高效益的組織與眾不同。它們十分擔心失敗，從而密切注意審場現狀。
——吉苗莫·G·馬莫爾，麥金賽公司
我有一種對壞消息窮根究底的本能，如果它們在某處出現，我就想去弄清楚它。我的僱員們都摸清了這一點。我經常會收到這樣的電子郵件；開頭總是說：「就像有句格言講的：好事不出門，壞事行千里。這兒有一段壞消息精選。」
任何組織都存在大量的過失，甚至是那些很優秀的組織也不能倖免。您常常會因為客戶突然轉向別的賣主而感到驚奇。競爭對手總是隨著具有廣闊市場的新產品的出現而出現。丟掉市場份額是每個組織都可能碰到的壞消息。
還有一些壞消息，是與內部形勢有關的。也許是某一產品將推遲發行，或者這個產品無法滿足您的需求，或者您還沒能僱傭到足夠的合作人手來實現您的計劃。
優秀的管理者應該具備這樣一個基本素質：有信心迎面處理各種令人措手不及的壞消息，發現它們而不是躲避它們。有效率的管理者在聽取正常情況之前，更想聽到的是哪些地方出了問題，在任何情況下，如果您無法盡快獲取那些令人失望的消息，您便無法對它們做出適當的反應。
您應該專注於壞消息以便著手解決它。一旦意識到問題所在，組織內的每一位成員都必須做出行動。評價一家公司的好壞，就看它是否能快速地調集所有才智來處理一個嚴重問題。公司的數字神經系統有一個很重要的標準就是：這家公司裡的人發現問題並做出響應有多快。數字技術加速了公司對任何突發事件的反應。
從前，組織對壞消息的響應必然很慢。商界領導們往往在問題變得嚴重起來的時候才去著手處理。因為快速傳遞信息的唯一途徑就是給他們打電話。在解決問題之前，大家都從書面文件中挖掘信息，樓上樓下地到處去找那些知情者。一旦信息到手，接下來他們就可以彼此通過電話和傳真傳遞信息，而不管這些信息是多麼的不完整、多麼的陳舊。上述過程中的每一步都存在浪費時間的現象。您根本不可能把凌亂的信息聚集在一起，從而得出一個完整的結果。
即使把電話和傳真都用上，也很難在問題出現之前就能夠識別出形勢惡化的格局。即使把所有大型機客戶數據湊到一起，也很難及時地提取信息，從而使這些存儲數據在關鍵時刻顯得毫無用處。雖然信息時代的黎明意味著我們可以迅速傳遞信息，但是絕大多數公司卻並不去搜集與客戶相關的關鍵信息，然後集中在一起。與此相反，設計良好的數字神經系統能夠像早期的預警系統一樣運轉。
征服世界與停止經商
因特網並非一直是微軟公司的優先發展戰略。它的到來改變了我們的業務，並且成為我們不得不對它做出反應的最大意外事件。實際上，在1995年就有很多專家預言因特網將會迫使微軟公司停業。這是一則廣為人知的壞消息。我們使用我們的數字神經系統對這一危機做出了響應。
擱置疑慮，但並非永遠
幾年前，因為預期到互動式電視的市場將會迅速崛起，所以微軟公司是大量投資於這一產品的少數公司之一。我們與遠程通信公司、西南貝爾公司聯手進行開發。在1995年未，我們又與日本電話電報公司在東京合作開發了一個實驗項目。
隨著工作的不斷進展，我們發現成本越來越高，但是客戶的好處則比我們所有人預期的還要少。互動式電視項目無法像我們設想的那樣快，或者說不像我們設想的方式那樣進行下去。可是為什麼過了這麼久我們才發現這一點呢？
答案很簡單：人性讓我們不願對壞消息做出評價。世人從模擬電視轉向數字電視費時太久，成本未降得足夠低，也沒有足夠多的新應用程序供網絡提供商對建設基礎設施有熱情。然而我們仍舊不肯承認這些障礙，或者根本不想承認它們的存在。
您必須能大膽假設，才能進行一項新的商業冒險。在某種程度上，您不得不擱置顧慮，說：「喂，我們要開始一項新業務，放手幹吧！」但是每到此刻，您就會重新估算一下假想中的關鍵部分，看看您的新產品或服務現在有沒有市場。這可是個不討好的工作，有些人總是召開會議，然後說：「這些東西太遙遠了，不值得投資進去。」您願意成為這樣一類人嗎？
現在回想起來，當時我們的互動式電視項目組已經有部分成員對發展方向表示了懷疑，還有其他一些跡象，有一部分人退出了項目組，很明顯，至少已經有人認識到我們已經偏離軌道了。
