要麼高速前進，要麼失敗。這個結論恰恰跟「超過危險」相反。
——理查德·麥克金，朗訊技術公司董事長兼首席執行官
客戶需要物美價廉的產品，並且立刻就要。任何一個商人，無論他是製造商、服務商，或者是供應商，都必須在保持物美價廉的同時盡可能地減少產品上市的時間。在過去10年裡高質量、低成本逐漸成為商業的標誌，而信息技術的最大貢獻就在於加速了這種轉變。
沒有哪種工業像汽車業那樣具有減少時間和提高質量的雙重壓力。80年代，日本的汽車設計更新穎，其質量不斷提高，相比之下，美國同行則要遜色得多。這是因為日本的汽車製造商從提出新車型構想到批量生產只需3年時間，而美國通常要花4∼6年的時間，其成本也比日本高。
美國公司對此做出了反應。他們克服了存在於組織中諸如設計、製造及銷售渠道之間的障礙，提高了與外部合作夥伴之間的聯繫。設計師、工程師、供應商、製造商及其他一些團體開始使用電子通信這一手段組成一個更為緊密的工作團隊，並因此將產品從設計到銷售的週期縮減了一多半的時間。通過對技術，包括汽車的計算機輔助設計（CAD）的使用，使汽車業中其他過程也得到了顯著的提高。工程師使用CAD的3維模型功能，無需手工製作模型就可設計出一輛汽車。設計師檢查各部位是否能夠有效地結合，同時無需製造一些特殊的工具就能更改部分設計。使用數字信息流大大提高了支持系統的效率，這一點在第十二章中有更為詳盡的闡述。但是值得注意，汽車製造商與供應商之間的電子鏈接已經把零部件交付中的出錯率降低了72％，把每週每輛汽車的勞工成本節約了8小時。
消費者的受益是得到生產得更快更好的汽車。福特公司的快速、先進在整個汽車界具有相當的代表性。在1990年，福特公司生產一輛汽車從提出構想到交付客戶要花5年多時間，每100輛汽車有150處缺陷，或者每輛汽車有1．5處缺陷。截止到1998年，福特公司已將其生產週期縮短了大半時間，甚至不到24個月。其缺陷率也從100輛汽車150處缺陷下降到81處。豐田汽車公司在使用信息系統方面已有了一個良好的開端，在同一時期降低了相當百分比的次品率，並且其質量居於行業中的領先地位。與此同時，汽車行業的整體次品率降到小於1％。１
１本節的材料來源包括《新興的數字化經濟》，美國商務部，1998年4月。也可在http://www.ecommerce.gov/dane3.htm得到這個文件，以及《J·D·鮑爾和同仁公司初期質量研究》，1987∼1997。
在日益增長的複雜性面前保持高速
在一些工業當中，面對呈天文數字增長的複雜性，產品發行很難與市場保持同步。就拿英特爾公司來說，它生產的芯片一直保持著90天這樣一個固定的生產週期，其芯片被配備在大量PC機上。儘管微處理器的複雜性持續上升。他們還是期望保持這一生產率。芯片中晶體管的數目已經從1978年的8086芯片裡的2．9萬個上升到1998年的奔騰芯片裡的750萬個，在這20年裡微處理器的性能也提高了1萬倍。到2011年，英特爾公司預期開發出容納10億晶體管的芯片。這種指數級的增長源於摩爾定律。該定律指出。微芯片的性能每18到24個月就能翻一番。據此定律類推下去，如果汽車和食品也擁有和個人電腦一樣的發展趨勢，那麼，一輛中型汽車將只值27美元，而一盒麥片將只值1美分。
英特爾公司在把越來越多的晶體管塞到僅僅指甲蓋那麼大的芯片裡的同時，採用了多種管理手段。產品以及數字技術來維持其效率。70年代，英特爾實驗室裡的技術師們穿著工作服，拿著鑷子從一個工序到下一個工序夾取硅晶片。今天，英特爾公司的技術師們的工作環境比最好的手術室還要乾淨100倍，他們穿著的則是在人們可以在英特爾公司的電視廣告裡看到的那種「兔子服」，真正的服裝是白色的。英特爾宣稱，工作服在放到營銷人員近前時才變出閃亮的金屬色澤。現在，機器人來完成各道工序之間大量的晶片輸送工作。
