微軟房地產和設施集團被這次事件驚動，從而決定需要一個數字的存檔系統來保存和增加在20年間建築工作中所積累起來的所有知識。我們把所有的藍圖、示意圖及其他建築信息放進計算機輔助設計（CAD）檔案中，並且為我們的銷售商創建了一個CAD標準以備今後實施之用。我們把現存的來自銷售商電腦系統的電子文件轉移到公司內部的系統裡，然後我們為我們的銷售商創建了一個外聯網站點，只要他們是一個項目的一部分，他們就可以進入這個網址。每個人都可以儲存建築早期階段的問題和解決方案。因為我們重新控制了信息，所以我們就可以拿我們的項目更廣泛地去投標，從而得到更好的報價和更高的靈活性。
我們的商務和財務規劃人員利用外聯網址來準備擴展一個辦公室，以建立一家新的分公司。微軟公司的人員能在與重大的房地產項目有關的問題和成本等方面得到信息，而國際集團在規劃業務發展時也可以利用我們總部的房地產專門知識。在我們的內聯網上也公佈了樓層平面圖，因此在總部的各個不同建築裡的空間規劃員在討論重大搬遷問題的時候，就可以看到同樣的樓層平面圖。正式僱員利用樓層平面圖頁來看在搬遷之後他們的新辦公室將坐落在哪裡。事實上，除了有一個時期，我們在改換食堂承包商時有不少人造訪食品頁面外，樓層平面圖頁面是我們內聯網上被訪次數最多的地點。
定義知識管理學
我們的房地產電子圖書館和一個關於商標和專利法的類似的圖書館，就是公司知識管理的例子。作為一個總的概念——搜集和組織信息、把信息傳播給需要它的人、不斷地通過分析和合作來優化信息——知識管理學是很有用的。但是就像它之前的添加再設計一樣，知識管理學變得歧義百出，任何人想給它連接上什麼意義都可以。關於這個題目的新聞文章、分析，甚至對這個「範疇」的評議都頻繁出現。咨詢業和網址都是從事知識管理的，而且一種名為《知識管理》的雜誌於1998年中期開始出版。假如新聞記者跟一家數據庫公司交談的話，就會發現知識管理是數據庫中最新的事物。假如記者跟一家群件公司交談的話，就會發現知識管理的意思是下一代的群件。
因此，讓我們首先把一兩件事情的定義弄清楚。我在這裡所用的知識管理一詞不是指一個軟件產品或一個軟件範疇。知識管理甚至並不是從技術開始的。它始於商務目標。過程和對共享信息的需要的認識。知識管理只不過是管理信息流，把正確的信息傳送給需要它的人，好讓他們迅速地就這種信息採取行動。知識管理可以追溯到邁克爾·德爾圖佐斯的概念那裡，他認為知識是個動詞，不是一個靜態的名詞。同樣，知識管理是個手段，而不是目的。
目的就是提高機構的智力或公司智商。在今天的動態市場上，一家公司需要高超的公司智商來獲得成功。我說公司智商，並不是說公司要有許多睿智的人——儘管開始時有智囊團當然是大有稗益的。公司智商指的是一個衡量標準，看公司能多麼自如地廣泛共享信息，以及你們公司裡的人能怎樣善於互相利用對方的思想。公司智商牽涉到共享歷史和現有知識。對公司智商的貢獻來自個人的學問，來自不同人員思想的交流。
一家高智商公司的員工能有效地合作，因此做一個項目的所有關鍵人物都消息靈通，幹勁十足。最終目標就是讓一個小組發揚全公司的最佳思想，然後就像一個積極性很高的一個人一樣，目標一致、全力以赴地行動。數字信息流可以帶來這種群體的團結。
一家公司的高層經理們需要堅信知識共享的重要性，否則即使再努力掌握知識也會失敗。領導人必須更進一步地表明，他們自己不是鎖在象牙之塔裡，與所有的人隔絕開來，而是要表明自己願意跟僱員來往。福特公司管汽車經營的總裁雅克·納賽爾每週五的下午都給全世界8.9萬名福特僱員發電子郵件，與他們大家共享本周的新聞——有好消息也有壞消息。沒人為他篩選電子郵件。他還要閱讀每個月他收到的成百上千份的答覆，而且指派他組裡的一個成員專門去答覆任何需要處理的信件。
我並不每週發送報告，但是也確實需要就重大話題給全球的僱員發電子郵件。我像雅克一樣閱讀僱員發送給我的電子郵件，而且我把有些信件下達給手下人採取行動。我發現主動寄來的郵件是一種極好的辦法，可以讓我保持瞭解微軟公司眾多員工的態度和反映他們的問題。我們也使用視窗媒體播放器不斷地在因特網上公司網裡播送錄音和錄像，以便把新聞和行業大事傳播給僱員。由於接收端電腦不必要在播放前下載所有的內容，因此播送媒體縮短了等候時間，也降低了對用戶PC的儲存要求。