最後，項目副總裁克雷格·蒙迪召開了一個「壞消息」會議，我們決定從互動式電視項目組中抽出一些相關技術，比如密碼技術和多媒體軟件，將它們轉移到能夠產生市場效益的產品中去。克雷格一直負責小型設備和我們的windows
CE產品，關注著這些技術在那裡的應用。我們保留了原來的核心小組，讓他們繼續進行互動式電視的努力——基本上是潛心研究並且等待著數字電視的到來，後者最終在兩年後問世。
為了進入一門新興商業，您不得不信任它——至少是在某段時間裡信任它。但您也必須警惕壞消息，還必須在機會變形為某種新事物時具備足夠靈活的適應性。
1995年8月24日，我們以計算機歷史上最大的宣傳聲勢向普通消費者推出了Windows95，一個最野心勃勃的軟件產品。這個消息的覆蓋面極廣——產品上市前的幾個月裡有幾百篇文章報道。我們被形容成不可戰勝的，在桌面機這一領域甩掉了所有的競爭對手。《視窗）雜誌寫道：「今年——無論好壞與否——微軟公司打贏了這一仗。」一位《時代》雜誌的編輯說微軟公司是「計算機界的重心」，Windows95的上市成為轟動一時的電視新聞。１
１邁克·艾爾根，《Windows 95上市那一天肯定是微軟公司的勝利日》，《視窗》雜誌，6（1）（1995年元月）．61；伊麗莎白·瓦爾克·隆，《致讀者），《時代）雜誌，45（23）（1995年6月），44。
但在後來幾個月裡，新聞報道卻轉移方向了。此時因特
網已經引起了公眾的注意，人們還感到微軟公司並沒有被邀請參加這個新的宴會。現在新聞界傳言我們當時「沒能抓住它」。因特網預示著我們的未日。那些小的、靈活的競爭對手將把我們趕出業界，裡斯克·捨倫德是格爾德曼·薩克斯公司的分析專家，同時也是長期研究微軟公司的專家。在11月中旬，他製造了一條頭號新聞，他貶低我們的股票，並聲稱這是因為我們沒有「一個令人信服的因特網策略」。保羅·薩弗是未來研究院的一位研究員，該院是在加州門羅園裡的一個智囊團。對眾多觀察家的觀點進行總結之後，保羅說：「形勢已經對微軟公司所做的一切不利」。１到深秋時，因特網現象使Windows
95作為當年的工業傳奇顯得黯然失色。
１道·瓊斯新聞服務報道，1995年12月16日。幾家報紙均登載過。
1995年12月7比我們舉辦了第一個因特網策略日。在那裡我們第一次公開展示了尚處於開發階段的一系列技術，這些技術可以將因特網支持集成到我們的核心產品中。我們宣佈在一年內使我們的主要產品都能夠支持因特網，還將發行一些專用於因特網的新產品。目前我們在幾個主要的因特網領域裡均居於領先地位，在瀏覽器產品上的份額也在持續增長。沒有哪家公司可以支配因特網，但是微軟公司已經迎頭趕上並且扮演了一個重要的角色。
我們的客戶和新聞界經常問我，我們是怎樣快速調轉船頭的？
首先，我們從來沒有像外界觀察家所以為的那樣忘記了因特網，好比有人說因特網而我們還不知道怎麼拼寫它。在
我們列出的所有計劃中有好幾項是因特網技術。我們在1991年就聘請了一位因特網專家阿拉德，以此來確保我們開發出合適的可互操作技術。微軟公司還是好幾個因特網協會的創建者或早期成員。1993年中期我們就已經在Windows
NT產品中（包括服務器和桌面機）加入了對基本因特網網絡協議的支持。在那以後，我們還開發了一種在線服務，這就是後來的MSN。
我們在2號大樓的走廊裡建立了一個因特網站點，用它來測試我們的因特網連接能力，我們用它作為一種吸引手段，以便測試我們的因特網技術與各種外部系統的兼容性。我們在這個站點上MS-DOS進行了小型升級，J·阿拉德把每一個人（從一位新產品經理到保羅·馬裡茲，後者是我們的平台組副總裁）帶到了2號大樓，向他們誇耀並試圖使他們相信因特網具有巨大的潛力。在10周時間裡，從我們站點下載MS-DOS升級版拷貝的客戶人數是CompuServe站點的兩倍。如此頻繁的活動表明它蘊含著巨大潛力。
