事情沒有比這再糟的了。傑克·海斯發呆地坐在自己的廚房裡，盡力讓自己鎮定下來。他在世界上最大的建築機械和推土機製造廠家履帶拖拉機製造公司已工作了29年，是一名車工和機器裝配工。在這家公司的總廠和中心，即在合眾國伊利諾斯州的皮奧裡亞，他經歷了該公司的全部興衰史，包括倒霉的80年代，當時公司幾乎瀕於破產。為了重新裝配工作流水線，海斯自願地和無報酬地勞動了不知多少個鐘頭，在裝配車間裡安裝了新的用電子計算機控制的各種機器，建立了「質量檢查小組」，這才使企業重新回到世界領先的位置上來。後來，到了1991年，據海斯回憶，公司的售銷額又創下了新紀錄，有了盈利，但是經理們卻宣佈對職工開戰。工資要下降20個百分點，工時卻要延長兩小時。公司領導機構甚至連談判都不加考慮。海斯和他的長期共事的夥伴們明白他們只有一條路可走：他們通過他們的工會全美汽車、飛機、農業機械工人聯合會動員該公司在美的所有分部掀起罷工。歸根到底，正義和道義是在工人一邊。職工們為什麼在已經增長的利潤中不能分得一份呢？
等了四年，海斯還一直沒有等出個結果。有組織的機器製造工人們進行了多次罷工，有時在工廠內部，有時上街，最後罷工持續了18個月以上。這本來在開頭是一場反對粗暴的企業管理的正常的罷工，後來競演變成美國戰後一場最為曠日持久和最為嚴酷的工人鬥爭，為此工會為它的會員付出了整整三億美元的損失費，可是結果卻是一無所獲。１在1995年12月3日這個週末，海斯和他的戰友們從全美汽車。飛機、農業機械工人聯合會書記理查德·阿特伍德的口中得知：「有些在罷工中確實遭受損害的人，都是我們的忠誠的工會會員。』馳說，人傷害不了拖拉機，罷工者們不得不重新工作。過了一些時日，海斯身後又有了一批勞動接班者，他們是依照新的條件工作的。他不明白，怎麼會走到這一步？他搖著腦袋說，他「從來』不相信「公司竟會這樣下流地對待我們」。
1991年，唐納德·菲特斯開始擔任履帶拖拉機製造公司董事會主席的職務，幾乎還沒有別的什麼人曾受到美洲經濟共同體的如此讚賞。因為這個人表明，一個人怎麼竟能一舉毀掉工會的勢力。在美國這家公司首領的指揮下，推土機證明了大多數工業國家尚難以想像的事情：罷工，哪怕連年累月持續下去，甚至形成全國性運動，並伴有全國性的示威遊行，在要求提高工資方面仍無濟於事。對於一個在全世界範圍內組建起來的公司來說，這種罷工倒不如說為它提供了一個節省工資開支和提高企業盈利的絕好機會，而公司領導層所要做的，只是下定決心處理此事。
在80年代初，這種事情還是不可想像的。履帶拖拉機公司是一家典型的美國企業，公司裝備有全套的生產線，從製造螺絲釘到裝配自己的完整產品，一應俱全。同樣，公司在全球遍設國外分支機構。從1981年開始，日本競爭對手小松製造社以傾銷價格打入美國市場。日元在日本貨幣發行銀行的大力推動下對美元大幅度貶值，這大大助長了出口攻勢。履帶拖拉機製造公司出現赤字，公司領導層對生產進行大刀闊斧的改革。公司管理者開始從小供貨者手中買進更多的零件和組件，而這些小廠商通常是專門為進行這種生產而建立的。這類新建企業的員工照例都比較年輕，工資較低，因為許多這樣的企業都建在鄉村型的南部各州，在這種地方，幾乎還不存在工會組織。與此同時，拖拉機公司領導層把外國產品納入自己的生產流水線，並在本公司直接生產的產品方面投資18億美元實行自動化。工會會員們也參與此事。最終又有了盈利。全美汽車、飛機、農業機械工人聯合會甚至同意訂立專門的合作協定，來提高生產率，並且毫無反抗地順從許多製造廠關門的決定。這樣一來，員工的構成自然就發生了變化。在1979年，在該公司中工作的有10萬人，其中一半是上述工人聯合會會員。八年後，拖拉機公司只在用65000美國人，其中僅有四分之一參加工會。可是公司領導層宣佈，該公司製造的建築機械設備的市場佔有率擴大了，利潤比以往任何時候都更為豐厚。
現在，菲特斯給人上課的時間到來了。此人向公司的員工解釋說，在日本和墨西哥，支付的工資比在皮奧裡亞還低些。因此，新僱用的人員工資要低一些，而老的工人應對他們得到的報或感到滿足。提高實際工資這種事是不會再發生了。當工會號召罷工時，菲特斯則回擊以這樣的威脅：他要用新人取代全體罷工者。誠然，在美國勞動法是禁止罷工時宣佈解除雇工合同的，但是不禁止挖雇破壞罷工者。在前些年，工會會員還可以指望發生這樣的事情：由於可自由支配的技術力量不足，生產難以維持。可是，經濟衰退，合理化進程以及海外廉價品的輸入，已使得一支技術工人失業大軍沉澱下來，他們只能任人隨意僱用。此外，自動化也使技術熟練工人的需要量降到最低點。因此，該公司首腦的這一威脅是應當認真對待的。
因此，聯合起來的汽車工人試圖遵照規章行事和採取磨洋工的辦法來使生產癱瘓下來。但是，菲特斯斷然開除了工會的所有幹部。被發動起來的工人們重新舉行罷工，這一次工人們充滿勝利的信心，因為歸根到底這種開除工人的做法是違法的。按照現行法律，菲特斯也不可以利用外界勞動力來破壞這種罷工。於是菲特斯蠻幹起來，甘於進行冒險：他派公司辦公人員、工程師、全體中層和低層管理人員，主要是派近5000名臨時工到裝配車間幹活。同時他盡可能靠國外子公司抵補生產。這一切收到了效果。罷工陣地在產品庫存的壓力下一個月一個月地堅持著，與此同時公司的生產和銷售甚至提高了。當罷工者最終投降時，菲特斯強迫人們接受了幾十年來還從未有過的勞動條件。從此以後，該公司在必要時讓每人每天勞動12小時，週末也不例外，而且不付給附加報酬。同時，菲特斯以勝利者的姿態承認，在罷工期間他實行的改造顯示了生產力的異常巨大的後備潛力。本來還可以再進一步節省2000個工作崗位。