建立了一種鼓勵合作和知識共享的氛圍後，商界領導人就需要在整個公司裡設立具體的知識共享項目，把知識共享變成工作本身一個有機的部分——而不是附加的、可以忽略的虛飾。然後領導人就需要保證那些共享知識的人得到獎勵。那句老格言「知識就是力量」有時使人們把知識密藏不宣。他們相信把知識保密起來會使自己成為必不可少的人。力量不是來自保密的知識，而是來自共享的知識。一家公司的價值觀和獎勵制度應該反映這個觀念。
知識管理可以在4個主要領域裡幫助任何企業：規劃、顧客服務、培訓及項目協作。假如您在您的公司裡還沒有做過任何明顯的知識管理工作，那麼就考慮挑選一個或兩個領域來開創知識管理項目。您可以利用在那些領域裡的成功鼓勵您在其他商務領域裡實行知識管理項目。在數年內，所有的領先公司將會達到數字化加載的知識共享水平，與本章中我所描述的水平不相上下。
支持跨國界品牌規劃
沒有哪家公司的品牌比可口可樂公司的品牌知名度更高了，該公司生產世界上銷量最高的5種軟飲料中的4種。可口可樂公司銷售收入的三分之二、幾乎80％的利潤都來自國際市場。該公司利用技術來創造信息流，這支持它最重要的商務規劃職能和全球性的品牌管理。可口可樂公司幾乎在世界上每個國家都有160多種品牌的飲料，包括果汁、茶類、咖啡、體育飲料和牛奶飲料。
可口可樂公司是在80年代用公司自己特製的電子郵件系統，建立全球性通信的首批公司之一。在1997年，該公司的首席信息官（CIO）比爾·赫拉爾德舉行了公司的首次信息技術評議會，以保證其技術與公司的商務戰略協調。在評議過程中公司意識到，儘管以前已投資，但自己往往把信息技術當做要控制的一項開支，而不是把它看成促進業務的一項手段。由於意識到這一點，可口可樂公司的思維從「我們能節省多少」轉移到「我們在全球能共享多少，以便不再於重複發明輪子的事。」從這一次評議中產生了提議，把全球的桌面環境、應用程序、網絡操作系統、數據庫系統，以及可口可樂公司的全部技術結構標準化。
全球性的信息流系統鞏固了可口可樂公司的研究、品牌規劃、全球營銷等業務過程。在該公司裡營銷部超過了財會部，成為信息技術的最大用戶。過去成本分析曾是收集信息的首要動機，而現在消費者和市場分析卻成為首要動機。
假如可口可樂公司想要理解為什麼布朗克斯區的居民喝可樂只有斯塔騰島的消費者的一半，或比較法國和比利時的可樂消耗量，那麼營銷人員就利用公司的分析工具「營銷信息」，或稱Inform來檢查數據信息：種族結構、用糖甜化的和充碳軟飲料各自的市場滲透率、品牌名對路與否，以及其他人口統計數據，Inform具把來自公司自己的銷售和營銷來源的數據與其他來源的數據結合起來，例如尼爾遜公司、焦點小組，還有聯合國提供的國別人均收入。Inform顯示出各國或多國的銷售情況，以及品牌信息顯示的情況——銷量份額、消費者喜愛的產品形象、為什麼消費者飲用和購買某些品牌。
按市場、銷售點、時間段或區域劃分的銷售數據可在In-form上獲得。Inform綜合了1000多種研究成果，這些研究是關於如何判斷在某一國家裡顧客偏愛某公司或品牌的程度的。Inform能告訴您南非的某一小鎮上的哪些類型的人每天飲用雪碧，以及去年三月他們每天的總消耗量。
所有這些信息使得可口可樂公司能夠在許多國家擬訂更好的營銷計劃，開發有很強針對性的新產品。例如，日本的可口可樂公司每年生產超過25種新的軟飲料、茶，以及咖啡產品。要規劃這些產品和評估它們的成就，就需要好的信息工具。
儘管品牌規劃在可口可樂公司已經進行了幾十年，但是不同的可口可樂分公司過去卻以不同的方式收集它們的研究數據，有些數據是定量的，有些是定性的，還有一些則是兩者兼而有之。不同的數據種類導致可樂公司在銷售其產品的200多個國家裡品牌規劃有巨大的差異。而現在品牌計劃則是從Inform數據中產生的。一個新的規劃系統包含有150個問題，所有的品牌計劃都要回答這些問題。新規劃系統也按照重複過程組織信息。人均收入是多少？花在飲料上的可支配收入百分比是多少？碳酸化軟飲料的市場滲透率是多少？Inform讓每個規劃員接觸到相關的數據，從而保證他們會考慮這些問題。這種快捷數據存取使得用戶能夠迅速地擬訂一份品牌計劃。一位規劃員很少需要做手工操作的研究。規劃員從以往的研究和累積的公司智慧中獲取知識。
