陳年做卓越，剛開始很激動，但很快就面對互聯網的寒冬。怎麼辦？一個字「熬」。2003年，一家股東撤資，聯想也不願意再往裡面投錢。當時卓越網賬面上只有三百多萬元，欠款一千多萬。陳年天天面對討債的供應商，想辦法拖欠債款：要不，你把書拉走，我不給你賣了。但是卓越網對書商來說量不小，沒有一家書商敢說，不給卓越供貨了。有書商要聯名抵制，陳年料定對方不可能放棄這個渠道，死活不給錢。
他的身上有一點「混不吝」的精神。這讓他熬過互聯網寒冬、也讓他創業失敗後迅速爬起來。他評價PPG的失敗：「如果我們撇開任何道德判斷來看，最重要的問題是，這個團隊太脆弱了。創業的過程起起伏伏，是很正常的。你跑什麼呢？如果大家說你亂花錢、或者收入不夠多，你就調整嘛。當時已經有了凡客這麼好一個榜樣在身邊。當初凡客不是學你嗎？現在你學它啊。你看當年，人家當當也活不下去了，後來卓越起來了，當當天天跟在卓越屁股後面學，那不就完了嗎？現在李國慶不也成功了嗎？」
雷軍算得上是陳年的「貴人」，是雷軍找到陳年做卓越網，我有網也是雷軍投資的。儘管陳年中途撂擔子跑去寫書，我有網也因為種種原因失敗，但是雷軍仍然投了陳年的凡客。1998年他倆就認識了，雷軍也是愛讀書的人，陳年推薦書給他，他玩命似的也要讀完。陳年說，歷經多年合作，友誼能保持下去的原因是有好的規則，「我們的合作都很陽光，不存在兄弟分贓不均的問題。先有個規則，規則決定了朋友也可以好好合作。如果沒有規則，朋友之間撕破臉是正常的。我們幸運的是，一開始合作有好的VC規則在那裡，按規則辦事就行了」。
雷軍和王樹彤找上陳年，說正在學習亞馬遜，做卓越網賣書，找了半天朋友圈裡就你懂書，你來做吧。起初，陳年抱著幫忙的心態去做，覺得不可能合作得長。雖然平時是好朋友，但陳年自覺在思想和文化領域上和他們不是一路人。這一幫就是四年。2002年，王樹彤就離開了卓越網。「因為我就是想把這個事做成。」陳年說。
在一互聯網分析師看來，陳年的心智超出常人的成熟，做卓越的時候陳年30歲出頭，卻看起來很成熟。雷軍是陳年的老闆，卻看起來像他的小弟。無論是財務回報還是帶出來的團隊，陳年是卓越獲益最大的人。
儘管在陳年眼裡「卓越是個很噁心的創業案例，哪天掰開了揉碎說」，但是，卓越給他帶來最大的財富——團隊。凡客運營關鍵環節上的人基本是過去陳年在卓越的班底，有些人跟隨陳年離開亞馬遜，有些人去了其他電子商務公司，有些人留在了亞馬遜。在創辦凡客的時候，這些人聚集起來，將從亞馬遜和其他電子商務公司學到的經驗也帶了過來。「凡客三年就有這麼大的變化，沒有這個基本班底的話是跟不上的。大家老跟我說，為什麼凡客這個團隊看上去這麼高級呢？原因很簡單，這個團隊我培養了十年。」他對自己的評價是「一個善良的人」，因此那些老員工都信賴他。
王春煥說，陳年具有領導者的氣場，人很容易不自覺地被他說服、拉了過來。更重要的是，他總是能把事情辦得特別漂亮，同時他值得信賴，大家跟著他做事，有前景。
在卓越，陳年熬過了互聯網的寒冬。他說：「在這個過程裡，鍛煉我如何管理一個企業，而且是數字說話的企業。」柯林麗認為，「他在市場、營銷這方面的敏銳嗅覺，是與生俱來的。但是風險控制和謹慎，確實是在卓越形成的。」
陳年曾經因冒進而上當。從大學退學回家之後，陳年從村民手裡收購了古董，想發一筆財，結果拿到城裡檢驗，是贗品，整整虧了700元。他氣得連續幾天躺在炕上，茶飯不吃，一動不動，一言不發地盯著窯洞頂發呆。他奶奶說：娃兒，天大的事也要吃飯啊。這才把他勸住了。後來這筆錢，在大連的父親還了一部分，奶奶還了一部分。
在陳年的自述裡，他對錢刻骨銘心的第一次，是1992年的6000元。他與幾個朋友倒鋼材賺了6000元，結果做下一筆生意的時候，被人全騙了。
聞喜產藥材，創辦凡客前，陳年考慮過做藥材生意。他在當地瞭解原材料，到太原、北京瞭解銷售市場。幾個月後，他決定不做了，覺得中藥材市場太小了，「他不是亂來的，他是在調查的基礎上作決策的。」陳年的二舅李溫安（實際是陳年堂兄的二舅）說。
陳年特別重視投入產出比，他經常問下屬：一百萬的投入能帶來兩百萬、三百萬的銷售嗎？如果不能，那先放著，必須有數據衡量。凡客所有的推廣都要求有這個考核。王春煥說：「他風險意識很強，根本上還是偏保守的人。每天看數據，屬於不見兔子不撒鷹的人，如果沒有真東西出來，不會冒進。」