每一代芯片都要求成本高達10億美元的高產量工廠來製造。1998年，英特爾公司發表了一項創新的「精確複製」策略，該策略使英特爾公司的各個芯片工廠在質量和效率上維持一致的水平。一個新的芯片從開發出來到出產於不同的製造工廠，有可能存在著成百上千個出錯的環節，為了避免這些錯誤，英特爾公司很早就著手於製造設備的管理，確保將每個生產程序的可信度和高產量調整到最佳狀態。在所有工廠中精確複製那些最佳的生產環節，這樣一來，英特爾公司就可以把已經得到最好實踐的高產模式即時提供給任何一家新工廠。
為了減少設計工作中的出錯環節，英特爾公司的微處理器產品部門中的高級副總裁阿爾伯特·於已經啟動了一項名為「開發2000」，或者稱為「D2000」的計劃，以保證每位設計工程師都能夠從公司裡最好的實踐中受益。通過對pentium和Pentium
Pro芯片的研究，英特爾公司發現，設計師通常遇到的問題中有超過60％的部分已經在其他小組那裡得到了解決。同樣，在任何一種存在人為因素的大規模設計或製造公司裡，您都很可能會發現和上述情況類似的重複勞動。
為了確保設計師們能夠在先前的基礎上展開工作，而不是每次都需要重新開始，阿爾伯特·於的部門創建了一種數據庫，容納了最著名的技術處理方法。他們還使用一種瀏覽界面來保證從它的6個不同設計場地都可以存取數據。英特爾公司還開發了一些軟件工具預先對電路設計的正確性進行校驗，跟蹤製造缺陷，識別製造過程中出現的問題，自1994年以來，上述所有這些包含在D2000計劃中的軟件工具已經幫助英特爾公司在新產品的研製中提高了近兩倍的速度。從芯片的最初設計到最終的批量生產，英特爾正在穩步實現D2000計劃的目標，這比起那種經過反覆修改最終定型的方式高明多了。
技術驅動對縮短上市時間所產生的影響不僅僅局限於製造業和高科技產業。在圖書出版業，信息工具已經把從手稿到樣書的週期減少到原來的一半，從18個月減少到9個月。而本書從定稿到出版甚至不到5個月。
將」第一」作為企業綱領
雖然銀行業長期以來一直是信息技術的大用戶，但是作為一個受管制的行業，他們向來缺乏一種創新的，或者說採用新程序或新服務來快速佔領市場的聲譽。布拉德斯科銀行則是值得一提的例外，它是巴西最大的一家銀行，擁有2000萬客戶。幾乎在創建伊始，它就把「搶佔市場」作為自己的行動綱領。
布拉德斯科銀行有近2200個分行，總共擁有687億美元資產，每天要為300萬用戶提供服務。1962年，它是巴西第一家使用計算機的私有公司。1982年，它率先提供了自動櫃員機服務和家庭銀行服務。巴西通貨膨脹的歷史因素迫使這裡的銀行每時每刻都需要得到最新的賬戶信息。甚至在今天，美國的許多銀行和其他公司在保持賬戶信息更新方面也無法達到巴西銀行現有的水平，布拉德斯科銀行有時被稱為「巴西最棒的銀行」，這是因為它利用技術為客戶開發新型服務的速度要比它的競爭對手們快得多。布拉德斯科銀行向客戶提供的不僅僅是傳統的銀行服務，它包括所有與金融相關的服務——並以此來保證其客戶的長期信賴和忠誠。
為了在競爭中居於領先地位，在市場上實現一個新設想即使只花6個月也顯得太久了，於是，布拉德斯科銀行開始著重於較短的開發週期——數周或數月時間而已。同時，銀行也需要將一項新產品或服務提供給它所有的長期客戶，因此它精心地計劃首次推出後勤工作。
布拉德斯科銀行針對小業務客戶開發出一種現金管理軟件來幫助他們進行收支結算。現在大約有4100人使用這種程序。它還為其他一些客戶開發出一種工資卡，使公司僱員可以直接在布拉德斯科銀行的自動提款機上領工資，再也用不著銀行賬戶了，這種卡已經在大約1300家公司得到了應用，並迅速擴展到2000公司和100萬僱員。
在任何一種情況下，布拉德斯科都是第一家提供這類服務的銀行。
