筆者：難道代工廠商就注定不可能走自主品牌這條路嗎？
李吉仁：代工廠商做品牌，確實很難做。在一個企業當中，代工的部門會抱怨品牌部門花了很多錢，卻沒有效果，而品牌部門又說代工部門只是賺點辛苦錢，最後兩個部門矛盾重重，只好分拆。
當代工做大後，全世界主要的大廠商都是你的客戶，這時候你再去轉做品牌，非常困難，因為那等於和你的大客戶搶生意。
如果要想做品牌成功，必須一開始就做，由一個具有偏執狂性格的領導強力推動，否則很難。不能等到代工已經做很強之後再轉做品牌。
筆者：那宏達電為什麼能成功？
李吉仁：那是因為宏達電最初給移動運營商定制手機，而且一開始就做3G手機，得到了運營商的補貼，所以宏達電一開始擁有40%以上的利潤，這給宏達電的自主品牌建設提供了一個相對寬鬆的環境。再加上宏達電做的智能型手機處於高速成長期，因此他們的自主品牌建設有較大的機會。在低毛利率的行業，很難去做品牌。
我覺得未來可能產生成功自主品牌的，更多的是在成長型的科技行業，有更高的利潤空間支撐品牌。
筆者：過去十年，內地科技企業也開始了艱難的自主品牌建設，您如何看待他們的成績？未來內地能誕生一批世界級的企業嗎？
李吉仁：有人設計過一個指標，規定真正國際化的企業，需要在美洲、歐洲、亞洲等幾個主要的大洲中，至少有3個洲的銷售額佔到其總銷售額的20%以上。
但是你能猜出全球500強中能達到這個指標的企業有幾個？我告訴你，只有10個，只有IBM、諾基亞等少數幾家企業能做到。
這說明世界上大多數企業是依托本土市場成長起來的。如果沒有美國龐大的消費市場，根本不可能產生硅谷這樣的集群。
幸運的是，目前中國內地市場足夠龐大，我相信在這樣一個市場中，足以誕生一批國際級的企業。
筆者：中國台灣企業應該如何利用這個龐大的內地市場呢？
李吉仁：對於中國台灣企業來說，這也是個很好的機會。中國台灣企業推出一個產品，可以在中國台灣這個很小但比中國內地領先那麼一點點的市場先試行推廣，起到練兵的作用，然後再推廣到整個內地地區。
中國台灣企業的發展路徑是很奇特的。因為中國台灣市場非常小，這裡的企業一開始就知道光依托這個市場不行，因此很早就依托諾基亞、蘋果等國際大企業一起開拓全球市場，做其中的一個環節。
然後中國台灣企業再回過頭來，深耕中國內地市場，這是一個先全球市場再中國內地市場的過程。在中國內地市場，國際大廠商不一定很好地注意到照顧中國消費者的習慣，為他們開發產品。而和中國內地同文同種的中國台灣科技企業，就應該抓住這樣一個機會。
我和許多中國台灣的廠商的老闆都說，你們不要急著去做國際市場，應該深耕中國內地市場或者亞洲市場。
指定不好——如何尋找接班人
筆者：大多數華人企業都面臨一個很頭疼的問題——尋找接班人，您過去兩年一直在做這項工程，有何心得？
李吉仁：接班人問題是華人企業最頭疼的問題之一，這個問題其實從企業誕生第一天起就存在。每個企業都必須思考這個問題，不要等到你的創始人老去。過去一些企業的創始人突然因故身亡，結果這個企業馬上陷入混亂，因此企業必須慎重處理。
我認為指定接班人的方式並不是一個很好的做法。因為一旦你指定了接班人，周圍所有的人都會知道這個人要接班，因此在他還沒有接班時和他的交往就發生了一些微妙的變化。這個人所做的一切大家都會很關注，他也很容易成為眾矢之的。這導致的結果是這個接班人會刻意地低調，只能做不能說。
而且還有一個問題，領袖是不能夠刻意培養出來的。郭台銘這樣級別的企業家你教得出來嗎？教不出來。
指定接班人給人的感覺很不好，股東們都知道老一輩領導人要退了，他們會懷疑新的接任者能不能勝任。如果公司管理跟不上的話，很容易造成混亂。
筆者：對於尋找接班人這個難題，你有什麼好建議？
李吉仁：我認為更有效的方式是在公司內部業務部門產生出繼任者，而不是早早就指定一個人，而是在一群人中選擇一個，直到最後才公佈結果，有一個詳細的培養計劃。原來是養一條魚，而現在是養一池魚並從中選一條。
這群魚在一起的時候，會相互競爭，激發鬥志，反而促進了他們的成長。我們需要設置一批關鍵的職位，讓他們去勝任，給他們一些機會讓他們去鍛煉。當然也有一個詳細的計劃，規定有些人會被淘汰。
GE的傑克·韋爾奇退休前，就由董事會啟動了一項領導人挑選計劃，先挑選出20—30個人選，然後讓他們經過考驗、歷練，給他們機會去試，最後確定3位，明確告訴最後3個人，其中會有一個人最後被挑選為領導人，一旦董事會宣佈最終人選，其他兩個被淘汰的人必須立刻離開公司。
這是一種在管理上比較科學的制度，因為這3個人如果都留下來，獲勝的那個人在其他兩個人存在的情況下，並不好開展工作。
但是在我們華人的企業裡面，很難這樣去做。為什麼？因為我們是更加注重關係的一個社會。那些可能的繼任者在過去都和老一輩的領袖關係密切，有各種私人的關係。最後因為挑選領導人而趕走其他競爭者顯得太不合人情。
更何況，我們的人力資源體系沒有這麼富裕的人才，我們不會輕易放走這些人才。
所以我認為我們的EMBA教育應該在這個問題上發揮更大的作用。優秀的領導人才可以通過EMBA教育互補。
現在許多企業都設立了企業大學之類的內部培訓機構，但是要看到這些機構只能培養中低階人才。真正的公司領袖，要靠EMBA項目來培育。在這方面，我們EMBA教育還有許多工作要做。
筆者：您如何評價台灣企業現在的管理特點，它們有哪些優、缺點？
李吉仁：中國台灣企業的發展非常注重速度，反映在管理上，就是很注重績效考核。股權分紅的激勵方式，在全世界就是中國台灣最先發明的。這和美國企業是不一樣的，美國企業的管理節奏比較慢，因為美國有足夠大的市場，能夠養活企業，但是中國台灣沒有。中國台灣就這麼大的市場，企業必須要快速發展。
早期戴爾的訂單模式是，用戶下訂單之後7天之內，讓用戶拿到電腦，戴爾一開始讓中國台灣代工企業在3天之內交出電腦空運過去，後來縮短到2天，後來縮短到24小時。
為什麼中國台灣企業能做到？這和他們的管理方式是分不開的。
在管理上，中國台灣企業會省去管理中的幾個環節，以最快、最靈活的方式來發展。美國的企業盛行職業經理人，但是中國台灣10個企業有8個半是老闆自己當CEO，他們會很拚命工作。最後的結果是，美國企業比較重制度建設，而中國台灣企業比較講究個人風格。