但要弄清楚一點，在1993年我們並沒有把精力集中在因特網上，當時它處於第五或第六的位置。微軟公司的新因特網站點由放在J·阿拉德的八腳折疊桌上的3台機器組成，在J·阿拉德的走廊裡有個手寫說明告訴您如何連接到因特網。J·阿拉德在我們的信息技術項目組那裡好言相勸，弄到一些黃色的網線，把它們作為連結因特網的接口，從他的辦公室裡引出來繞過牆接到機器上。用來給機器供電的4條電源線是從別人的辦公室裡跨接過來的。由線路膠帶將所有線路收束起來。很快就有一位消防隊長來了，他一心要失掉微軟公司的站點，認為它是火災隱患。後來J·阿拉德用了一周的緩期時間把這些機器轉移到信息技術項目組的設備那裡去，在那裡我們把我們那初級的因特網支持系統改造為一個完備的項目。
當時，我們還沒有為公司制訂出一個完整的因特網策略。我們也沒能預見到因特網作為一種學術和技術網絡，會像今天這樣發展成為一個全球化的商貿網絡。我們把精力集中在寬帶的應用程序上，例如電視會議和錄像點播。由於當時因特網傳送數字信息的能力如此有限，所以我們只把它看作前進道路上的一個小站。令我們驚奇的是，在它獲得了廣泛的臨界物質後，一切都圍繞著因特網協議聯合起來了。
因特網在大眾中的突然流行改變了所有規則，而且它仍舊保持加速增長。人們願意容忍因特網的缺陷，因為它帶給大家如此眾多的有用信息並且使通信越來越容易。內容提供者們爭相對這個機會做出反應，形成一個積極的反饋循環並呈指數級增長。僅1993年，使用因特網的人數就增加了近1倍，達到2．5萬人。
原始的因特網PC
關於」超級信息存儲機」的想法並不新鮮，它來源於1945年范內弗·布什教授對「儲存機器」的描述。布什教授是二戰期間美國科研開發辦公室主任。他預言將開發一種設備，您可以用它來存儲所有書籍、唱片，還有通信記錄，然後通過一個顯示屏在需要的時候把它們調出來。這種儲存器可以容納上百年的材料，包括普通便條、註解和照片。在各項目問創立「聯想索弓」並保持鏈接，就可以很容易地在數據迷官中迅速找到那些「瞬間重要的」信息。
布什的儲存器，是一張實際的大桌子和縮微膠片儲存器，由實際的槓桿操作。它現在給人的印象，就像是Oz的魔法師在簾子後面笨拙地操縱幻術一樣。但他對問題的分析——即我們對信息處理得不夠充分——還有他的解決方案——建議利用一種設備將所有信息組織和存儲在一起——二者基本上都是正確的。他用符合1945年技術水平的機械術語，描述出多媒體PC連接到萬維網上的前景。他甚至預言了因特網搜索引擎的對應概念，「在大量普通記錄上建立起有效的跟蹤手段」。
技術的發展驗證了布什的預想，甚至在它實現後都使它顯得過時。
微軟公司對因特網做出響應的動力不是來自我或者其他高級經理，而是來自小部分一直關注事件進展的忠心耿耿的僱員。通過我們的電子系統，他們可以爭取大家支持他們的事業。從一開始，他們的故事就證實了我們的策略：無論公司哪個部門的聰明員工都有權發起一個倡議。這是信息時代公司的一個明顯的、常識性政策：所有的知識型工人都成為制訂策略的一部分。沒有我們所用的技術，我們就不能使這樣的政策成功。在許多方面技術促成策略。是因為我們在一個平等的組織裡使得公司裡的任何人都可以很自由地發給我電子郵件呢？還是因為他們總是能夠直接發給我電子郵件才使得我們成為一個平等的組織呢？多年以來，微軟公司裡的每個人都有自己的PC機和電子郵件賬號，它是我們的著名企業文化的一部分，正是它促成了我們思考和行動的方式。
有形會議和電子會議
阿拉德，史蒂夫·斯諾夫斯基（我當時的技術助理）和其他一些人是慫恿我們對因特網的日益流行時尚做出反應的人。這是貨真價實的微軟工作方式。在1994年1月，J·阿拉德寫出備忘錄，其中對因特網所帶來的機會和危機進行了陳述。巧合的是，在阿拉德寫備忘錄的這一周，史蒂夫去康奈爾大學招聘人才，因為暴風雪，他在那兒滯留了兩天。史蒂夫曾經作為康奈爾大學1987屆的畢業生為該校信息技術小組工作過一段時間。史蒂夫對康奈爾大學從他前一年來訪後所經歷的革命性變化感到震驚。