一位想要以最佳方式在本國推出雪碧的津巴布韋規劃員可能會發現，泰國的一位可樂營銷商6個月之前就推出了同樣的產品。津巴布韋的營銷員可以查看一下早先的上市結果如何，甚至可以發電子郵件給泰國的規劃員來討論細節問題。當規劃完成以後，商務計劃及其支持材料都儲存在一個地點。Inform保證每個規劃員在做一份品牌計劃時，都會採取這些同樣的綜合步驟，但是一個必不可少的目的，就是讓每個規劃員給以前的計劃加上自己獨立的思考。可口可樂公司想通過這個系統不斷地改進思維質量。
信息共享也支持公司的全球廣告運動。該公司每年做的大約250則廣告中，可樂品牌的廣告就有50則。公司的全球品牌程序利用一套標準的方法按市場來測試廣告。一位營銷品牌經理利用Inform可以搜索全球測試過的廣告庫，以便找到適合某一目標人口或國家特徵的廣告。營銷者通常甚至可以決定是否特製廣告的結尾，使廣告符合當地情形。
因為像Inform這樣的信息工具在組織內傳播信息，所以可口可樂公司的新僱員或最近調來的人員都能更快地跟上速度。員工們不需要依賴認識研究小組裡或某一城市裡的人。同樣的信息和規劃模板在全世界都可以得到。該公司可以把一名品牌經理從法國調到阿根廷，並且還能期望他初期的工作質量比過去要高得多。
可口可樂公司副總裁兼戰略營銷主任湯姆·龍說：「我們利用我們的消費者信息系統來跨越國界執行商務紀律和管理日常事務。我們利用我們的信息來幫助自己從我們反覆做的事情中獲取最佳作法——例如品牌規劃、商務規劃、廣告測試和消費者形象分析。技術使我們能夠僱傭新員工，指給他們信息所在地，然後讓他們提交一份有份量的商務報告。」
Inform最初是於1995∼1996年間開發的，可口可樂公司的僱員們在1997年開始廣泛地使用該系統。到了1998年中期，Inform的使用者從400名總部的營銷人員增長到全世界的2500多名首席執行官、研究人員、品牌經理和中層營銷人員。
信息系統並不導致精簡人員，而是產生了更精明的僱員，使他們把精力集中在預測市場而不是被動地對市場做出反應。事實上，由於Inform，可口可樂公司更重視人的思想了。信息使得好僱員表現更出色。信息使人產生了責任心。信息排除了借口。「品牌規劃工具並未搭配頭腦——您得到的是您添加了價值的好信息，」湯姆·龍這樣說道。「這使得我們對該如何使用信息的期望更高。我們從對一個現象的描述轉移到解釋。營銷者現在所要揭示的是消費者行為的解釋性原因，以便反覆地產生效果。Infom讓我們找到那個焦點。我們把信息提高到新的認識層面上去。」
加快對顧客的反應
當顧客需要得到有關重要的產品問題的答覆時，一家公司往往不得不在幕後手忙腳亂地給他們找答案。價值39億美元的日本第三大製藥公司山內藥業和微軟公司，都使得網上信息系統成為其工作中的一個關鍵成分，旨在改進對顧客的複雜技術問題的答覆質量及其長期有效性。
山內藥業的產品支持人員，可以立即答覆醫生和藥劑師所提問題的大約一半。為了找到更難的問題的答案，他們就利用山內藥業的網上產品信息中心支持系統PRINCESS。該系統利用光學儲存設備儲存一些文件和實時搜索引擎，幫助產品支持人員對一些產品和關鍵詞進行高級電子搜索。他們把不能回答的緊急問題轉交給產品專家。不太緊急的問題用電子郵件發送給專家，專家們必須在1∼7天之內答覆。咨詢結果被轉達給顧客，並輸入PRINCESS以備未來之用。為了保證後繼行動，每一個問題都被用電子方式追蹤。
1998年，山內藥業在它的內聯網址上把這個產品信息系統向它的推銷員開放，從而改進了他們的信息存取能力和支持顧客能力，減輕了電話咨詢中心的負擔。下一個明顯的步驟將是把信息基地直接向醫生和藥劑師開放，但是目前這種公佈信息的方式在日本法律中可能會被認為是非法藥品「廣告」。日本政府正在制訂一些方針，這些方針會使得公佈信息基地成為可能。
電話咨詢中心所收集到的信息使山內藥業得以向醫生和藥劑師就某些藥品的用法提供更多信息，並促使山內藥業給一種藥品額外安排一次試驗。從長遠觀點來看，山內藥業對於它在日本、歐洲和美國的所有辦公處的總體合作期望很高。公司相信有一天可能會實施一個系統，該系統會自動地根據實際情況通知應被通知的人，而且根據所報告的信息自動地下達任務和最後完成期限。