1996年，布拉德斯科銀行成為巴西第一家——也是全球第五家——使用因特網進行銀行服務的財務機構。1998年夏天，它成為全球第一家向盲人提供在線式服務的銀行，由一個語音合成器向他們大聲讀出萬維網頁面的內容。截止1998年，在它的44萬位在線用戶中已經有35萬人通過因特網與銀行打交道，而不是原先的那種專門的撥叫式服務，使用因特網的客戶數字正在以每個月12％的速度增長。在巴西，在線式銀行獲得了比其他任何國家更快的理解和推廣。BradescoNet是布拉德斯科銀行的萬維網站點，您可以通過對它的訪問獲得極其廣泛的金融服務。
除了通常的銀行服務之外，布拉德斯科銀行還通過因特網提供了10種投資工具，其中包括因特網上的共同基金。它還和很多合作夥伴一起開發萬維網商店，這些商店可以通過BradescoNet或者合作夥伴自己的網站來訪問。每家合作公司——共有20家而且從1998年後期開始持續增長——提供一個產品目錄，銀行則做剩下的所有事情。客戶可以在任何一家在線式商店選購他需要的產品，與以往的不同之處是：支付是通過客戶銀行賬戶到合作公司銀行賬戶之間的基金過戶來實現的。因為與客戶的銀行賬戶存在一個直接的連接，購物者沒必要在線提供其信用卡號。BradescoNet可以幫助消費者購買任何商品——巧克力或者手機、支付電話費和水電煤氣費，甚至繳納像汽車費這樣的政府稅收。
有一個例子足以說明布拉德斯科銀行搶佔市場的願望，當很多人還在把因特網視為一種「娛樂園」時，它已經著手通過因特網提供服務了，這時其他一些銀行還在擔心因特網有可能會取代自己，而布拉德斯科銀行卻在勇往直前了。阿爾奇諾·羅德裡格斯·阿蘇考這樣說道：「我們經常從其他公司，尤其那些金融服務行業的公司那裡聽到這樣的抱怨——有些非金融領域的賣主借助技術繞過他們向他們的客戶提供直接的服務，我們不理這一套。在布拉德斯科銀行，我們採取先發制人的立場。如果我們消極等待別人先利用技術，那麼技術就是威脅。但如果我們用技術先發制人，設計出一些使銀行成為為客戶增值的中介人的服務項目，那麼技術則大有裨益。」
作為巴西最重要的商業網址，BradescoNet有機會發展成為一個樞紐站點——巴西客戶訪問因特網的首選途徑。還有比這個更好的保證客戶忠誠的方法嗎？
但這家銀行已經認識到，今後它需要更好地使用自己的數字神經系統。今天，布拉德斯科銀行搜集了大量有關客戶的信息，它是通過儲蓄、信用卡、貸款、保險等各項分離的業務實現這一點的。銀行的目標就是通過所有類型的交易搜集信息，最終勾畫出銀行客戶的全貌。在對客戶信息進行統計處理後，銀行可以提供更為集中的服務或者搭配出售新型服務，它的技術使它能夠快速開發這些新型服務。例如，銀行可以在對汽車保險支付進行認證後向客戶提供汽車貸款，哪怕他們已經從別的地方籌措到了購車的款項。針對那些在一定領域擁有大筆支付記錄的客戶，無論何時，只要他們有些什麼新行動，比如低息抵押貸款，銀行都能提供特惠的促銷舉措。
以往的客戶數據是銀行最有價值的資產之一。每一筆金融交易都保存在那裡。銀行需要設計一種系統以便有效地利用這些數據。該銀行的基礎設施以前是圍繞著垂直應用程序建立起來的，現在它計劃採納一種跨部門邊界的水平概覽，以便更好地理解作為銀行所有服務項目的總體用戶的客戶。布拉德斯科銀行將會花幾年的時間把所有的客戶信息整理在一起，此後它就可以很快設計並且實現那種更投合客戶胃口的服務。
壓縮週期時間
也許沒有哪個行業能像PC機業那樣在顯著地縮短產品週期了，這種縮短上市時間所導致的變化，必將使其他工業深受影響。在這種情況下，一個更好的數字信息流不僅僅使事情做得更好，它還應該成為成功的必須因素。
短短幾年裡，康柏公司計算機的產品週期已經從18個月降低到12個月，到1998年後期，他們又把商業產品週期降低到6∼9個且，把消費產品週期降低到4個月。如果還用以前那些老的信息系統，康柏公司需要花費45天才能把全球範圍內的銷售信息集中在一起，從而完成其產品規劃。等它能把自己的製造需求通知供貨商時，公司重要產品的4個月生命週期已過了一年了。在生產週期決定一切的一門工業裡，公司必須通過動態的計劃才能夠保持競爭力。
