創造力的神奇方法可以點石成金、化腐朽為神奇，歷史的奇跡無不建立在創造力的基
礎之上。
智力激勵法
智力激勵法(Brainstorming)是奧斯本發明的。最初用於創造廣告的新花樣上，總結後著書問世。這是一種用來提出新設想的辦法。
奧斯本在《創造性想像》一書中指明，這種方法能夠在社會、經濟、教育、新聞、科技、軍事、生活等很多方面提供有效的服務。
人們要求創新，首先要能想到較多較好的設想、方案、「點子」，而為了產生這些新設想新方案，通過一定的會議形式，創設有較多能夠相互啟發、引起聯想、發生「共振」的條件與機會，便有助於開發人們的智慧和創造力。智力激勵法就是通過這種會議形式以激勵人們智力的一種方法。它能在較短時間裡發揮集體的創造力從而獲得較多的創造設想。當一個與會者提出一種設想的時候，就在這一瞬間，這種設想會激發組內其他成員的聯想能力，當人們捲入「頭腦風暴」的洪流之後，就會引起一系列的設想，這就像放一串鞭炮一樣，點燃一個爆竹，就會引爆一連串的爆竹。
智力激勵法的大體做法如下：
1、召集一種特殊會議，與會人數5-10人之間。人數多了不便充分發表意見。如要吸收更多人的意見，可召開幾個會。
2、會議有一名主持者,有1-2名記錄員，後者最好不是正式參加會議的人員。
主持人在會議開始時簡要地說明會議目的：要解決的問題和要找出的答案；在會議進程中要注意創造一種讓每個人都能充分發言的氣氛，必要時可點名讓不說話的人發言；主持人原則上不提新設想，但可提誘導性的意見，鼓勵大家從已經提出的設想中派生出其他設想；當組員有很多人舉手時，主持人應讓那些積極思維的人先發言，這樣可以在更大程度上發掘他們的聯想能力；當發言混雜時應簡潔地加以疏理並告訴記錄員記下。
記錄員要記下提出的所有方案、設想（包括平庸、荒唐、古怪的設想），不要遺漏；當組員同時提出多種新設想記錄有困難時，可請主持人進行必要的歸納；會議結束後協助主持人分類整理各種新設想，這種分類工作應讓那些沒有參加會議的人去完成。
3、會議時間以一小時為限，一般在半小時至一小時之間。時間長了腦子容易疲勞，開會時思想要高度集中。
4、會議地點應選擇安靜而不受外界干擾的場所。切斷電話，謝絕會客。
5、事先通知。組長要選擇與會人員，組內最好有幾個思想活躍的、善於拋磚引玉的人，但這些「引路人」應該注意在其他人提出設想的時候不去打擾他們，不要主導整個會場。組長選定與會人員後，至少要提前幾天發出通知，並告訴他們會議議題，使他們事先有所準備。每次會議要限定題目範圍，使組內成員都能集中於一個目標提出自己的設想，否則，會議容易偏離方向。
為了使會議與會者都能充分表達和發揮自己的設想，會議必須遵守以下四項規則：
·自由奔放。提倡任意、自由思考，自由想像，想法越新奇越好。有的看起來是很荒唐的設想卻可能很有價值。
·嚴禁批判。對別人提出的想法不能批評，不得阻攔，即使是幼雅的、錯誤的、荒誕無稽的，也不得批判。也就是說，要排除評論性的判斷，對設想的評論要放在以後進行。這叫保留判斷原則。
·求數量。要求提出一定數量的設想，提出的設想越多，就越有可能獲得更多的有價值的設想和方案。
·善於利用別人的想法開拓自己的思路。
提倡與會者傾聽他人的設想並提出改進他人設想的建議，或將他人的幾個設想結合在一起提出新的設想。也就是說，可以對他人的設想進行補充，利用別人的設想來誘發自己的靈感，這樣每個與會者就可以順著他人的設想而把想法展開、延伸出去。
經過智力激勵，當各種設想提出來之後，還要在歸納分類的基礎上對它們進行評價。評價從兩方面著眼：一是是否可行；二是實行後是否有效果。對於既可行而又有效果的設想，應該立即採用。對於無法實行或實現後無效果的設想，不予採用，但要說明理由，對提出者有所交代。在一般情況下，那種實行起來困難較多，但在實現之後效果可能較好的設想或方案較多。這類方案，日本人稱之為「寶山」，意指內有寶藏但開採起來比較困難。對於這類方案或設想，可另開智力激勵會議，研究其如何實現。有時要經過多次智力激勵會議，才能找出效果較好又能實行的好辦法。
