美國近年的總統中，卡特大概是埋首處理國事最深者。然而卡特總統被許多人看作是一名成效比較不彰的領導者；在他卸職的時候，支持他的人只佔22％，是自從二次世界大戰結束以來，包括尼克森在內，所有總統之中最低的一位。
卡特是複雜性的受害者，他渴望知道所有問題的第一手資料，這使他淹沒於細節之中，對於這些細節的整體面反而沒有一個清楚的視角。事實上卡特並非一特殊的個案，當今在公共部門或私人企業中，大部分的領導者都會迷失在細節中，而忽略了重大問題背後整體的癥結所在，更逞論去找出真正巧妙、正確、而持續有效的策略。
雖然「見樹又見林」的諺語自古就提醒世人觀照全局的重要性，但是往往當我們後退，試圖擴展視野時，看見的仍是許多樹木。我們總是挑取個人偏愛的一、二項，然後把注意力集中在這幾項的改變。
系統思考最大的好處，在於幫助我們在複雜的情況下，於各種可行的方法中，尋找有效的高槓桿解。事實上，系統思考的藝術在於看穿複雜背後引發變化的結構。因此系統思考絕非忽視複雜性，而是要把許多雜亂的片段結合成為前後一貫的「故事」，明白指出問題的癥結，以及找出較持續有效的對策。今天的世界複雜性日益提高，造成許多管理者認為自己缺乏有效行動所需的資訊。我的看法是，管理者所面對的是資訊過多而非不足。我們最需要的是一種方法，去辨認何者重要，何者不重要；知道哪些事情應專注、哪此事情不必太重視；以及幫助群體或團體共同分享此種觀點。
人民航空——組織創新的拓荒者
在組織創新的拓荒者中，最引人注目、但同時也最令人遺憾的是人民航空公司的興起與衰亡。它可以說是一個學習型組織的雛型，只可惜他們未能及早接觸到我們在此所介紹的系統思考技術。人民航空成立於1980年，目的在對美國東部的旅客提供價格便宜、高品質的空運服務，它在五年之中，成為全美第五大空運公司。在這段成長的過程中，人民航空建立了一個企業拓荒先鋒者的聲譽，甚具個人魅力的創辦人布爾（Don Burr）塑造了一個令人振奮的企業哲學。布爾說：「大多數的組織相信人是壞的，你必須控制他們。但是人民航空相信人們會把工作做得很好。」這家航空公司將此一哲學實踐於許多具創新性的人力資源政策，此一經營理念並在後來被其他許多公司採用；其中包括工作輪調、社團管理、全面的分股制、以及扁平式的組織（整個公司只有四個薪級）。然而儘管它早期的成功非常引人注目，到了1986年9月，人民航空被得克薩斯州的一家航空公司接手的時候，單是當年前6個月就虧損1億3千3百萬美元。
有許多理論曾經被提出來解釋人民航空的成長與崩潰。由於採用格外尊重人性的「柔性」管理方式，布爾與這家航空公司廣受各界矚目。講究實際的企業分析家覺得人民航空的沒落，證實了「在商言商」的鐵律。他們說，崇高的理念和尊重個人的民主管理方式是和利潤相牴觸的。有些人則歸因於布爾與他的管理團體策略的錯誤，特別是在1985年購買總部在丹佛市的邊境航空公司，帶進了4000名員工之後，這些員工並未認同人民航空的價值觀和經營策略。
有幾位人民航空的高級主管，包括布爾在內，則由不同的角度來解釋這件事。1984年，一方面也是為了因應諸如人民航空這類低價位空運業務的成功，美國航空（American Airlines）引用了一套新的訂位電腦系統，帶領航空業的訂位系統進入一個新紀元。這套訂位系統在登錄商務旅客與一般旅客機位之餘，還可以同時提供一種超低價位的機位，而使機艙達到滿載的目標。這在航空業方面是一項重大的創新，使人民航空首度面對激烈的價格競爭。布爾和其他幾位人民航空的高級主管認為，這才是將人民航空捲入危機的真正原因。
眾說紛壇，到底什麼才是人民航空潰敗真正的原因呢？要瞭解到底問題出在哪裡，必須梳理一組極端複雜的因素，才能找出頭緒。
這些因素如表8—1所示，由其中的重要變數，可看出管理問題的「細節性複雜」非常龐雜，易於迷失在細節的「樹」中，卻看不見整個「林」。要能看清「動態性複雜」，系統思考的修煉才可以發揮最大的功用。藉著系統基模的使用，我們能夠學習如何把細節建構成為描繪各種力量運作狀況的圖形。