陳年的保守主要在控制公司現金流。2010年凡客才做線下廣告，到2011年還沒做電視廣告，與他保守有關。他是先小規模地嘗試，直到驗證之後才大規、以獵豹奔跑的速度跟進。
生存在互聯網上的凡客，本身就是一個龐大的數據公司。「互聯網每秒鐘都會給你數據，你的及時調整是瞬間的，所以你從細節裡面會看到趨勢。我說了，今年要有100億的規劃，有一些環節會按100億的規劃去做，但有些核心環節還是會隨著市場變化去調整。我們的庫存會隨著每天的進展去調整，去預期下個月，快速反應。」陳年說。
數據甚至能預防公司組織官僚化的問題。陳年說，公司不能在數據上有隱患。數據是準確的，績效體系就是透明的，做得好就是做得好，誰也拿不走你的成績。所謂官僚，就是整個績效體系不透明，靠一層又一層的小老闆、大老闆一句話來定人的好壞。
未來的考驗。
2011年3月10日下午三點，在北京網絡零售企業消費者權益保護推進會上。陳年和京東商城創始人劉強東見了面，他們笑嘻嘻地握著手站在一起。這倆人是中國電子商務B2C領域裡數一數二的人物。3月30日，在中國電子商務投融資峰會上，凡客和京東並列為「中國最具投資價值電子商務50強」第一名。
自2010年年底，當當、京東、卓越進行了激烈的價格戰，陳年也適時跳出來煽風點火，他稱卓越會是炮灰。後來接受我採訪的時候，他說：「我實在是看不過去，我是希望卓越他們打得凶一點。」他認為亞馬遜是一家堅韌的公司，有強大的後台系統，會在中國堅持下去。
他覺得B2C的競爭會更加慘烈，這是針對做渠道的B2C——他自認為自己是看熱鬧的人。他更看好劉強東，認為後者的耐力、韌性以及瘋狂，會讓他勝出。
在洪波看來，陳年與劉強東未必不會狹路相逢。陳年現在打造的是自有品牌，京東是渠道品牌，看似沒有競爭關係。但未來，凡客會認為我有這麼大的用戶群，為何不賣更多的東西？家樂福能賣自有品牌的東西，京東也可能會推出。這兩個模式會越來越靠近。
凡客以年均300%以上的速度增長。這列以350公里/小時速度飛馳的列車，讓人為它捏一把汗。它會不會因為軌道上多餘的一塊小石頭，或者車廂間一個鬆動的螺絲而脫軌？
一位電子商務分析師認為：「凡客的銷售高速增長，但人員管理、人員的能力能否跟得上？今年要翻四五倍，供應鏈能否趕得上這個增長水平？陳年在卓越從零到億，有很多經驗。但從20億到100億，如何做，就沒有可借鑒的經驗了。除了他和京東，沒有往這方面走的。」
對今天的凡客來講，只有20%的屬性屬於互聯網，更多的屬於傳統服裝業——面料、設計、銷售、物流、渠道、倉庫。在如此高速的增長下，上述每個環節都能夠成為陳年手中的積木，隨心所欲地搭建嗎？
凡客已經發生過兩次爆倉的情況。因為物流未跟上趟，大量訂單滯後在倉庫裡。為此，陳年兩次公開道歉：「2008年我第一次寫公開道歉信的時候我滿心內疚，我覺得真××太氣人了，我們幾千單都送不出去，這公司將來怎麼辦呢？咱怎麼說也是在卓越一天做過幾萬單的人啊。第二次（2010年5月）的公開信是害怕，我們幾十萬的訂單都在庫房裡送不出去，你知道幾十萬用戶在罵你，壓力很大。」
從旁觀者的角度來看，凡客這一高速飛馳的列車，已經快得令人驚出一身冷汗。但是，身在這趟列車上的人，習慣了在疾速中修補問題，機會遠比其他更重要，不能錯過任何一個市場機會。
在柯林麗的眼裡，陳年永遠知道什麼事情是最重要的，能抓住所有的機會，這是為什麼凡客沒有走彎路，沒有犯很大錯誤，能走這麼快的原因。他有機會就堅決不放掉，他告訴下屬，你不要做擋路的人，也不要做掉隊的人，你可以跑慢一點沒關係，不能掉太遠。公司的發展不等人。
2008年的時候，陳年有一段時間考慮是不是先夯實基礎，發展太快了，容易出問題。但是，有很多市場機會放在面前，不容錯過。他們「小馬拉大車」，只要不出問題，就先繃著。「做500單和做十萬單是不一樣的，但沒做到十萬單，就不知道十萬單會出現什麼情況。只要方向沒有錯，大的錢財物掌控好，問題出來我們就解決。我們出過的問題非常多。」
2011年4月14日21點48分，我給妻子訂了三件女式M號的VT，次日上午10點半收到衣服。一件合身，另兩件偏小。我想換衣服，從當天上午11點開始撥打凡客的客服，撥了五六次電話，直到16日深夜零點50分左右才打通。接線的男生態度不錯，他解釋說，業務太忙了，導致電話打不進去。花了一分鐘時間，他完成了換貨訂單。16日17點10分，兩件換貨的衣服送到了我家。