要把智力激勵會議開好，要遵守上面講到的四條規則，這中間，特別要注意的是貫徹保留判斷原則，這是一條最重要的原則。奧斯本認為，只有當會議成員嚴格遵循保留判斷的原則，會議才能稱得上名符其實的「頭腦風暴」會議。
1788年，席勒在一封給他的一位抱怨者的信中寫道：「當一些設想剛剛產生的時候，你就運用智能加以十分仔細的研究，這雖然是不妥當的，因為它有礙我們進行創造性思維。一個孤立的設想可能是毫無價值的，或者容易使人走上極端。但是，在接踵而來的第二個設想中，我們就能發現它的重要性，將這種設想和其他一些看來也是荒唐的設想進行某種比較的時候，可能給我們提供非常有用的線索。這樣在未能將這些設想與我們其他的設想進行比較之前，我們的智能還無力對這些設想進行判斷。就創造性思維而言，我們應敞開智能的大門，讓那些雜亂無章的設想湧進我們的腦海，然後再作總體上的分析和驗證。但是，你們這些可敬的批評家們或者有什麼其它職銜的人們，面對這些創造家們常有的暫時的荒唐想法卻感到慚愧，驚惶不安。你之所以抱怨自己不出成果，這是因為你過早地排除了你的那些設想，而且對這些初步設想進行過於嚴格的判斷。」
保留判斷原則，並不是反對判斷，不要判斷，而是說應該等到適當的時候再作判斷。梅多等人曾進行過一次調查，他讓一組受過智力激勵培訓的人和另一些人數相同的人分別解決同一個問題，前者運用保留判斷原則，後者相反，沒有保留判斷，在同一期限內，前者在產生有用設想方面比後者高出70％。實驗表明，過早地進行判斷思維會抑制人們大量地提出設想。這種試驗把一個班分成兩個小組，一個組是創造性的(積極的)，另一組是批評的(消極的)，每當創造性小組提出解決問題的方法時，另一組有權無拘無束地對對方所提方法進行批評和指責，結果，一次十五分鐘的會議才提出五條設想。試驗的第二步是讓那些批評指責的學生離開會場，剩下的學生禁止提出任何批評意見，這樣做的結果，在一次同樣是十五分鐘的會議上提出了五十條設想。從這些反覆進行的試驗中，得出的結論是：一個小組在創造性思想不受任何限制、障礙的條件下，可以提出更多的設想。
奧斯本認為，在設想問題上，越是增加設想的數量，就越有可能獲得有實用價值的設想。通常，最初產生的設想不大可能是最佳的設想。有人曾對實驗過程中前半部分經過不斷努力
所提出的設想同後半部分提出的設想進行了比較，發現後半部分包含的有實用價值的設想比前半部分所包含的多78％。
這次測試是在一隊空軍軍官提出設想的會議上進行的。會議的議題是：「在一千多公里的電話線被霧淞所損害，無法進行遠距離通訊聯絡的情況下，怎樣在最短的時間內恢復正常的通訊聯絡？」軍官們作為飛行員，應該想到直升飛機利用它的垂直氣流來解決問題。他們確實想到了這一辦法，但是在談到用直升飛機解決問題之前，他們已提出了35個設想，用直升飛機解決是他們的第36個設想。如果人們在提出第5個，第15個，以至第35個設想的時候就停下來的話，那就不可能找到用直升飛機解決的最好辦法。
保留判斷原則，可以使人們充分發揮想像力，可以擺脫外部對價值判斷的壓力，獲得「心理安全」和「心理自由」，不必擔心被人譏諷為瘋子、犯人，而框住自己的思路。過早地進行判斷思維則不可避免地會扼殺那些很有價值的設想。
智力激勵法是一種有助於集思廣益的集體思考的方法。當一個人獨自反覆思考一件事或一個問題時，他的思路容易限制在一條道上，大腦的活動區域較少轉換。現在幾個人對同一個問題進行思考，各人都以自己的知識經驗為基礎，又從各自不同的角度去思考問題，這就有利於相互啟發，相互激勵，引起聯想，產生共振和連鎖反應，從而誘發出更多的設想。
奧斯本的智力激勵法問世後，得到推廣應用，麻省理工學院為提高工業設計專業學生的創造力，還特地開設了智力激勵法課程。隨後，不少大學相繼開出這類課程。日本一些大企業則通過舉辦訓練班，推廣應用此方法。