微軟公司像山內藥業一樣，利用網上工具來保證及時答覆向我們的產品小組提出的複雜問題，這類問題來自我們在全世界的推銷員、產品支持工程師和技術業務經理。這類問題可能會推遲一位顧客的購買決策或中止產品的部署。因此，負責應用程序產品管理的副總裁裡奇·佟好幾年以來都敦促他的小組實現一個明確的產品目標：來自實地的問題的90％都必須在48小時之內答覆。微軟公司的產品經理們生活得忙忙碌碌，向顧客做介紹、搞研究、追蹤和支持銷售、跟記者談話、編寫營銷材料、為明確未來的產品發行並和項目經理們磋商。甚至對於高層管理人員來說，壓力、在小組成員中劃分問題、讓產品經理在48小時內回答問題，始終是一種挑戰。
而現在一位實地推銷員卻可以造訪網址上的信息台，從下拉式清單裡挑出一個產品或問題，然後報告問題。這個問題和這個推銷員的聯絡信息一起登錄進入一個數據庫。即使在顧客所在之地或在旅行途中，推銷員們也可以上報問題。推銷員能立即收到電子郵件的回信，並附帶有一個登錄號，以及即將處理這個問題的小組的名字。
當出現問題時，數據庫就激活信息傳送系統，給有關的產品經理發電子郵件。假如該產品經理沒有在48小時之內答覆的活，那麼他和他的經理都會收到定期的提醒信息，直到有人答覆為止。任何經理都可以向信息台提問並查看開放式問題——甚至可以追蹤轉告已過一次或一次以上的問題。當另一位小組成員被要求給一個答覆出點子時，他就會收到一份電子郵件和通向這個網址的聯繫號，以得到更多信息。信息台也提供問題管理的統計數字。例如，假使一個小組抱怨說收到了太多問題，那麼裡奇或管理人員中的任何一位就可以看看這些數字是否表明他們每人真的收到更多問題。
每個推銷員除了收到一份答覆之外，還收到一份在線的問卷，這份問卷是關於答覆的持久性、質量和對銷售的有效性的。答覆必須滿足銷售人員的要求。您不能用一個快速但劣質的答覆來敷衍了事。反饋的大部分評語都是肯定的。當評語是否定時，經理們就利用所需要的信息來保證產品經理下次會答覆得更好。
信息台不僅僅是銷售人員報告問題的地方。一個答覆頻繁提出的問題的區域減少重複問的問題；與其他內部資源和信息的連接給我們的銷售人員提供了一個豐富的信息寶藏。現在信息台在一個數據庫裡大約儲存有2萬個在過去3年裡的問題和答覆。這個信息寶庫不僅幫助我們解決了具體的問題，而且幫助我們追蹤趨勢，對問題的分析使我們得以改進網址，也許能創造一個新的類別或產生新的網頁來處理諸如公元2000年這樣的問題。它在產品上市前測試期間追蹤實地活動方面對我們很有價值。從實地來的問題使得我們修改產品或改進文件編製，而且它們在產品廣泛出售之前幫助我們解決了頒發許可證和定價等問題。
消除培訓的痛苦
培訓是一家公司裡需要進行的信息共享的一個最基礎、有時是最受忽略的形式。然而有時忙碌的人們似乎不可能找到時間去上課。要弄清楚開了些什麼課，有時是很困難的。註冊上一門課很費時。培訓經常要求您長時期離開您的辦公室，而上課時間安排又從來不考慮未曾預料到的商務問題。
一個設計精良的在線培訓管理工具，可以排除掉這些僱員培訓障礙。在線課程類別和在線註冊系統消除了上課註冊的痛苦。人們可以觀看課程介紹及開課日期和時間；弄清楚一個班是否報滿了學生，還有等候上課的名單有多長；也可以要求在他們感興趣的課開課時得到電子郵件通知。當人們在網上註冊時，他們可以單擊一個按鈕把一節課加進他們的時間安排表裡。當課程結束時，每個學員都可以收到一份電子調查表來評價該門課的有效性。培訓者和行政管理者們現在不用管理後勤事務，可以專心於課程的內容。我們在微軟公司就用這樣一個系統，學院和大學也都在採納類似的系統來處理基礎的課程註冊問題。
更有意義的是，在線系統使一位僱員可以在他的時間表有空閒時按自己的進度在辦公桌上接受培訓。多媒體播送技術是自定進度的培訓的最好的工具。播送技術使得在公司的網絡或因特網上使用音像信息成為可能。做報告可以用PowerPoint的幻燈片來補充錄像和錄音。播送媒體格式對長久性、在公司內有廣泛觀眾的課程尤其合適。另一種良好的培訓技術就是在線閒談，它使得直播課成為互動的，還可以錄下來供以後學習這次課的僱員用。後來的觀眾用電子方式對多媒體報告附加評論的能力使得內容生動活潑。