在他從旅途中發來的電子郵件報告裡，史蒂夫為這所學校的聯網程度感到驚詫。大約1。」3的學生擁有PC，而公共場所裡的電腦亭也開放，幾乎百分之百的學生都使用電子郵件。許多教師與學生們在線通信，學生們纏著他們的父母。也要建立自己的電子郵件賬號。大量信息包括康奈爾圖書館的目錄，都可以在線使用。學生可以在線瀏覽當天的課表、以前的分數、未還清的賬目、財政資助信息和學校通訊錄。許多教師在線聯繫學生，使用聊天服務彼此合作。巨大的變化使得各種各樣的信息通過萬維網傳遞到了學生們那裡。有一場巨大的運動要求把所有信息從網上向學生開放。史蒂夫甚至在因特網上看到了實時電視會議。
使史蒂夫深受觸動的是這項技術實際上未作任何計劃就徹底地進入了校園生活，學生們完全把它看作是理所當然的。他說對於學生們而言「在線服務就像普通的電話服務一樣隨處可見」，而且「這種信息處理方式的變化比我一生中所見過的任何一種技術都要快，甚至包括pC本身。」學生們甚至抱怨不能在線選課。
J·阿拉德和史蒂夫提出了一些建議，認為微軟公司應該如何行動以加入到這場變革中。史蒂夫致力於用戶和文化的改變，而J·阿拉德則深入探討了這場變革對各種微軟產品的技術涵義何在。他指出，就因特網來說，我們落後於許多競爭對手，可他說，但是我們的「創造性和靈活性將使我們迅速趕上去」。但條件是「微軟公司內受到這些努力影響的各團體之間必須有高效的溝通。」J·阿拉德看到了組織中存在著「大量潛在的協作」，同時強調了」潛在的災難」，如果我們不能調動公司全體成員的積極性的話。他還列舉了許多他認為應該使用因特網協作的微軟公司內部團組。
史蒂夫和J·阿拉德的備忘錄迅速以電子郵件的方式傳到公司裡絕大多數人那裡。他們掀起了一場電子審議的風暴，探討的結果是巨大的。我們的操作系統怎樣才能夠支持因特網？對於我們的WORD、EXCEL，以及其他系列產品而言，「可上因特網」或者「因特網使能」意味著什麼？它對我們的電子郵件產品又意味著什麼？我們需要什麼樣的新產品？哪些因特網技術應該作為新產品包裝？哪些技術應該結合進我們的現有產品中去？我們應該授權哪些技術？我們開始的時候應該把精力集中在企業內部使用的因特網技術上，還是應該注重能夠使消費者廣泛使用的因特網技術上？
有時一個想法會很快得到認可，有時您卻會收到一個尖刻的郵件說您完全錯了。在不同的時期，人們鞭策我和其他高級經理加速前進。我們建立了許多連結因特網的接口以使人們通過對它的使用來直接瞭解它。我們要求中層管理人員對外廣為宣傳因特網，開動思維並且判斷萬維網的優劣所在。我們都有自己喜愛的網址要推給別人。查看競爭對手的站點成了您每天早上都要做的事情，我就一直這麼做。在我的辦公室有台pC，我用它來瀏覽大部分萬維網站點，包括我們競爭對手的站點，這樣我就可以看到，我們的競爭對手在利用萬維網推銷產品和吸引客戶時跟我們有哪些不同。
這些獨立的冒險帶來了一撥又一撥的好主意。很快，人們通過電子郵件來發表意見、處理問題、做出選擇。這些e-mail的數量不可思議，電子郵件討論導致許多小組會議——通常是那種在走廊裡大吵大嚷的。非正式的會議——設計出方案。「走廊與電子郵件」——就是這麼出現的。隨著話題的擴展，規模更小的組也會中斷討論，回歸自己的電子郵件連鎖，考慮分支問題。不久以後，我們公司不同部門裡的許多人都參與了討論。我當時忙於應付跟幾十人在電子郵件上交流，包括各種各樣的事情：從在線服務的商務策略，到實現超鏈接的技術手段。
突出重點，快速行動
在我們的網絡上保留著我們的因特網開發計劃和行動項目，這樣它可以被每個關心它的人所看到，各級經理將查看列表並展開行動。當某一領域動作顯得有些遲緩的話，人們可以把精力重新集中到那裡。
為了使一家大公司快速發展，特別是在面對像因特網一樣頭緒繁多的機會時，您必須保證幾百人參與同出主意，同時您還得使他們集中精力，否則您將做不出任何決策，或者什麼也幹不了。我們的數字神經系統形成並且推動了我們的決定。電子郵件產生了思考與分析，這樣隊伍就可以迅速開發出有力的觀點和想法。一旦電子郵件鏈充分展開，進而認識到廣泛的見解和觀點，我們將去幽靜處做出一個最終的結論，最後確定優先次序並在各主要組織之間進行協調。1994年，我們退隱靜思了三次，每次之間相隔數月。在第一次靜思之後，也就是1994年4月6日，我在發給同事的電子郵件中說，「我們將在因特網上押一筆大賭注。」