解開人民航空之謎
要解開像人民航空這樣複雜故事的謎團，需要先找出塑造其營運狀況、變化形態的各種力量，以及這些力量之間的互動關係（也就是我們所謂的結構）。對於一家企業所面臨的複雜問題，這樣的思考方式，比起只看事件所能提示的大為不同。
人民航空以創新性的產品概念及業界最低的成本，於1980年開始營運。（人民航空是1978年美國政府解除航空管制後，成立的第一家航空公司。）這家航空公司成功地結合了超低的價位和友善、誠懇，但卻保留最基本的眼務（譬如三餐與行李托運都是另外按個人需要收費）。搭乘人民航空的東岸航線比搭乘巴士還便宜。這很快吸引了許多新顧客，布爾在1982年的第三季財務會議上宣佈：「以飛機的班次而言，在紐約任何一個機場中，我們現在都是最大的空運公司。」
人民航空開業沒多久就實行全面分股的制度，員工因公司的快速成長和令人振奮的目標，士氣也高昂無比。正如1982年一位記者寫道：「我不曾搭過能提供令人如此愉悅服務的飛機。另一點令我印象深刻的是，他們的員工全心投入工作的愉快態度。」就如布爾所說的：「在人民航空，服務態度與飛機的高度一般重要。」
但是早期的聲譽與低價所帶來的需求量，到了1982年中開始超過公司的服務能力。據1982年11月的統計，人民航空有三分之一的員工（約400名）是臨時的。但是由於人民航空對於應徵人員精挑細選，嚴謹的招募過程頗費時間，這使得人員的補充相當緩慢。而且在創新性的工作輪調與社團管理的概念下，服務人員的訓練與培養成熟所需時間，遠較傳統的航空公司為長。
儘管有這些困難，消費者對於人民航空超低價位的需求，仍然驚人地繼續成長。旅客乘坐的總英里數在1982年成長超過一倍，在1983年又成長一倍。到1983年年底，人民航空是業界獲利最高的航空公司。它的股票交易價格從初創的每股8.1美元漲到22美元；這使人民航空的員工儘管工作過度，卻愈來愈富有。布爾諄諄教誨大家辛勤工作，以及追求一個崇高願景的價值：「人們在沒有事情做的時候，反而會感到疲勞和壓力的存在。建立員工共同努力方向的效果是非常驚人的。在有了共同方向之後，員工工作的成果絕佳。相反的，如果沒有方向，成就不了多少事情。」1984年營業額又成長一倍，但是利潤並未成比例上升。
同時，人民航空的顧客開始抱怨服務的品質下降：預訂機票作業遲延、班機取消或超訂機位等的情形愈來愈嚴重、空服人員變得不再那麼親切和有效率。起初顧客因為他們創業時的良好服務品質所留下之良好印象，仍繼續光顧這家航空公司。但是在1984年與1985年間，顧客的數目開始下跌。成長變得完全靠價格來帶動，人民航空的顧客也變得愈來愈重視價格，因為服務品質已不再是人民航空的最佳籌碼了。最後人民航空的股價下跌，使士氣與服務更進一步滑落。在該公司營業的最後一年，搭乘人民航空已經成為顧客一種不愉快的經驗，連忠實的顧客也開始光顧其他航空公司。
雖然人民航空和前章所提神奇科技兩家公司所經營的項目完全不同，前者的人員服務能量和服務品質逐漸惡化的問題，跟後者的生產能量不足和交貨服務逐漸惡化的問題，有微妙的類似之處，以下將兩家公司的屬性及成長過程做一比較。
●神奇科技公司是製造業；人民航空公司是服務業。
●神奇科技公司最關鍵性的能量變數是生產能量；人民航空公司最關鍵性的能量變數則是由人員、經驗、士氣組成的「服務能量」。
●神奇科技公司透過大量增加直銷人員帶動業績；人民航空公司則以增加飛機和班次推動成長。
●神奇科技公司的沒落是由於逐漸延長的交貨期與交貨標準；人民航空公司的一蹶不振則是由於逐漸降低的顧客服務品質與服務標準。
以「成長與投資不足」基模來觀察
但是儘管有這些差別，兩個例子的背後都暗藏著「成長與投資不足」的結構，這一個系統基模說明了組織無意中限制了自己的成長最常見的一種類型。
圖8—l顯示了人民航空「成長與投資不足」的基模。（此基模與前章中「成長上限」、「捨本逐末」兩個基模，同收錄於第六章附錄的九項基模中。）