康柏公司實施了企業資源計劃（ERP）系統，該系統使用SAP軟件作為基礎。在製造行業，一個良好的ERP系統能夠跟蹤企業每天的運作過程，並使業務經理們能控制製造系統的反應方式。康柏公司的ERP系統尤其出色，它可以精確地安排生產計劃充分地利用生產能力，同時減少庫存，保證交貨時間。
康柏公司幾年前就已經開始推行這個ERP項，當時在它遍佈全球的辦事處和工廠中還使用著種種不同的財務和計劃系統。現在康柏公司已經把SAP軟件應用於它所有的工廠，包括它並購Tandem公司後得到的那家工廠。康柏公司同時還實施了一個生產規劃系統，該系統主要從SAP軟件中把供應、需求和製造功能合併到一個數據倉庫中去。
這種合併使康柏公司得以在全球範圍內保持所有數據的一致性，並且利用這些數據制訂生產和銷售計劃。系統合併之後，康柏公司原來45天的計劃週期立刻縮減至一周的時間。為了做長期銷售計劃以便做出實時的市場分析，一周內的銷售信息通常是必不可少的。即使如此，康柏還在繼續壓縮其製造週期。目前，來自供應商的材料每天都會得到處理，並據此編製計劃單。很快制訂計劃單的週期將下降到8小時，最終會達到4小時。
康柏公司在縮短常規計劃週期的同時，也在實施一個實時系統，好讓它能對計劃外的需求變動做出反應。公司想用同樣的數據源，每晚在午夜時相隔8小時分別為美國、歐洲和亞洲攝取各自的信息快照，以瞭解公司的投資能力和已接受的訂貨執行狀況。康柏公司正是根據這些實時數據而不是一周或者一天的老數據對市場做出反應。比如有一份意外的訂單，要求訂購7000台台式機，這時，公司就可以與供應商聯繫，取得實時數據，然後迅速決定公司是否能得到所有重要的零部件並及時交貨。
為了培養這種公司反應能力，康柏公司將其已有的電子數據交換（EDI）系統按照因特網協議和標準移植到了因特網上。EDI系統的複雜性將其反應能力限制在一周時間之內，而基於因特網的電子商務方案則幫助公司與其合作夥伴保持基幹事件的、實時的響應。訂單下達後，供應商可以像康柏的計劃者那樣立刻在外部網上看到這一新需求。
到1998年為止，約翰·懷特已經在康柏公司擔任了4年多的首席信息官，他把ERP系統的安裝比喻在一架噴氣式飛機飛行中更換它的機翼和引擎。即使在您安裝新系統的同時，您還必須保持公司的運作。在康柏公司的過渡期間，公司收入從70億美元上漲到350億美元，而且收購了DEC，後者已經開始以稍微不同的方式轉換到SAP去。
懷特勸告那些製造公司最好將整體的ERP包投入到一個領域，該領域可按銷售區域、銷售子公司或工廠劃分。一次性的完整投入總要比組織在購買、財務、製造等部門一步一步重複安裝要好得多。
一家公司可以採取兩種方法實現ERP系統，其一，從同一個賣主那裡購買所有的軟件模塊，這樣可以使您從集成中受益。其二，從不同的賣主那裡分別購買模塊，這樣可以保證所購買的每個模塊都是最好的。目前的趨勢是，為了方便集成，許多製造公司都從單一賣主那裡購買ERP系統。隨著越來越多的標準的開發和完善，它們正式代表商務信息，使用不同軟件包的方法將逐漸可行。
另一個要考慮的問題就是，您該在多大程度上把ERP系統按需定制。一些軟件包以這樣的方式讓您改裝定制，即隨著它們新版本的推出，您已改裝過的軟件仍能運行。可是在其他情況下，您將不得不重寫編碼，以便適應它們的新版本。這也是組件軟件應用所帶來的變革的一部分，在附錄中對此有所探討。即要使分離和保留您改裝了的模塊更容易執行，而不必在每次新ERP版本上市時都耗費巨資。
這兩個領域——軟件包之間數據的簡易交換，以及版本更迭後改裝的保留——是程序賣主與微軟公司之間尖端工作的體現。目前，我們正在聯手推出一些適合各個行業的先進的標準，以確保公司能最有效地利用它們的大型ERP系統以及相關投資。
提高能力並縮短時間