我把1994年的4月作為思考周，對因特網和多媒體問題進行思考。在思考周裡（一般每年有兩次），我會把其他問題擱置一旁，著力解決公司目前所面臨的最困難的技術和商務問題。在1994年8月，我們舉辦了第一次重要進展評議會。而這次又是新僱員唱主角。J·阿拉德在那時還只是一個沒有直接下屬的程序經理，他在史蒂夫·斯諾夫斯基和其他一些在一些重要領域有專長的人員的協助下主持了那次會議。就像J·阿拉德所說的那樣，在發言人名單上沒有列出「職務」，他們都覺得好像是「一群小孩闖進了董事會會議室」。有個年輕人開會前特意回家換上正式服裝，以便使自己顯得更「得體」些，但卻發現他的同事和其他一些上層同事都穿著T恤衫。
能否將我們的內部產品和銷售信息從原來的數據庫格式轉化為因特網可讀的HTML格式，是我們當時最大的憂慮之一。對於客戶來說，大部分產品信息都是適當的，我們覺得在啟動時如果將這些信息加入我們的萬維網站，那會是很棒的一部分。會上有人提出，技術轉換將會非常困難。下一位發言人——那個穿著醒目外套的小伙子——卻原來已經開發出一個轉換器，那曾經是一個重點科研項目，他的經理告訴他因特網永遠不會成為他們部門業務的一部分。截止那次會議為止，這支小組已經把上千份包含產品信息的文件轉化為HTML格式，而且許多文件已經在線發佈。看到人們如此主動，我感到十分欣慰。
到1995年初，就在發佈Windows 95前幾個月，微軟公司裡每個部門都制訂了各自的因特網計劃並開始著手進行工作。我們毫無耽擱地推出了因特網附加品、因特網集成，以及新的因特網產品。
在1995年5月的一份名為《因特網高潮》的電子郵件備忘錄裡，我對我們的戰略方向和目標進行了總結，宣佈進行機構重組以向公司各個部門描繪因特網目標。我確保公司全體成員理解我們把精力集中在因特網上的重要性：「在今後幾年裡基於因特網的發展，我們的發展趨勢將決定我們行業的長期路線。因特網是自1981年IBm
PC問世以來最重要的發展。因為因特網的變化如此迅速，所以我們必須不時地修訂策略，並且比以往更好地進行團體間交流。我們的產品不是唯一會變化的東西，我們發佈信息和軟件的方式也將會像我們聯繫並支持客戶的方式一樣發生變化。」１
１比爾·蓋茨，微軟內部備忘錄《因特網高潮》，1995年5月26日。此份備忘錄用電子形式分發給所有高級經理，並包含有超文本鏈接，可連接到關於因特網的文章和研究上去，也可連接到多於兩打的最好的網址上去。
1995年12月我們公佈了我們的因特網戰略。我們是抱著破釜沉舟的決心全速前進的。正如我以前好幾次提到的那樣，如果我們被擠出了商業領域，不是因為我們沒有把精力集中在因特網上，而是因為我們太注重它了。
用電子郵件，創特殊效果
在緊要關頭我們總是以面對面交談的方式來做出最重要的決策。但是我們的決策總是通過電子郵件先期進行交流意見，並有充足信息為依據。電子合作無法取代面對面的會議，但是它可以保證更多工作提前進行，這樣在現場開會時會更富有成果。會議時間非常寶貴，您必須保證您處理的事實和建議來自精確的分析而不是捕風捉影。您要保證會議的結果是可執行的決定，而不僅僅是坐在一起玄思臆測、空談哲理。
我們公司在網上的形象改進了，但是……
在90年代中期，我們不只是開發與因特網相關的產品，像其他公司一樣，我們也在嘗試通過因特網推銷產品並且提供服務。1995年11月2日晚上，我在萬維網上花了幾個小時瀏覽微軟公司的主頁，然後給13位高級經理（他們各自的機構都有些主要內容發佈在主頁上）發去一個電子郵件，標題是「在因特網上的微軟營銷」。在電子郵件裡我主要的擔憂就是：複雜的頁面設計、頁面之間的不一致、過多使用斑駁的大圖形導致下載緩慢，從而影響了對真實信息的訪問。