培訓公司自己也在用播送媒體在因特網上上課。美國網是一家專門培訓人們在商務上使用技術的公司，開發了SiteCast軟件來播放互動研討課。參加者可以觀看上課並通過交談技術來參與，他們以後想要的話還可以重新放一遍。
在線培訓在微軟公司也確實很受歡迎，1998年，在線上課比教室上課其增長速度快5倍，而總的在線上課人數比我們的實際教室上課人數多兩倍多。這一增長向我們表明，人們確實想增長知識和改進工作技能，但是以前就是沒有有效利用時間的方法來接受培訓。播送媒體使得我們在總部的產品專家和經理們能夠向世界上任何地方的任何僱員提供信息和培訓。
管理產品開發
數字信息流真的能幫助改進產品所需要的合作。納比斯科公司經過多年的內部外部基準調試，創造了領先的開發程序，這些程序產生了世界上最受歡迎的一些快餐食品品牌，並使得該公司在它幾乎所有的競爭領域裡都是數一數二的。該公司1997年的收入是87億美元。
在歷史上，納比斯科公司的大約1/3的新產品成為勢不可擋的成功產品，1/3的新產品銷售平平，而另外1/3銷量很低。這些結果比該行業裡的平均效果要好；因為每年引進到食品雜貨店貨架上的新產品中只有20％暢銷。但是隨著競爭愈演愈烈，而且任何時候都有40∼60個新產品項目在進行，每個小組都牽涉到8名核心人員和另外30名利益相關的人。納比斯科公司意識到它需要利用信息技術來在它的產品開發過程中獲取競爭性優勢。
許多開發新產品的想法，都是被市場研究、競爭對手的行動和食品科學裡的新動向所啟發的。最難做的就是在想出了新主意之後該怎樣處理它們。納比斯科公司想要改進的就是篩選和優化過程。
納比斯科公司並不需要一個新的產品開發過程。它所需要的是信息技術，這種技術可以使它遵循它現存的關於何時與怎樣進行開發，以及大幅度提高它的成功率的一些規則。這種技術需要提供明確的檢查要點，改進小組成員之間的溝通，以及讓員工能用各自所掌握的事實來做決策。為了滿足這些要求，納比斯科公司創造了Journey軟件，這是一個電子產品開發系統。Journey利用桌面上的電子郵件和服務器上的電子郵件與數據庫技術來組織項目信息，這些信息過去都是放在文件櫃裡或散亂地存放在小組成員的硬盤上或頭腦裡。公司有一套嚴格的保安措施來批准或禁止人們查看某個項目。
比方說，納比斯科公司正在調查推出一種新的薑汁-檸檬曲奇餅乾的可行性。在薑汁-檸檬曲奇餅乾的項目小組裡的核心人員代表著產品開發、生產、營銷、銷售和財務等部門。另外20個人作為利益相關者從屬於這個項——經理們、實地工作人員、財會人員、研究相關想法的小組，等等。一位項目成員在任何時候想跟其他核心小組成員或跟更大的利益相關者小組溝通的話，他就通過Journey來交流。
當產品經理在薑汁-檸檬曲奇餅乾項目上單擊一下時，再在合適的電子標籤上單擊就能查看所有與該項目有關的信息。他能查看到財務分析和市場研究結果，他能看到該項目的最新狀況，以及一份按時間先後安排的過去、現在和未來的重大事件清單。他能看到此刻的活動——曲奇餅乾今天正進入第一輪焦點小組測試；財務安排會在本週五完成；研究與開發部正在測試一種更有檸檬味的餡兒。一個電子研討論壇可能會包括關於時下最熱門話題的辯論，諸如「廣告戰略」、「多少檸檬合適」，以及「脂肪含量」等。這個項目的所有其他支持性文件也儲存起來了。此外，要加上另一個標籤來調出特色完整的項目合作軟件，以便存取甘特圖表或其他關於「什麼任務取決於另外任務」的視覺顯示圖，或者對該項目期限和資源分配的詳盡分析，這也是件輕而易舉的事情。
最近在開發一項產品的過程中，生產小組報告了一個問題：該產品在烘烤測試中質地變得不理想。生產小組不是舉行傳統的、在自己人中間進行有限的對話（如「試試調整烤箱溫度看看」等），而是把該問題輸進了Journey論壇供大家討論。Journey發出標明為「緊急」的電子郵件，很快就通知了整個項目小組。研究與開發部也參與進來了，提出了一個解決辦法——添加一種新成分來調整質地。另一位小組成員提醒大家說，加進一種新成分就會牽涉到修改包裝。包裝部也捲進來了，做了修改。最後這個問題幾天裡就解決了。相比而言，過去老式的按順序的程序卻可能要花費幾周甚至幾個月。
