一致意見對日本人而言是自然而然的事，但這不一定是指每項決議都由一個自發小組的衝動產生出來。在一家日本公司裡取得一致意見通常是指花時間去為它準備基本條件，一致意見一般是從上到下形成的，而不是某些觀察家寫的從下到上。例如對於一個來自中層管理人員的意見，最高層管理者可能全盤接受，也可能加以修改，然後再從上到下尋求認同和合作。當我在Walkman這件事上以辭職嚇唬人的時候，我的同事知道我看得比他們更遠，我做這個決定是根據我的全部市場經驗和知識以及對消費者心理的分析，正因為如此，他們才願意盡全力來促成這個計劃的成功。如果我在Walkman上失敗了，我不可能將慘敗的原因歸咎於任何市場研究。
一旦做出決定，不管它起初來自一家商店還是下面的車間，日本式的辦法就是每個人都要盡全力去執行，而不會像一些西方公司裡有時出現的情況那樣，在背後爾虞我詐，相互拆台。相互合作是很好的，因為每個人都做自己的那份工作，然而要做到這一點卻不太容易。
我的第二個兒子昌夫，從喬治敦大學畢業之後到摩根擔保信託公司任職，在紐約和倫敦工作了兩年半，他覺得日本人謀求一致意見和做計劃的方法是冗長乏味的。他的觀點對我來說是很有趣的，完全是西方派頭。他抱怨說：「在日本的公司裡他們喜歡開會，一個小時接一個小時地開，這使我總是感到大失所望，因為我想知道究竟為什麼我們要開會，我們要做什麼決定。只要過了五分鐘我就想打瞌睡了。在摩根公司的時候我搞外匯貿易，時間很寶貴，我們不能把它浪費在會議上面。如果我們要表達什麼意見，那麼首先說出結論，如果有人想知道我是怎樣得出這個結論的，他們就會提問。而在日本，他們總是先解釋，直到最後才說出他們的決定。但是有時不知道意向就很難理解那些解釋。」
這是個問題，它經常使那些遇到這種體制的外國人感到為難。有一位記者來到日本，採訪了很多工商界人士，到快要離去的時候他來採訪我。我問他此次來訪的印象，他很坦率地告訴我，在日本過了幾個星期，他最後發現怎樣才能理解日本人，他說：「我不需要聽他們前面講的內容，直到他們說『但是．．．．．．』時再開始集中注意力，因為在此之前他們是在表達別人的意思，從那以後才是他們自己的看法。」
對待日本人要有耐心。大部分日本人要花很長時間才能表明自己心裡的真實想法。
在日本的集體管理體系中，決策都是根據年青的管理人員提出的建議來制定的，這對公司大有好處。年青的管理人員可以留在公司裡再工作二十到三十年，而在十年或者大約十年的時間裡他們就會被提升到最高層管理層的職位上。因此，年青的管理人員總是朝前看，他們希望公司朝著他們將來接管時的方向發展。如果最高管理層輕視中下層管理人員，總是逼迫他們完成本年度或者下一年度的利潤指標，沒有完成就開除，就像西方通常的做法那樣，那麼公司將會毀在他們的手上。如果一個中層管理人員說，他的計劃或方案現在不能奏效，但是十年以後會賺大錢，沒有人會相信他，他甚至會被炒魷魚。
我們鼓勵那些將被重用的員工提出長遠的計劃，這是我們的體制的一大優點，儘管在制定計劃時開會和討論佔用了一些時間。它使我們創造和保留了一種西方工商界裡沒有的東西——公司原則。因為員工與我們在一起的時間長了以後就會保持一致的觀點，公司的理想是不會改變的。即使我離開了索尼公司，索尼公司的原則還會繼續存在。在美國的公司裡很少有自己的原則，因為一旦最高管理層變更，新來的人就會強制推行自己的那一套。事實上，董事會通常會在公司業務範圍以外很遠的領域裡去尋求一位新的最高領導來改變公司裡的一切，他們把這種做法稱作「打掃房間」。
最近有這樣一個外來人士進入了一家美國的公司，他關閉了幾家工廠，辭退了數千名僱員，然而在《華爾街日報》的文章中他卻被讚揚為了不起的的經理。在日本，這種做法被視為可恥行為。在生意蕭條時就關閉工廠、開除工人、改變公司的方向，這個權宜之計也許可以輕而易舉地使得下個季度末的資產負債表出現轉機，但它卻摧毀了公司的精神。當生意再次興旺起來時，公司再到哪裡去找有經驗的工人呢？而他們又怎麼會為公司生產高質量的產品而忠心耿耿地努力工作？
我認為日本管理體系勝於美國和西方體系的一個普遍的主要優勢就是這種對公司原則的意識。甚至新來一個負責人接管公司，他也無法改變公司原則。在日本，長遠規劃和中下層管理人員的提議體制保證了最高管理層與中下管理層之間的密切關係，經過很多年之後，他們可以形成一套特殊的行動程式，從而保持公司的原則不變。日本公司起步時發展比較慢也正是出於這個原因。可是一旦公司的原則在全體員工中深入人心，公司就會具有很強的實力和靈活性。
當很多行業出現危機時，例如1973和1979年的石油危機，日本公司就顯現出它們的靈活性。造船公司開始製造環保設備、計算機軟件，甚至洗碗機。礦業公司開始製造保齡球機。金保紡織公司開始製造化妝品，現在還成了當地市場上的主要角色。當電影的觀眾越來越少時，日本的電影廠就開始用劇場來辦消閒業。
就在最近，全世界對鋼鐵的需求量下降，已經達到世界上最高效率的鋼鐵廠開始出賣他們的副產品——各種氣體，例如一氧化碳和氫氣，這些氣體作為原料賣給化學公司，從而減輕了化學公司對石油的依賴。現在，在日本的鋼鐵廠中這些氣體的買賣競爭很激烈。
還有一個最近的例子，一家日本鋼鐵公司與一家美國的半導體製造廠商合資，他們生產製造半導體邏輯門陣列和遠程通信超大型集成電路用的主硅片。這是鋼鐵廠商進入半定做邏輯芯片製造行業的第一例。這家鋼鐵公司可以高效率地生產小批量特定鋼材，使用計算機控制生產過程，擁有質量保證體系，它在這些方面的經驗看起來與美國的製造商配合得很好。雙方都會從合資辦廠的經歷中學到東西，特別是日本公司的僱員，他們在寄希望於未來的同時又具有在衰退的公司中工作過的經驗。
我作為一名日本的經理，認為這些公司的舉措比我在美國看到的要明智得多。美國人為他們在生意場上的合理判斷而感到驕傲，但美國人生意經中的全部邏輯似乎是冷酷的，忽視了人的因素。
我們日本人對生意上成功的基礎有著不同的看法。我們相信，如果要想得到高效率和高生產力，就必須與僱員保持親密的、熱忱的關係，這樣他們才會有昂揚的士氣。有時營造親熱的感覺比任何事情都重要，有時甚至必須做出一些從技術上講是不合理的決定。你可以對機器保持完全合理，但你卻要與人一起工作，所以有時邏輯相對於理解要處在次要的位置。