「雖然我會說我們在因特網上的組織形象很不錯，我仍然認為它在很多方面有所欠缺。它並未向世人展示我們十分關注因特網的這一慾望。我們公司的網址仍然很薄弱，我們有大批量的地圖，拼貼五顏六色。這就好像有人認為一幅好的主頁標準就是可以在下載後退遠幾步來觀賞它，而不是它的信息功用。我們需要具備善於編輯頭版的人才，他們可以把盡可能多的信息組織在同一個頁面上，以此來取代以往那種讓您越走越遠的迷宮式頁面。」
我讓高級經理們去看《波士頓環球報》的網址，」和我們的頁面不同之處是，他們用小圖片來讓信息以較快的速度移動，他們試圖用來打動您的是一段額外的文字——不僅僅是按鈕的名字——這使您產生進入下一頁的興趣。」
下面是我對微軟公司一組頁面的一些具體的反饋：
「如果您想在我們的網址上得到有關Office的信息，看看要點擊多久。首先，您必須考慮客戶對搜索時間的忍受力；其次，您所提供的信息必須足以刺激客戶購買產品的慾望。令人感到迷惑的是，那些最好的材料被放在稱為『新聞』和『頭條消息』的地方——這是我發現的第一個有真東西的地方。我們應該在每個頁面都放上足夠多的東西——與產品相關的真實材料，一些有價值的新聞，一些關於報盤的振奮人心的東西。」
「在消費者頁面上沒有任何吸引您的東西。人們對我們的產品有好評，您甚至無法對想要知道的東西進行深入的瞭解。」
在這一例子中，這個壞消息是直接從老闆那兒來的，員工們理解了它。等到了一個月後舉行的因特網策略日的時候，那些最糟糕的問題已經得到了解決。
誠然，我們在這一領域的競爭對手也在使用電子工具。在高科技工業裡，電子郵件被看作是過時的帽子。我們認為它是理所當然的，就像我們認為PC機是理應有的東西一樣。我們理所當然地認為電子郵件是應該有的東西，以至於在1996年底我在我的聯合報刊專欄預言1997年末電子郵件將在各公司得到廣泛應用——這個預言已經成為現實——兩位計算機專欄作家使我難堪：《比爾·蓋茨預言了過去》是他們的標題，我們PC業界內的人士已經用了15年到20年的電子郵件，但是這些作家沒有認識到，即使在1996年，全世界也才只有不到一半的公司在使用電子郵件，今天即使有足夠的僱員用電子郵件也還是不夠的。除非所有知識型工人每天都要使用好幾次電子郵件，否則公司無法充分實現它的價值。可以作這樣一個對比，電子郵件作為公司內部整體文化的一部分，平均每人每天應該發出5∼10條消息，收到25∼50條消息；任務繁重的使用者則應該每天收發超過100條消息。
我們身處PC工業之中的人們有時會忘記，整個電腦行業發展如此迅速，使用我們自己的工具就是其原因之一。我們都可以快速行動，從而看到客戶的問題或者競爭對手的行動，以便做出響應。一家大公司能跟小公司一樣靈活運作，或比它更靈活，這既證明了大公司僱員的活力，也證明了公司使用數字系統得法。個人自主能力和責任心在促進討論的環境中得到了提高。電子郵件是組成我們的數字神經系統的關鍵部分，可以做到上述的一切。它幫助中層管理者由「信息過濾器」轉變為「實幹家」。毫無疑問，電子郵件可以使公司等級制度平等化，鼓勵人們發言，鼓勵管理者傾聽。這就是為什麼每當客戶間我「開發信息資源、加強公司內部合作的首要條件是什麼？」我總是回答：「電子郵件」。
注意壞消息
壞消息實在令人沮喪。當您得知某個產品失敗時，禁不住會想：我知道了這麼多就夠了！我想我現在應該回家去了，我想我還有其他事要去做。當您失去一個客戶時，禁不住會和別人說：「這個客戶不精明，他只是做出了錯誤的決定。」開會讓同事們解釋為什麼產品失敗或丟掉客戶是最糟糕的一種方式，但這總比不召開會議、對仍在持續的負面影響保持沉默或毫無反應要好得多。如果競爭對手推出了一個更強大的產品，或者您失去了一個客戶，這時一定要抵制那種不聞不問、聽之任之的情緒。忽視壞消息是走向衰敗的必由之路。