建立堅定的「可行/不行」指南
除了充任項目文件和項目活動信息的儲存庫以外，Journey也包括了指導納比斯科公司的新產品開發活動的規則。例如，公司如何定義財務上的成功、公司的烘烤場建立起來後要處理哪類工作及其生產量、一種產品在顧客測試中要獲得多少分、生產成本應該是多少，等等。Journey估算是否要購置新設備，這新設備是否可用於其他產品。該應用程序具有智能，可以檢測一個項目是否遵守了規則，把該項目從一個階段移到另一個階段，把下一步通知給每個人，並保證如果產品在關鍵時刻不達標的話有人會立即檢查它。例如，假如薑汁，檸檬曲奇餅乾達不到消費者測試的最低分數，那麼Joumey就會用電子郵件通知關鍵的項目成員和利益相關者，以便立即舉行一次評議會。當新的評議結果公佈在系統上時，Journey會通知所有需要讀它的人，讓他們決定該項目是否應該進入下一階段。
在發明Journey之前，一個熱情高漲的小組可能會想法忽視很差的消費者測試得分，或設法不理睬烘烤場的警告，說該產品太複雜，無法生產。今天，Journey提供了堅定的。定量的「可行/不行」障礙，每個小組都必須跨越這些障礙才能進入下一步。當然例外是可能出現的。例如，納比斯科公司可能會給一個項目開綠燈，該項目總的來說銷量低，但在某些地區卻可能暢銷。
一個項目一旦完成，Journey就充任中央檔案館，把所有項目文件保存在公司的記憶裡。假如又有人開始沿著這個思路考慮另一個檸檬曲奇餅乾的想法，想挖掘公司頭腦裡的寶藏，找出以前努力的結果，那麼他就能發現所有按題目組織起來的文件。
在該系統出台後的一年半里，納比斯科公司的實驗預算降低了1/3。該公司能在邊緣性項目進入試驗階段前就排除它們，只注重少數更看好的產品。納比斯科公司的新產品開發高級主任艾琳·墨菲說：「任何好的新產品項目計劃都應該是優勝劣汰的競爭，在其中各項目為稀少的內部資源競爭。有些產品生存下來並進化，有些則被更強的項目排擠在一旁而死去。Journey改變了競爭規則，從過去部分基於事實上、部分基於小組領導的說眼力上的競爭轉變到了主要基於事實上的競爭——對每一個項目都是同樣的事實。」
凝視一個難以預測的水晶球
Journey軟件一個始料未及的好處，就是納比斯科公司現在有它所需要的信息，可以創造新開發項目的一個「全部產品圖景」。高級經理們可以快速而容易地看到他們在醞釀中的東西，並判定公司是否有近期和遠期的正確產品結構。組織或更新一個滾動式的18個月的綜合計劃，曾是一項巨大的任務，要求有人檢查所有的項目小組、弄清數字、用手工把信息組織在一起。Journey通過制訂一個網上報告來自動地幹這一切，這份報告沿著時間線路標出項目的里程碑。除了這種高級視圖外，經理們還可以對一個項目深挖下去，得到各項目具體的信息。納比斯科公司利用Journey得以在產品生產了兩三年之後，辨別出產品門類裡的空白點，以便公司能及時地加速項目或想出新主意來填補空白，保持產品組合的平衡。該軟件能給納比斯科公司的產品計劃提供一個長遠的圖景，這個發現是始料未及但影響重大的。艾琳·墨菲解釋道：「產品的空白直接影響我們的收入，有了Journey，我們就可以早點採取行動，以保證我們的優勢地位可以利用消費者口味的潛在變化。」
假設納比斯科公司就任何新的產品構想提出三個關鍵問題——消費者想要嗎？我們能製造嗎？我們能製造它來盈利嗎？——那麼，Journey就能幫助納比斯科公司肯定答覆都是「是」，然後才投產。
投資給您最大的資產
納比斯科公司除了認識到Journey的管理和財務方面的好處以外，還看到自己僱員的士氣提高了。公司裡的任何一位僱員可能會把大量時間僅僅花費在設法弄明白公司事態怎樣，並保證其他員工也得到通知。消耗自己的時間是在上班時最令人惱火的事情之一。小組成員利用像Journey這樣的應用軟件，只要敲幾下鍵盤就能弄清楚事態如何。他們可以弄明白問題是什麼，並提出一些不會被忽略的建議。他們能看見一個項目的各個組份是怎樣組合在一起的。不單單是項目領導，而是每個人都能看到總體形勢。這些好處難以衡量，但是它們卻很能鼓勵僱員。