為了實現康柏公司實時執行的目標，超強的計算能力不可或缺。如果還使用老的微機系統，運行一個計劃週期需要8到10小時的時間，而康柏公司利用現有的尖端PC系統，把時間縮短為25分種。但是為了對那些不可預知的客戶需求做出即時的響應，康柏公司還需要常駐內存的、實時的數據庫。新的64位PC服務器軟件提供了強大的功能，可以使康柏公司在內存中對可能出現的最大商務問題進行處理，可以通過8000個組件數字、46個銷售區域、6個主要製造設施和12個分銷中心的任意組合來計算這個問題。
上述例證很好他說明了技術和商業是怎樣的密不可分，而技術又是怎樣促進商業發展的。如果沒有強大的處理器和數字信息流，康柏公司根本不可能縮短其商務週期。如果現在還得花8到10小時來完成以前那些工作，在此期間您又無法更新或者訪問數據庫，那麼您怎麼指望您的信息系統按照您的要求在這樣一個「及時交貨」的時代做出響應呢？
電子發行與訂閱技術是另一項對於康柏公司的未來具有決定意義的固素，它是連接ERP系統與計劃系統的橋樑。它能夠使公司以一種可靠的、接近於實時的方式抽取數據。一旦訂單或者庫存量的改變被確定下來，數據系統立刻將這一改變在網絡服務器上發表出來，這個消息隨後被服務器自動轉發到所有登記了接收通知的人員的PC機上。這項技術幫助康柏公司把信息複製給每一個需要它的人，同時避免在中心數據庫內產生大量負載。
今後，電子發行技術可以在同一商業領域內所有人（包括外部網上的供應商）的工作站上產生消息。康柏公司的顧客和供應商再也用不著一刻不停地監視著外部網站點還生怕漏過一丁點兒變化了。如果上述那個7000台微機的訂單現在到了的話，顧客和供應商的PC機上就會立刻產生一個實時的提示。
進一步縮短上市時間
儘管交付實際產品要花費一定的時間和精力，數字處理仍舊有可能戲劇性地縮短所有企業上市的時間。麻省理工學院尼古拉·尼葛羅龐帝在描述數字時代的產品和信息產品之間的不同時，將其類比為使原子旋轉（像汽車和計算機這樣的有形產品）和使比特旋轉（像財務分析和新聞廣播這樣的信息產品）之間的不同。原子產品的生產者尚不能把有形物體穿越空間傳送給客戶，但他們能夠以比特速度——各類數字協調——顯著地降低反應時間。幾乎所有用於產品生產的時間都存在於工作的協調之中，而不是實際的生產之中。英國政府經研究發現，把鋁礦從地底開採出來到製成擺在食品櫃上的罐頭盒大概需要一年的時間——這段時間幾乎都在書面程序的各步驟之間等候掉了。
良好的信息系統可以節省大量等待的時間。有形產品製造者們將會發現在線服務——又一項與原子式工作對立的比特式工作——像他們提供的有形產品一樣，將成為與「產品」和客戶經驗同等重要的組成部分。由於因特網而實現的快速交貨和與客戶的交流有效地把產品轉化為服務。產品公司應該確保他們的企業文化和基礎組織能夠支持更快的研究、分析、合作與執行，他們還應該將他們的網址作為產品開發和優化的有機部分來對待，而不是花哨的裝飾。
說到底，對公司而言最重要的「速度」問題指的是文化。它正在改變公司的內部觀點，使每個人都能夠意識到提高速度的迫切性。人們必須看到：如果您不能足夠迅速地響應客戶的需求（當然不能以犧牲質量為代價），就會被競爭對手取而代之。一旦思想方式適應了行動的需求。數字技術就可以讓您響應得更快捷。
商務啟示
◆所有企業挺進市場的時間都在縮短，無論它賣的是成品還是信息。使用數字信息率先佔據市場能夠從根本上提高您的競爭地位。
◆最重要的「速度」問題通常不是指技術而是文化。這個問題就是向每一個人證明：他們盡可能地高速前進正是其公司賴以生存的基礎。
◆建立ERP軟件包將幫助您逐步建立起對於財務數據的精確性和標準性的需求。
診斷您的數字神經系統
◆您是否在保證物美價廉的同時使用數字數據流，以獲取更快的營業好轉？
◆您是否擁有一個在製造商、供貨商、銷售商以及其他合作者之間的電子鏈接，從而使計劃週期得到壓縮？
◆您的數字系統能否使您對同樣8小時工作段裡的生產變化做出反應？
|
|