《只有偏執狂才能生存》是英特爾公司總裁安德魯·葛羅夫所著的一本書，其中提出必須對市場中「重要轉折點」的變化保持警惕。在這本書中安德魯談到，有一點對一家公司的中層經理來說是很重要的，他們通常是「首先認識到以前有效的措施現在不再有效的人」，要使高層管理者面對壞消息。他還說：「有時高層經理們很晚才認識到整個事情發生的變化，而領導人往往是最後一個知道的。」
在一個重要轉折點的例子中，安德魯描述了1994年底英特爾公司對早期奔騰芯片的一次危機的遲鈍反應。這種芯片包含一個較小的設計缺陷，一個只對極少數用戶有影響的相對無關緊要的病毒。英特爾公司沒能積極地對待這個問題，然而客戶可不這麼認為。高科技用戶關心較小的計算錯誤，英特爾公司的普通用戶聽到暗示說芯片可能有毛病時就大驚失色。在向所有客戶提供一個免費的替代部分之前，英特爾公司忍受著因特網上面來自用戶的無情抨擊。很少有用戶會輕易地放過他們的供應商，但是這次公眾的憤怒很快就被平息了。
安德魯本人就是工程師，他承認，他是最後才理解了他的公司應該像一家消費品公司那樣去響應客戶危機的人，這種響應不應該像這次一樣花了英特爾公司一個月，而是應該在幾天之內就做出。「無情的批判使我認識到事情發生了變化，我們必須適應新的環境。有一個教訓，那就是：我們都應當迎接變化之風，我們都應該接受客戶的批評，不管是仍然跟我們做業務的客戶還是我們可能會因為因循守舊而失去的客戶。我們應當接受基層僱員的批評，他們受到鼓勵時，會告訴我們許多我們需要知道的東西。」１
１安德魯·葛羅夫，《只有偏執狂才能生存》（紐約：都伯爾戴·戴爾出版社，1996），21一23。
有些專家指出，各公司之所以要費力地對付變革的需求，是因為它們被設計時就沒有考慮到變革。等級制度是攔路虎。公司的文化認為改革既危險又可疑，「有價值的失敗」（試驗）這時會受到懲罰。類似的反應使公司聽不進壞消息。基層職員會猶豫是否可以提出壞消息，而許多管理者根本不想聽到壞消息。毫無疑問，公司組織和文化可能會成為真正的障礙。
在鼓勵和傾聽壞消息方面，組織態度的變化應來自上
層。首席執行官和其他高級經理必須堅持聽取壞消息，他們還應該在他們的組織內建立起傾聽壞消息的嗜好。帶來壞消息的人應予獎勵，而不應彼視為犯上。業務領導必須傾聽來自銷售人員、產品開發人員和客戶的警告。您不可能關掉鬧鐘而繼續酣睡，除非您不想讓您的公司生存下去。
在湯姆·彼得斯和羅伯特·華特曼在1982年的《尋找佼佼者》一書中提及許多優秀的公司，１它們中的大部分在該書出版後都經歷了嚴重的衰退。IBM眼看著它的主機和小型機業務在80年代和90年代被PC破壞；DEC用它的小型機削弱了IBM的主機，之後又被更小的PC破壞；王安公司也未預見到PC革命的來臨，從而丟失了文字處理市場，讓那些提供PC機軟件而不是為專門的硬件系統提供軟件的公司奪去了這塊市場。
１紐約：時代華納出版公司，1982。
這些公司仍舊與各自的客戶群交談，仍舊擁有聰明能幹的僱員為他們工作。1981年IBM的重點科研工作組發佈了IBm
PC，建立了一個標準，使得PC機成為一種商務工具。但是在後續的近20年中，IBM仍然透過它的大型計算機系統的眼鏡去看PC，這種視點扭曲並延緩了它對根本性技術轉換的響應。當Compaq32位PC系統出現後，IBM眼看著它的市場份額在兩年內從55％降到15％，現在它的市場份額徘徊在10％以下。DEC儘管在高質量產品和服務上享有盛譽，並一直在PC時代中掙扎，在1998年又不幸地被康柏公司收購。王安公司在成為系統集成商之前已經經歷了慘痛地破產。
計算機工業的例子只是人們不願聽壞消息的最近例子。在1920年，福特公司擁有90％的低價轎車市場和54％的國內汽車製造產量，它的地位似乎是不可動搖的。然而到了1927年5月，由通用汽車公司和其他一些汽車公司帶動的科技進步迫使亨利·福特採取關閉主要工廠的強烈措施進行重組。今天福特公司仍然是汽車產品和質量的世界領導者，但再也無法恢復到1927年以前那樣的行業地位了。福特公司的某個人認識到20年代將產生的變化。一個想出新設計的工程師因為自己的鹵莽行為遭到瞭解雇。高級領導層根本不想聽。