為了招聘和留住聰明的員工，您需要讓他們能很容易地與其他聰明的員工合作。這就會營造一個刺激人的、幹勁十足的工作環境。一種被信息流強化的合作性文化將使得全公司的聰明人能夠互相聯繫。當您的有高智商的員工處於通力合作的臨界狀態時，他們的能量就會更加高漲。相互刺激會產生新思想——而經驗不足的僱員也會被推到一個更高水平上去，整個公司會更明智地經營。
但是，除非知識管理這個目標滲透於每個小組的商務規劃和程序，除非僱員因為共享信息而受到獎勵，否則它就不會生效。在每一次咨詢活動之後，我們都要求微軟公司的一位顧問把技術解決方案公佈在一個叫做InSite的中心網點上，以供其他技術僱員查閱。我們還推廣InSite的使用，以減少咨詢活動的準備時間和風險。在工作評議會上，按產品經理小組對實地咨詢答覆的速度和質量來給他們評分，而對銷售人員，則根據他們在顧客追蹤系統上保持最新信息的好壞程度來評分。在可口可樂公司，信息管理是評價工作表現的一個考慮因素，而高級經理們評價營銷計劃也檢查項目中使用的像Inform這樣的合作性資源，納比斯科公司舉行「全方位」的工作表現評議，在評議中僱員們被周圍所有的人評論。假如有人不共享信息或不利用他人的信息，這個事實就會被記載進工作評估中去。
發揮您的聰明才智來獎勵員工在公司裡進行信息投資。德克薩斯儀器公司頒發「雖然此處沒有發明但我還是辦到了」獎，以鼓勵信息共享。有些公司採取優惠措施，例如在城裡享樂一夜、百貨店禮品券，或手持電腦等，以鼓勵銷售人員精心地給顧客追蹤系統輸入好的資料數據。我們分送InSite馬球襯衫給最先投稿的幾百名作者，以鼓勵他們給網址提供優質的技術內容。我們還給最佳的10篇投稿頒發獎金，這10篇稿子是由僱員投票選出的，他們可以在網址上按一個投票按鈕來給所投稿件的有用程度打分。納比斯科公司有個共享成功項目，每個月獎勵信息共享；還有給小組成就的年度董事長獎。獲獎者得到承認和獎金。廣泛的承認和菲薄的金錢獎勵，都能很有效地在任何公司裡營造出信息共享的精神。
也許我們的銷售人員使公司的顧客數據庫跟上最新信息的最大動機，就是他們知道，高級經理們，甚至包括我本人在內，都經常檢查銷售人員提供的顧客信息，而預算評審又是基於這種信息之上的。銷售人員知道他們的信息被使用。他們不把保持數據庫當做忙碌的工作，而是當做促進公司業務和他們的銷售的一種方法。
把信息管理看做對智力資本的一種投資，它最終會導致更高的公司智商——即您的公司獲得最佳集體思想和行動的一種提高了的能力。智力資本這個概念不僅僅是一個管理概念。智力資本是您的公司的智力資產的內在價值，是您的員工的知識。恰當地管理好這筆資本就會提高您的公司的智商，對您的公司的評估也會有重大影響。財務分析家們越來越不僅僅看一家公司的物質資產和當前市場實力，而是要看它怎樣管理它的知識財產和它的智力資源。財務分析家們保證，有管理良好的智力資本的公司將是未來年代裡的市場領先者，不管它們現在的實力如何，因此他們按照這一點來評價公司。
將技術運用於知識需求
知識管理的任何高級應用都會牽涉到幾個基礎成分。在本章例子裡的知識管理系統使用數字分析技術的不同組合（數據庫）、產品或營銷信息文件、正式傳遞和任務核查軟件（電子郵件和工作流程），大部分系統都包含有專用的搜索能力（網絡技術）。在本章裡引用的項目開始時，數據庫的世界與電子郵件的世界是分開的，而後者又與網絡世界有區別。每一個項目都建築在對它的需求最重要的技術上，而且把其他技術結合得很好。
在將來您不需要考慮從哪一個基礎成分開始。軟件技術正把數據庫、文件以及工作流程的豐富性結合在一起，以使製造解決方案比以前更容易得多。對於今天而言，您一定要保證您製造的或買的解決方案支持PC和因特網的標準，以便使解決方案可以容易地隨著您的需要的變化跟其他的技術「即插即用」。例如，您想要肯定數字數據和非數字數據可以一同存取，像每月銷售數字等客觀數據經常是處於一種僵硬的格式裡，而您又不能同時看到數字和主觀數據，例如焦點小組討論記錄或項目完成報告。假如您不能合併所有的信息，那麼就要開發獨立的通信渠道，要花額外的精力去尋找不同類型的數據。可口可樂公司所實行的全球信息共享作法，或納比斯科公司內產品開發工作並然有序的流通，如果它們沒有數字信息流簡直是不能出現的。