因為美國是這個產業最先進的市場（見第5章）。施樂把供應全球的小型復印機生產任務交給設在日本的富士施樂公司（由施樂與富士企業合作投資），同樣是基於日本既是全球小型復印機最進步的市場，又是相關產業的產業集群、供應商，甚至傳真機等競爭產業的所在地。施樂很清楚它的美國總部並不能發動小型復印機的全球競爭。
在競爭全球化的情形下，每家企業對旗下每個企業部門的總部設置地點，都需要小心研究和選擇。更多的企業必須准備隨時變動它的業務基地，這也可能是全球戰略中的最後一步。新的業務總部必須是某項產業的全球戰略中心，留在母國的舊總部的員工必須賦予新的使命，原因是他們將扮演支持性的角色。而且總公司的管理部門，更應該避免干擾新企業總部所進行的戰略戰術。
領導人的角色
本章所敘述的是領導企業的概念。企業領導人相信變革，他們具有改變競爭的洞察力，不讓障礙限制行動。領導人可以使他們的組織充滿活力、迎接競爭挑戰，而服務挑剔型需求使企業勇於創新。領導人會找出辦法克服封閉的信息和妨礙創新的力量，他們也會利用甚至是創造外在壓力來刺激變革。
企業領導人的遠見，常表現在他們對國家環境和競爭成功間的整合關系上。他們努力改善環境甚至鼓勵政府帶來壓力（可能是痛苦的壓力）。根據上述這些特色來看，企業領導人倒有點像政治家（雖然企業領導人很少會這樣形容自己）。企業領導人在考慮國際事務時，也不光評估自身的競爭優勢，還會制定出戰略，具體強化和延伸這些優勢。
具有這種概念的領導人在產業界並不多見。太多的企業家和經理人誤認為有形資產就是競爭優勢，他們一味地關注如何改善財務表現、關心政府援助，並依靠聯盟或合並尋求與競爭者的穩定關系。這些做法對企業或國家都沒有好處，因為現實競爭的要求，遠超過這些有形資產所能提供的表象。