在商用航空領域，道格拉斯航空公司在二戰後立即擁有超過波音公司的主要領導地位。道格拉斯公司把精力過於集中在完成它的螺旋槳推動的DC-7訂單上，而沒有迅速轉向研製噴氣引擎飛機。波音公司在建造噴氣動力的707時手上沒有一份訂單，但也沒有後退。道格拉斯公司現在已是波音公司的一部分。
厭煩聽到壞消息——並且不願採取行動，不僅僅是一個在商業界的現象。歷史上有更多更嚴重的例子。很多書裡都描述了為什麼美國對將其捲入二次大戰的珍珠港事件毫無準備。根據歷史學家戈登·普雷恩吉所說，美國軍隊不能克服「毫無準備的心理」。傳遞潛在戰爭的壞消息的通信也有缺陷。一封封海底電報警告海軍司令和將軍們在太平洋上可能即將發生戰爭，然而秘密電報使發給駐夏威夷部隊的命令產生了混亂。在最後24小時裡，擁有關於進攻時間和地點的誘人線索的下級軍官四處奔忙，用手攜帶著紙公文夾層層向上層指揮匯報。等有人能把這些信息集中起來時，為時已晚了。１
１戈登·普雷恩吉，《我們在黎明時分酣睡》（紐約：麥克勞·希爾出版社，1981）。普雷恩吉在641頁提到「心理無準備性」。參閱第54到第59章，在第439到492頁中有論述。
如果不能通過您的組織獲得壞消息並立即為此採取快速行動，那麼僅僅獲得壞消息沒有任何好處。今天的數字技術能夠保證您獲得消息並將整個組織投入到快速反應中去。
針對壞消息採取行動
一家公司對緊急事件的響應有多快，是這個團體反應的測量標準之一。公司中的人對壞消息的反應是感到厭煩和受到威脅，但是作為一個團體他們有這樣的感覺就很好了。作為領導層的行動，我在1994和1995年製造了因特網危機感。這不是為了讓人們麻痺或不高興，而是激勵他們去行動。領導人需要營造一個讓人能分析形勢和發展快速反應的環境。
像別人一樣，我也喜歡好消息，但好消息也使我心存疑慮。我想知道有什麼壞消息我沒有聽到。當某人發給我一封關於贏得一項業務的報告的電子郵件時，我總是會想有很多的業務沒有人給我發送有關的郵件，是不是意味著這些業務全部丟失了？這種反應似乎是沒有理由的，但我發現人們在面對隱含的壞消息時有傳送好消息的心理衝動，好像他們想借此減小打擊。好的電子郵件系統應保證壞消息更快抵達，但您的人員可能會不願告訴您壞消息。您必須始終樂意接納壞消息，並針對它採取行動。有時我認為作為首席執行官最重要的工作就是傾聽壞消息。如果您不對此採取行動，您的人最終將會不再告訴您壞消息，這將是破落的開端。
我的公司研製的每個產品都將在3年內變得陳舊。唯一的問題是我們使它們陳舊還是其他人使它們陳舊。在接下來的10年裡，如果微軟公司繼續保持領先地位，我們將經歷至少3個主要危機。這就是為什麼我們總要做得更好。詢問任何一個在微軟工作過的人，他都會告訴您如果我們有一個優秀品質的話，那就是我們始終認為自己是失敗者。我今天仍然認為我們是失敗者，就像在過去20年的每一天裡我都認為我們是失敗者一樣。如果我們不堅持這種看法，我們的競爭對手會吃掉我們的午餐。堅持聽取壞消息，在研究領域也一直追求長期的發展，我們用壞消息驅使自己把新特色納入我們的產品。可能有一天有人會使我們粹不及防，可能有一天某個急迫的暴發戶會把微軟趕出市場。我只希望這是在50年之後，而不是兩年或5年內。
商務啟示
◆一家公司應付突發事故的能力好壞直接反映了其競爭實力。
◆從戰略的高度來看，首席執行官的主要職責是發現壞消息，並鼓勵公司做出反應。必須鼓勵僱員既報喜又報憂。
◆公司的等級制度越是平等，僱員就越有可能傳送壞消息並採取行動。
◆個人主動性和責任心在促進討論的氣氛中得到發揮。
◆對有意義的失敗——實驗，實行獎勵。
診斷您的數字神經系統
◆在公司的任何一個地方，您的數字系統都能讓您瞭解到壞消息並盡快傳播它嗎？
◆您的數字系統能讓您集中必要的數據，協同小組共同快速地制訂方案嗎？
◆您能把不同部門和地理位置的虛擬小組集中起來嗎？
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