可口可樂公司想進行一個根本性的文化和商務的轉變，從一家具有全球眼光但各地獨立經營的公司轉變到一家具有全球性眼光、全球性管理的公司。電子郵件的使用和其他合作性數字工具更快捷地把員工結合進組織裡，而且使得公司全體知識工作者都認識到他們有全球的受眾。「全球性管理」並不意味著在亞特蘭大的一位經理能給肯尼亞內羅畢的一位經理做一切決策。它指的是內羅畢的經理跟總部的經理一樣能訪問信息，同樣的分析和通信工具使他成為一個全球一體的單元的一部分。封建的心態正讓位於全球背景意識。當數字工具從經理套房裡出來，進入全球營銷團隊的手中時，品牌管理程序就真正騰飛了。技術使得可口可樂公司的地方企業團隊掌握權力，但是這並沒有在公司內造成不協調和矛盾。數字信息使可口可樂公司得以從季度規劃和報告轉為不斷的規劃。
知識管理是給一個簡單思想起的漂亮名稱。您在管理數據、文件和員工的幹勁。您的目標應該是提高人們共同工作、交流思想、有時爭吵、有時互相借鑒想法——然後為一個目標一致行動的方式。首席執行官在提高一家公司的智商方面的作用，就是要營造一種氣氛，它促進信息共享與合作；也就是要給那些信息共享在其中有價值的領域以優先地位，提供使信息共享成為可能的數字工具，以及獎勵對充分的信息流做貢獻的人。
我說電腦，電腦卻說土豆片
任何知識管理的解決辦法都應該包括用戶可以容易地搜索信息的能力——不管是搜索具體的數字數據，還是與某一具體項目或題目有關的所有文檔和文件，或是各式各樣的來自萬維網（WWW）的信息。
還有就是因特網搜索通常不是返回大多就是太少結果。您首先必須劉覽成千上萬的答覆。然後您再更精確地搜索，但幾乎找不到任何結果。假使您想瞭解現有的最快的電腦芯片，您可能最終會得到關於快速卡車遞交的油炸土豆片的信息。
微軟公司和其他系統銷售公司正在研製一種技術，它將能提供與多種儲存機制兼容的材料做目錄——這些儲存機制包括網絡、文件、數據和電子郵件——因此做一次搜索而快速找到您想要的東西的可能性就高多了。微軟公司也在支持稱做XML的行業標準，這是因特網標準HTML的新版本。
HTML告訴個人電話如何在一個網頁上為內容排版提供顯示或打印之用，而XML則不僅做這項工作而且還描述文件內容的性質。XML提供一種數據索引的方法，可供檢索及其他修改之用。例如，它可以把「比爾·蓋茨」當作一個顧客姓名標記，把「微軟路一號」當作一個商業地址。其他應用程序能按照元數據或元標誌（描述其他數據的數據）來行動，例如，把顧客信息拷貝到一份需要在其他應用程序裡更新記錄裡的恰當領域裡去。
XML解決了一個雙重問題：在不同的儲存機制之間的搜索信息；在分配的系統上把多種應用程序結合起來。但是XML的靈活性也產生了一種風險：人們將會以不同方式來描述數據，從而造成不兼容性。「比爾·蓋茨」在形式上是個」姓名」呢還是位「顧客」？這個不兼容的定義風險就是我們與主要解決方案提供公司合作的原因。我們在零售、金融和保健行業裡合作，以便在標記定義上獲得全行業的統一意見。
當電腦能更好地理解自然語言的時候，我們就會有另一種改進搜索的方法。能理解用自然語言提問的試驗性軟件可以把規則句子解析成有意義的句型，已經能比今天的搜索引擎返回少2/3的答覆，它與提問匹配的可能性大大增高。
持續的進步就意味著在未來我們將能把常規問題口授或打進電腦裡，而電腦也能理解上下文，會把所有儲存機制裡最可能的匹配返回來。假如您在網上搜尋芯片的速度，那麼結果將會是關於電腦問題的答覆，而不是關於油炸土豆片的答覆。
商務啟示
◆通過能建立信息共享的政策、獎勵和具體項目來促進信息共享。
◆群體要像一個動機明確的個人一樣目的一致、齊心協力地行動。
◆每一個項目都應該直接建立在向世界上任何別的地方做的項目學習的基礎上。
◆除了在教室裡，培訓也應能在僱員的辦公桌上獲得。所有學習資源應該在線，包括對培訓提供反饋的系統。
診斷您的數字神經系統
◆您有一個數字儲存處可以保留和增加您的組織積累的知識嗎？
◆您的數字系統允許數字和非數字的數據同時被存取嗎？僱員、合夥人和供應商能用幾個簡單指令就獲取合適的公司信息嗎？
◆您的信息系統能保證產品開發期間進行相應的審核嗎？
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