人民航空公司雖然產生快速成長的結構，也同樣產生快速衰敗的結果。由圖8—2所示其五年期間的表現，便可看出它成K和衰敗的變化形態；銷售和營業收入迅速成長，然後慢下來，最後沒落；利潤上揚，然後滑落，變成巨額虧損；服務品質在開始的時候很高，然後持續惡化；飛機的數目迅速增加，服務人員的數目也在成長，但是服務能量無法趕上乘客人數的成長。
對人民航空公司的管理者來說，投資不足的問題或許比神奇科技公司更難以看出來。人民航空公司事實上非常積極地在增加飛機的數量，但是關鍵性的投資不足卻是在服務能量方面，而不在運客能量方面。此外，由於員工人數在量的方面有很大的成長，服務能量質的方面不足的問題在某種程度上被遮蓋住了。人民航空在配合顧客成長所需增加服務人員數目方面並沒有問題；但是它未能適當搭配和組合人員、技術與組織基礎結構的組合，以致無法維持高水準的服務品質。
當我們試著以系統方式去瞭解人民航空，就會發覺這家公司本可繼續成長的。它擁有競爭者難以匹敵的產品與價位優勢。如果公司能夠維持高服務品質來配合低票價，競爭者很難打擊它。但人民航空未能維持服務品質，使價格成為它推一的競爭優勢，而使它在面臨競爭者攻擊時，變得很脆弱。
以電腦模擬測試出高槓桿解
在麻省理工學院，我的同事史德門（John Sterman）教授根據人民航空的個案，發展出了一個名為「人民航空飛行模擬器」的電腦化「微世界」（詳見第十八章）。每學年一開始，管理學院所有碩士班的新生都要動手試試看，若由自己來經營人民航空公司會產生怎樣的成績。這個用電腦模擬出來的人民航空公司，是一種學習工具，讓學生嘗試使用各式各樣的策略，來發揮人民航空公司初期在成本與市場地位的優勢。學生可以嘗試促銷與降價、增減服務人員、或慢或快地擴充飛機的數目、重新調整人民航空的服務範圍等策略，來經營這家公司。當學生們經過不斷的嘗試與失敗，在體認出「成長與投資不足」的結構在其間的影響後，他們改用能夠使業務持續成長、維持高服務品質，和能夠配合旅客快速成長的服務產能擴充策略。關鍵在於增強服務能量的「根本解」。這最好是由限制需求成長以及確保服務品質來達成。這兩個目的能夠透過簡單的改變而達成，例如：提高票價25％（仍然只是該行業平均票價的三分之二），和堅持一貫的高服務標準。
雖然簡單，這些高槓桿作用的改變代表基本策略的轉變。首先，堅持一貫的高服務標準可創造一個承諾服務品質的競爭優勢。其次，稍微提高票價一方面可使成長過速的人民航空減速，另一方面所提高的利潤可以投資於服務能量的建立。當競爭者在該公司的價格優勢之下開始退出的時候，稍微高一點點的票價，能夠讓人民航空有更大的價格運作空間。（在模擬狀況中顯示，即使競爭者大幅降低票價，諸如由於電腦預約訂位系統的導入而降價，人民航空上述的策略依然成功。）
在營運的最後那段日子裡，人民航空公司的主管的確以為「敵人在外面」，因此他們看不見自己策略之間的矛盾。該公司以新的人力資源政策尋求創新，並試圖在短期內成為業界的要角。這兩項目標的內涵是自相矛盾的：支持每年百分之百的高成長率，卻必須在幾個星期內就完成人員的訓練工作；然而人民航空公司複雜的人力資源系統，需要好幾個月才能使人們精熟許多種不同類型的技術。
後來這家航空公司掉入了投資不足與品質侵蝕（對顧客與對員工）的惡性循環，而使所有高級主管原來關於員工管理和顧客服務的理想未能實現。雖然我們仍不能斬釘截鐵地說：「如果他們將高服務品質當作一個不可動搖的目標，並且將產品價格訂在能夠建立充足服務能量的價位，結果一定會更好。然而可以確定的是，以人民航空具有創新性的人力資源政策，並掌握解除航空管制的適當時機。如果能輔以正確的政策搭配，應會產生一個更持久的成功故事。
熟習「成長與投資不足」這類的系統基模，是發展見樹又見林能力的第一步——以兼具深廣與精微的方式來看事情。只有兩者都看見了，你才能夠對複雜多變的挑戰作出強有力的回應。
最後，熟習系統思考的語言還需要其他各項修煉的互補；每一項修煉都貢獻重要的原理與工具，使個人、團體與組織更能從直線式的視角，轉變成以整體的方式來看事情以及採取對策——