·智力激勵法訓練：
訓練1：
默寫式智力激勵法
智力激勵法傳入西德後，西德人魯爾巴赫根據德意志民族習慣於沉思的性格，通過改進，創造了用書面暢述的方法。
按該辦法規定，每次會議由六人參加，要求每人在五分鐘內提出三個設想，所以又叫「635」法。
舉行「635」法會議時，先由會議主持人宣佈議題（發明創造目標），並對與會者提出的疑問進行解釋。而後發給每人幾張設想卡片，每張卡片上標有1、2、3號碼，號碼之間留有較大的空白，以便其他人填寫新的設想，。填寫字跡必須清楚。
在第一個五分鐘裡，每人針對議題填寫三個設想，然後把卡片傳給右鄰。在下一個五分鐘裡，每個人可以從別人所填的三個設想中得到啟發，再填上三個設想。如此多次傳遞，半個小時可傳六次，一共可產生108個設想。他們認為這種方法可能避免由於數人爭著發言而使設想遺漏的情況。
訓練2：
CBS法
具體做法是：會前明確主題。每次會議由3-8人參加。每人持50張卡片，桌上另放2張備用。會議大約一小時。
最初10分鐘，各自在卡片上填寫設想，每張卡片填一個設想。接下去的30分鐘，由與會者按座次輪流發表自己的設想，每次只宣讀一張卡片（宣讀時將卡片放在桌子中央，讓大家能看清楚）。宣讀後，他人可以提出質詢，也可將受啟發所得的新設想填入備用卡片。餘下的20分鐘，讓與會者相互交流和探討各自提出的設想，以便從中進一步誘發出新的設想。
訓練3：
NBS法
其具體的做法是：會前明確主題。每次會議由5-8人參加。每人必須提出5個以上的設想，每個設想填寫一張卡片。會議正式開始後，各人出示自己的卡片，並依次作出說明。在別人宣讀設想時，如果自己發生「思想共振」而產生了新的設想，應立即填寫在備用卡片上，待與會者全部發言完畢，將所有卡片集中起來，按內容進行分類，橫排在桌上，並在分類卡片上加上標題，然後再進行討論，選出可供實施的設想。
智力激勵法是一種運用擴散思維的方法，它適用於解決性質比較單一的問題。如果要解決的問題比較多，可將問題分開，並針對每個問題專門召開BS會議提出解決問題的設想。
檢查單法
為了有效地把握發明創造的目標和方向，促進想像的形成，哈佛大學教授狄奧還提出了檢查單法，也有的將它譯成「檢核表法」，「對照表法」，也有人稱它為「分項檢查法」。
檢查單法是在實際解決問題的過程中，根據需要創造的對象或需要解決的問題，先列出有關的問題，然後逐項加以討論、研究，從中獲得解決問題的方法和創造發明的設想。這種方法可以有意識地為我們的思考提供步驟。
在第一次世界大戰期間，英國軍隊已經成功地使用這種方法明顯地改善了許多兵工廠的工作。他們首先提出要思考的題目或問題，然後，就題目或問題各個階段提出一系列問題，如：你為什麼是必要的（Why），應該在哪裡完成（Where），應該在什麼時候完成（When），應該由誰完成（Whom），究竟應該做些什麼（What），應該怎樣去做它(How)。
檢查單法實際上是一種多路思維的方法，人們根據檢查項目，可以一個方面，即一條一條地想問題，這樣，不僅有利於系統和周密地想問題使思維更帶條理性，也有利於較深入地發掘問題和有針對性地提出更多的可行設想。
有人認為，檢查單法幾乎適用於各種類型和場合的創造活動，因而可把它稱作「創造技法之母」。目前，創造學家們已創造出許多種各具特色的檢查單法，但其中最受人歡迎，既容易學會又能廣泛應用的，首推奧斯本的檢查方法。
1、現有的東西(如發明、材料、方法等)有無其他用途？保持原狀不變能否擴大用途？稍加改變，有無別的用途？
人們從事創造活動時，往往沿這樣兩條途徑，一種是當某個目標確定後，沿著從目標到方法的途徑，根據目標找出達到目標的方法；另一種則與此相反，首先發現一種事實，然後想像這一事實能起什麼作用，即從方法入手將思維引向目標。後一種方法是人們最常用的，而且隨著科學技術的發展，這種方法將越來越廣泛地得到應用。